Optimierung der Auftragsabwicklung durch die Anwendung von Process-Mining


Masterarbeit, 2020

230 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Formelzeichen und Abkürzungen

III Abbildungsverzeichnis

IV Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Motivation
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Gestaltungs- und Betrachtungsbereichs
2.1 Auftragsabwicklung
2.1.1 Definition Auftragsabwicklung
2.1.2 Prozessperformanceindikatoren der Auftragsabwicklung
2.1.3 Unterschiedliche Prozesse der Auftragsabwicklung
2.1.4 Auftragsabwicklungstypen
2.1.5 Herausforderungen der Auftragsabwicklung
2.2 Datenanalyse
2.2.1 Process-Mining
2.2.2 Einordnung der IT-Systeminfrastruktur in den Kontext von Process-Mining
2.2.3 Prozessuale Vorgehensweise zur Datenanalyse
2.2.4 Datenvorverarbeitung
2.3 Prozessoptimierung
2.3.1 Prozessverbesserung
2.3.2 Prozesserneuerung
2.4 Zusammenfassung und Zwischenfazit

3 Vorstellung und Bewertung der bestehenden Ansätze
3.1 Anforderung an ein Konzept zur Anwendung von Process-Mining in der Auftragsabwicklung
3.1.1 Auftragsabwicklungsprozessspezifische Anforderungen
3.1.2 Methodische Anforderungen
3.1.3 Datenanalytische Anforderungen
3.1.4 Zusammenfassung
3.2 Vorstellung bestehender Ansätze
3.2.1 Application of Process-Mining in Healthcare A Case Study in a Dutch (2008)
3.2.2 Process-Mining Applied to the Test Process of WaferScanners in ASML (2009)
3.2.3 Process Diagnostics: A Method based on Process-Mining (2009)
3.2.4 New Methodology for Modeling Large Scale Manufacturing Process: Using Process-Mining Methods and Experts’ Knowledge (2011)
3.2.5 Understanding Process Behaviours in a Large Insurance Company in Australia: A Case Study (2013)
3.2.6 Process-Mining for Manufacturing Process Analysis: A Case Study (2014)
3.2.7 A System Architecture for Manufacturing Process Analysis based on Big Data and Process-Mining Techniques (2014)
3.2.8 Fallstudie Stadt Lausanne: Prozessanalyse in Kombination mit Process-Mining (2018)
3.3 Bewertung und Zusammenfassung

4 Entwicklung einer Methodik zur Optimierung der Auftragsabwicklung
4.1 Anforderungen an die Methodik
4.1.1 Praxisbezogene Anforderungen
4.1.2 Methodenspezifische Anforderungen
4.2 Grobkonzept der Methodik
4.2.1 Referenzprozess
4.2.2 Vorgehensweise der Methodik

5 Detaillierung der Methodik zur Optimierung der Auftragsabwicklung
5.1 Zieldefinition und Geschäftsverständnis
5.1.1 Identifizierung der Forschungsfrage
5.1.2 Eingrenzung der Geschäftsprozesse
5.1.3 Zusammenstellung des Projektteams
5.2 Datenauswahl und Datenextraktion
5.2.1 Datenauswahl
5.2.2 Datenextraktion
5.3 Datenvorverarbeitung
5.3.1 Datentransformation
5.3.2 Datenvervollständigung, -bereinigung und -filterung
5.3.3 Erstellung einer durchgehenden Case-ID für eine end-to-end Prozessbetrachtung
5.4 Process-Mining und Prozessmodellanalyse
5.4.1 Erstellung des Prozessmodells
5.4.2 Berechnung vordefinierter PPIs
5.5 Interpretation und Prozessverbesserung

6 Anwendung und Reflexion der Methodik
6.1 Anwendung der Methodik
6.2 Kritische Reflexion der Methodik

7 Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Zusammenfassung der Forschungsarbeit
7.2 Weiterführender Forschungsbedarf

V Literaturverzeichnis

VI Anhang

II Formelzeichen und Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Gliederung der Forschungsarbeit

Abbildung 2.1: Auftragsabwicklung als Kernprozess eines Unternehmens

Abbildung 2.2: Kernprozess der Auftragsabwicklung nach Gaitanides

Abbildung 2.3: Einflussfaktoren auf die Prozessperformance nach Meier et al.

Abbildung 2.4: Fundament und Ziele der Prozessoptimierung in Anlehnung an Gaitanides

Abbildung 2.5: Auswirkung von kurzen Prozesszeiten

Abbildung 2.6: Vorgehensweise zum Prozessmanagement nach Hellmich

Abbildung 2.7: Darstellung der Prozessperformance nach Gaitanides

Abbildung 2.8: Einordung der Chargenfertigung in den Kontext der Fertigungstypen

Abbildung 2.9: Auftragsabwicklungsprozess in Anlehnung an Rehfeldt

Abbildung 2.10: Auftragsabwicklungsprozess nach Frese et al.

Abbildung 2.11: Konstruktionsarten und -phasen

Abbildung 2.12: AAP nach Schuh et al.

Abbildung 2.13: Auftragsabwicklungsprozess nach Mertens

Abbildung 2.14: Kreuzmodell einer Sachleistungsproduktion nach Grabner

Abbildung 2.15: Auftragsabwicklung in Industrieunternehmen nach Eversheim

Abbildung 2.16: Hervorhebung der technischen Auftragsabwicklung innerhalb der gesamten Auftragsabwicklung nach Eversheim

Abbildung 2.17: Zusammenfassende Übersicht der beschriebenen Auftragsabwicklungsprozesse

Abbildung 2.18: Auftragsabwicklungstypen und ihre Kundenentkopplungspunkte nach Schuh et. al

Abbildung 2.19: Ermittlung des Ist-Prozess-Modells durch Prozessentdeckung

Abbildung 2.20: Die drei Typen des Process Mining dargestellt in Bezug auf ihre Eingabe und Ausgabe: (a) Prozessentdeckung, (b) Übereinstimmungsprüfung und (c) Prozesserweiterung.

Abbildung 2.21: Beziehungsmatrix des Alpha-Algorithmus in Anlehnung an van der Aalst

Abbildung 2.22: KDD-Prozess nach Fayyad et al.

Abbildung 2.23: CRISP-DM Modell nach Chapman et al.

Abbildung 2.24: Das fünfstufige L* life-cycle-Modell zur Beschreibung eines Process-Mining-Projektes

Abbildung 2.25: Vorgehensweise der PM²-Methode

Abbildung 2.26: Darstellung einer Schleife im Prozessmodell

Abbildung 2.27: Darstellung der doppelten Ausführung von Aktivitäten nach van der Aalst

Abbildung 2.28: Parallele Ausführung von Aktivität c und d

Abbildung 2.29: Darstellung der Parallelität im Prozessmodell in Anlehnung an Medeiros

Abbildung 2.30: Darstellung des Non-free-choice Konstruktes in einem Petri-Netz

Abbildung 2.31: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und -verbesserung in Anlehnung an Imai

Abbildung 2.32: Barrierenportfolio nach Schmelzer und Sesselmann

Abbildung 2.33: Six Sigma Kurve mit 1,5 σ-Verschiebung

Abbildung 2.34: Vergleich der Merkmale zwischen Prozesserneuerung und -verbesserung nach Schmelzer und Sesselmann

Abbildung 3.1: Zusammenfassung der Anforderungen zur Bewertung bestehender Ansätze

Abbildung 3.2: Darstellung der Komplexitätsreduktion durch Anwenden des SOM-Clustering-Algorithmus

Abbildung 3.3: Auszug aus dem Testprotokoll der Halbleiterscheiben

Abbildung 3.4: Darstellung der Vorgehensweise der Methodik nach Bozkaya

Abbildung 3.5: Erstellung eines generischen Modells durch Process-Mining und Expertenwissen

Abbildung 3.6: Aufteilung der Fälle nach Bearbeitungsdauer und Auszahlungsbetrag

Abbildung 3.7: Vorgehensweise zur Fertigungsprozessanalyse mit Process-Mining nach Son et al.

Abbildung 3.8: Darstellung des Maschinenauslastung für die Aktivitäten A und B

Abbildung 3.9: Bewertungsübersicht der vorgestellten Ansätze

Abbildung 4.1: Anforderungen an die Methodik

Abbildung 4.2: Konzipierung der Methodik in Anlehnung an das PM²-Modell

Abbildung 4.3: Kapitelgliederung anhand der Vorgehensweise der Methodik

Abbildung 5.1: Gliederung zur Zieldefinition und zum Geschäftsverständnis

Abbildung 5.2: Dreistufiges Vorgehen zur Ableitung von PPIs aus Forschungsfragen

Abbildung 5.3: Prozessaktivitäten des eingegrenzten Geschäftsprozesses

Abbildung 5.4: Beispielhafte Darstellung der Projektorganisation in Anlehnung an Johanning

Abbildung 5.5: Mögliche IT-Systeminfrastruktur in Anlehnung an Straube und Doch

Abbildung 5.6: Benutzeroberfläche zur Bestimmung der jeweiligen Konstruktionsphasen

Abbildung 5.7: Eingabemaske zur Arbeitsvorgangsfolgebestimmung

Abbildung 5.8: Beispielhafte Darstellung der Bestellmaske einer SAP-Benutzeroberfläche

Abbildung 5.9: Datenerfassung von Prozessaktivitäten der technischen Auftragsabwicklung in den jeweiligen IT-Systemen

Abbildung 5.10: Wahl des Datenextraktionsumfanges von drei Monaten

Abbildung 5.11: Exemplarischer SQL-Code zur Datenextraktion aus dem Konstruktionsbereich

Abbildung 5.12: Homogenisierung der Zeitstempelformate aus verschiedenen Eventlogs in das MXML-Format

Abbildung 5.13: SQL-Code zur Filterung unvollständiger Dateneinträge

Abbildung 5.14: Unterschiedliche Eventlogs durch eine veränderte Reihenfolge der Filteraktivitäten

Abbildung 5.15: Normierung der Eventlogs auf die Attribute Case-ID, Aktivität, Startzeitstempel, Prozesskosten und Prozesskomplexität

Abbildung 5.16: Darstellung der Problematik des Zeitstempeltransfers

Abbildung 5.17: UML-Diagramme zur Darstellung der bereichsspezifischen Datengrundlage

Abbildung 5.18: Aggregierte, durchgängige Gesamt-Case-ID für Szenario (i)

Abbildung 5.19: Aggregierte, durchgängige Gesamt-Case-IDs für Szenario (ii)

Abbildung 5.20: Aggregierte, durchgängige Gesamt-Case-ID für Szenario (iii)

Abbildung 5.21: Komplexitätszunahme aufgrund von Sub-Case-IDs

Abbildung 5.22: Erstellung einer durchgehenden Case-ID auf Basis der Bestellnummer

Abbildung 5.23: Ausschnitt aus einer beispielhaften Darstellung eines Prozessmodells der technischen Auftragsabwicklung

Abbildung 5.24: Identifizierung der Iterationsschleifen für Prozessinstanzen im Process-Mining-Tool Disco

Abbildung 5.25: Vorgehensweise für die Interpretations- und Prozessverbesserungsphase

Abbildung 5.26: Beispielhafte Darstellung der am häufigsten vorkommenden Prozessabfolgen in Anlehnung an Bozkaya

Abbildung 6.1: Darstellung der durchschnittlichen Prozesszeit

IV Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Definition der Prozessperformanceindikatoren in Anlehnung an Schmelzer und Sesselmann

Tabelle 2.2: Auszug aus einem Eventlog

Tabelle 2.3: Veranschaulichung des Sigma-Levels nach Melzer

Tabelle 3.1: Leerlaufzeiten der Maschine 1596 für vier Testvarianten

1 Einleitung

Einleitend zur vorliegenden Masterarbeit erfolgt zuerst die Einführung in das Themengebiet. Hierzu wird in Kapitel 1.1 die Ausgangssituation und Motivation der Arbeit dargelegt. Daraufhin wird die Zielsetzung in Kapitel 1.2 erläutert und der Aufbau der Arbeit in Kapitel 1.3 vorgestellt.

1.1 Ausgangssituation und Motivation

Der fortschreitenden Globalisierungsprozess und der hieraus resultierende Wettbewerbs- und Kostendruck stellen heutige produzierende Unternehmen vor schwierigen Herausforderungen.[1] Da sich Unternehmen in Hochlohnländern im Hinblick auf die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in den seltensten Fällen durch eine Kostenführerschaft differenzieren, sind Indikatoren wie hohe Liefertermintreue, kurze Lieferzeiten und kundenindividuelle Lösungen bei gleichbleibender Produktqualität entscheidende Faktoren, Kundennutzen zu stiften und nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Diesen erhöhten Anforderungen können Unternehmen in der betrieblichen Praxis nicht immer gerecht werden. Beispielsweise zeigt eine Untersuchung des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWTH Aachen aus dem Bereich Werkzeugbau, dass gut jede vierte Lieferung nicht termintreu ist.[2] Darüber hinaus spiegeln sich die erhöhten Kundenanforderungen sowie globalen Aktivitäten des Unternehmens auch in den operativen Prozessen wider. So nimmt die Zahl der Prozessflüsse sowie ihre Komplexität in Unternehmen immer weiter zu.[3] Eine entsprechende Handhabung komplexer Unternehmensprozessen wird daher immer wichtiger, weswegen die Beherrschung der zunehmenden Prozesskomplexität von vielen Unternehmen als eine fundamentale Aufgabe wahrgenommen wird.[4] Weiterhin zeigen Untersuchungen des WZLs, dass selbst lokale, kleinere Unternehmen von einer deutlichen Prozessintransparenz geprägt sind und sich neben den festgelegten Ablaufstrukturen eigene Kommunikationsstrukturen herausbilden.[5] Um dieser markt- und prozessseitig induzierten Herausforderung entgegenzutreten und weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es zwingend notwendig, sich an die erhöhten Marktanforderungen anzupassen, indem die Prozessperformance in Unternehmen signifikant gesteigert wird.[6]

In einer Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitsorganisation (IAO) mit 193 produzierenden Unternehmen, konnte die Wichtigkeit einer hohen Prozessperformance im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen betont werden. Durch den zunehmende Kosten- und Effizienzdruck werden Unternehmen gezwungen, ihre Geschäftsprozesse stetig zu optimieren und hierdurch ihre Produktivität zu steigern. Indikatoren wie Liefertermintreue, kurze Durchlaufzeiten sowie eine hohe Prozesstransparenz wurden in der Studie als die wichtigsten Ziele von Prozessoptimierungen zur nachhaltigen Sicherstellung des Unternehmenserfolges bewertet.[7] Die Tatsache, dass Indikatoren wie eine kurze Durchlaufzeit im Auftragsabwicklungsprozess ein zunehmend wichtigeres Kriterium bei der Vergabe von Aufträgen darstellen, hebt die Wichtigkeit einer hohen Prozessperformance im Hinblick auf den Unternehmenserfolg noch einmal hervor.[8]

Im Forschungsprojekt ProAktiw konnte nachgewiesen werden, dass der Auftragsabwicklungsprozess eine elementare Rolle im Hinblick auf die Prozessperformancesteigerung im Unternehmen einnimmt.[9] Als Kernprozess eines Unternehmens umfasst die Auftragsabwicklung dabei alle Geschäftsaktivitäten zur Erfüllung von Kundenaufträgen vom Zeitpunkt der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang des Leistungsentgeltes. Wesentlich für eine Steigerung der Prozessperformance im Unternehmen sind Prozessoptimierungen. Heutige Ansätze zur Prozessoptimierung beziehen sich jedoch in 98% der Fälle lediglich auf den Produktionsbereich sowie produktionsnahe Bereiche und vernachlässigen daher eine gesamtheitliche Betrachtung des Auftragsabwicklungsprozesses.[10] Die nicht berücksichtigten, indirekten, nicht wertschöpfenden Unternehmensbereiche zeigen jedoch, verglichen mit den wertschöpfenden Bereichen, einen größeren Anteil an der Gesamtdurchlaufzeit auf.[11] Aufgrund einer mangelnden end-to-end Betrachtung unternehmerischer Kernprozesse bei Prozessoptimierungen bleiben folglich Optimierungspotenziale oft verborgen, weshalb Prozessoptimierungsansätze in der Praxis in den meisten Fällen nicht die gewünschten Prozessperformancesteigerungen erzielen. Bei der end-to-end Betrachtung von Prozessen ist in erster Linie nicht das Ende an sich entscheidend, da rein formal gesehen ein Prozess per Definition ein Anfang und ein Ende hat. Vielmehr ist gemeint, dass am Anfang ein entsprechender Kundenbedarf und am Ende eine Leistung steht, die diesen Bedarf deckt.[12]

Um die Wirksamkeit von Prozessoptimierungen zu erhöhen, braucht es eine reliable, faktenbasierte und objektive Analyse von Geschäftsprozessen. Bisherige Prozessoptimierungsansätze weisen dagegen eine mangelnde Objektivität in Prozessanalysen auf. Zudem sind traditionelle Prozessoptimierungsansätze von einer hohen Heuristik und einer subjektiven Vorgehensweise bei Geschäftsprozessanalysen gekennzeichnet.[13] Daher versprechen bisherige Methoden zur Prozessoptimierung im Hinblick auf eine objektive Verbesserung der Prozessperformance nicht immer evidente Ergebnisse, weshalb Prozessineffizienzen und Schwachstellen oftmals verborgen bleiben.[14] Eine objektive Aufnahme der Prozesse ist insbesondere zur vollständigen Prozesstransparenz notwendig, um richtige Maßnahmen zur Soll-Prozessgestaltung abzuleiten, sowie entsprechende Lösungsansätze pointierter in suboptimalen Ist-Geschäftsprozessen anzuwenden. Ziel ist es daher, eine objektive Bewertung der Prozessgüte zu gewährleisten, um verlässliche und effektive Schlüsse für eine Modifikation von Auftragsabwicklungsprozessen zu treffen und um Prozessperformancesteigerungen zu erzielen.[15]

Einen möglichen Ansatz diesen Herausforderungen entgegenzutreten bietet Process-Mining. Process-Mining ist eine Technologie, die mittels Ereignislogs aus IT-Systemen Geschäftsprozesse analysieren und visualisieren kann.[16] Process-Mining setzt dort an wo traditionelle Prozessoptimierungsansätze an ihre Grenzen stoßen, in dem eine durchgängige Herangehensweise für Prozessoptimierungen im Unternehmen ermöglicht wird. Durch datengetriebene Geschäftsprozessanalysen ist eine maximale Objektivität sowie Transparenz gewährleistet. Hierdurch können Prozessschwachstellen aufgedeckt und durch zielgerichtete Maßnahmen eliminiert werden. Zudem ermöglichen datenbasierte Entscheidungen schnellere und genauere Reaktionen auf sich ändernde Kundenbedürfnisse, was zukünftig ein Schlüsseldifferenzierungsmerkmal für Unternehmen darstellt.[17]

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Ausgehend von der in Kapitel 1.1 aufgezeigten Motivation, soll eine Methodik zur Anwendung von Process-Mining in der gesamten Auftragsabwicklung konzipiert werden. Übergeordnetes Motiv hierfür ist eine Steigerung der Prozessperformance der Auftragsabwicklung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg durch das Anwenden des datenbasierten Prozessoptimierungsansatzes. Hierfür gilt es Indikatoren zu definieren, die für die Prozessperformance maßgeblich sind. Vor dem Hintergrund, dass die Auftragsabwicklung als Kernprozess eines Unternehmens eine zentrale Rolle hinsichtlich der Prozessperformance im Unternehmen spielt, ergibt sich die Forschungsthematik der vorliegenden Arbeit.

Das Ziel der Arbeit ist es entsprechend eine Vorgehensweise zu entwickeln, wodurch eine end-to-end Anwendung von Process-Mining in der Auftragsabwicklung gewährleistet wird. Nach einer reflektierten Darstellung des theoretischen und praktischen Zusammenhangs, wird die Methodik zur Zielerschließung in wissenschaftlicher Form hergeleitet und ausgearbeitet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Folgenden wird der strukturelle Aufbau der Arbeit vorgestellt. Die vorliegende Ausarbeitung gliedert sich in sieben Kapitel, deren Chronologie in Abbildung 1.1 übersichtlich dargestellt ist.

Nachdem die Ausgangssituation und die Zielsetzung in Kapitel 1 geschildert wurden, wird im Rahmen der theoretischen Gestaltungs- und Betrachtungsbereiches auf die Themenbereiche Auftragsabwicklung, Datenanalyse und Prozessoptimierung eingegangen. Hierdurch wird die Grundlage für ein einheitliches Verständnis der Theoriezusammenhänge sichergestellt. Abgeschlossen wird Kapitel 2 durch ein Zwischenfazit, in dem die wesentlichen Aspekte des Theorieteils zusammengefasst werden.

In Kapitel 3 werden bestehende Ansätze der Anwendung von Process-Mining zur Prozessoptimierung vorgestellt. Zunächst werden in Kapitel 3.1 sechs Anforderungen, die es im Rahmen des Konzeptes zur Anwendung von Process-Mining in der Auftragsabwicklung zu erfüllt gilt, aufgestellt. Die bestehenden Forschungsbeiträge aus der Literatur werden daraufhin präsentiert und anhand der aufgestellten Anforderungen bewertet. Infolgedessen wird das resultierende Forschungsdefizit für die vorliegende Arbeit abgeleitet.

Eine Methodik zur end-to-end Anwendung von Process-Mining in der Auftragsabwicklung stellt den Kern dieser Arbeit dar. Um den Forschungsdefiziten gerecht zu werden und die Zielsetzungen zu erfüllen werden in Kapitel 4 zunächst Anforderungen an die zu entwickelnde Methodik definiert. Danach wird die grobe Konzipierung der Methodik, basierend auf einem Referenzprozess der Datenanalyse, wissenschaftlich hergeleitet und vorgestellt.

Anschließend an das Grobkonzept folgt deine Ausdetaillierung in Kapitel 5. Es werden die einzelnen Schritte der Methodik näher erläutert und plausibilisiert.

In Kapitel 6 wird die entwickelten Methodik validiert. Hierbei werden Sachverhalte aufgeführt, die es in der Umsetzung der Methodik zu beachten gilt. Abschließend werden in Kapitel 7 die Forschungsergebnisse zusammengefasst und der weitere Forschungsbedarf aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Gliederung der Forschungsarbeit

2 Grundlagen des Gestaltungs- und Betrachtungsbereichs

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine Methodik zur Anwendung von Process-Mining end-to-end in der Auftragsabwicklung zu entwickeln. Zur Einordnung der Arbeit und zum besseren Verständnis sollen in diesem Kapitel einführend grundlegende Aspekte des Gestaltungs- und Betrachtungsbereiches erläutert werden. Dazu wird in Kapitel 2.1 auf die Auftragsabwicklung eingegangen. Anschließend wird in Kapitel 2.2 das Thema Datenanalyse behandelt. Kapitel 2.3 widmet sich der Prozessoptimierung, wobei die Themen Prozesserneuerung und Prozessverbesserung ausdetailliert werden. Kapitel 2.4 fasst die vorangegangenen Kapitel abschließend zusammen.

2.1 Auftragsabwicklung

Das folgende Kapitel widmet sich der Ausarbeitung der Auftragsabwicklung in produzierenden Unternehmen. Hierzu werden zunächst verschiedene Definitionen zur Auftragsabwicklung aufgeführt und die grundlegenden Prinzipien der Auftragsabwicklung charakterisiert. Daraufhin werden die unterschiedlichen Prozesse in der Auftragsabwicklung erläutert und charakteristische Auftragsabwicklungstypen vorgestellt. Hieraus werden schließlich Herausforderungen der Auftragsabwicklung deduziert.

2.1.1 Definition Auftragsabwicklung

Die Auftragsabwicklung lässt sich in der Literatur nicht einheitlich definieren.[18] Aufgrund der Tatsache, dass Auftragsabwicklungsprozesse in hohem Maße vom Umfang, Produkt, Branche und Fertigungstyp des Auftrags beeinflusst werden und damit verbunden unterschiedliche Sichtweisen auf den Auftragsabwicklungsprozess herrschen, variieren die Definitionen von Wissenschaftlern und Autoren.[19] Es gibt folglich keine allgegenwärtigen Prozessabläufe in der Auftragsabwicklung, die für jedes Unternehmen, jedes Produkt oder jeden Bestellvorgang in gleicher Weise maßgeblich wären.[20] Konsens besteht jedoch darüber, dass die Auftragsabwicklung sämtliche Prozesse zur Erfüllung von Kundenaufträgen umfasst, d.h. sich vom Zeitpunkt der Auftragsübermittlung des Kunden bis hin zum Zahlungseingang des Leistungsentgeltes beim Lieferanten erstreckt. Dissens herrscht insbesondere darüber, was die einzelnen Funktionen innerhalb der Auftragsabwicklung sind und welche konkreten Ausprägungen die unternehmerischen Kernprozesse haben, da diese in hohem Maße vom Auftragsabwicklungstyp und den unternehmensinternen Prozessabläufen abhängig ist.[21] Infolgedessen sind verschiedene generische Grobabläufe der Aktivitäten für die Auftragsabwicklung in der wissenschaftlichen Literatur vorzufinden, auf die beispielhaft in Unterkapitel 2.1.3 genauer eingegangen wird.

So unterscheiden sich Auftragsabwicklungsprozesse in der Industrie, im Dienstleistungsbereich sowie im Onlinehandel erheblich voneinander.[22] Innerhalb einer Branche herrschen in den meisten Unternehmen jedoch zumindest vergleichbare Auftragsabwicklungsprozesse.[23] In einem Handelsunternehmen bestehen die Kernaufgaben beispielsweise im Beschaffen, Lagern und anschließendem Verkaufen von Waren.[24] Der Wertschöpfungsprozess eines Dienstleistungsunternehmens wie zum Beispiel einer Unternehmensberatung hingegen umfasst, anders als in Industrieunternehmen, immaterielle Güter. Charakteristisch sind in diesem Segment Menschen sowie ihr Sachverstand und ihre Erfahrungen. Industrieunternehmen hingegen zeichnen sich durch den Einsatz von Maschinen und Produktionsgütern aus, die durch einen Transformationsprozess in einem Endprodukt resultieren. Industrieunternehmen haben somit eine Schnittstelle zur Produktion, die bei Dienstleistungs- und Handelsunternehmen fehlt.[25] Daher ist es für eine deckungsgleiche Auffassung essenziell, die Perspektive auf die Auftragsabwicklung näher zu spezifizieren.

Abzugrenzen ist der Begriff der Auftragsabwicklung im Kontext von E-Commerce bzw. Internethandel. Der Auftragsabwicklungsprozess wird in diesem Zusammenhang auch als Fulfillment, Order Process bzw. Order to Payment-Process bezeichnet.[26] Nach Baumgartner beginnt der Auftragsabwicklungsprozess im E-Commerce bei der Bestellung über das Internet und geht weiter über Lagerung, Kommissionierung, Transport sowie Auslieferung und Zahlung und umfasst zudem den After-Sales-Service.[27] Hierbei ist zu erwähnen, dass der überwiegenden Literatur das einheitliche Verständnis entnommen werden kann, dass After-Sales-Leistungen, anders als im E-Commerce, von der Auftragsabwicklung getrennt werden und somit einen eigenständigen Auftragsabwicklungsprozess bilden.[28] Um im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit ein übereinstimmendes Verständnis zu erzeugen, werden im Folgenden produzierende Industrieunternehmen betrachtet, deren Kundenaufträge durch materielle, zu produzierende Produkteinheiten erfüllt werden.

2.1.1.1 Allgemeine Definitionen zur Auftragsabwicklung

Prinzipiell bezeichnet der Begriff Auftragsabwicklung den „ vom Kunden induzierten Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens, der vom Auftragsanstoß bis zur Fertigmeldung sämtliche Entscheidungs- und Realisationshandlungen, die unmittelbar mit der zu erbringenden Leistung in Beziehung stehen, vom Auftragsanstoß bis zur Fertigung […]“.[29] Aufgabe der Auftragsabwicklung ist nach Wildemann die Verknüpfung zwischen Unternehmen und Markt, indem die vom Kunden gestellten Anforderungen, Aufträge und Anfragen in innerbetriebliche Handlungsanweisungen umgesetzt werden.[30] Die Ziele der Auftragsabwicklung definiert der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) als „[…] Erfüllung der vertraglich fixierten Liefer- und Leistungsverpflichtungen eines Unternehmens gegenüber den auftraggebenden Kunden unter Berücksichtigung von übergeordneten gesetzlichen, rechtlichen und betrieblichen Vorschriften, Regeln und Auflagen.“[31] Somit hat die Auftragsabwicklung als Kernprozess im Unternehmen maßgeblichen Anteil am Erfolg des Unternehmens und wird durch eine Vielzahl von Faktoren wie ablauforganisatorische Infrastruktur, personelle Infrastruktur oder der Abwicklungsart beeinflusst.[32] Da der Begriff der Auftragsabwicklung in der Literatur nicht einheitlich definiert wird und das Verständnis kontextabhängig variiert werden im Folgenden verschiedene Definitionen von unterschiedlichen Autoren und Wissenschaftlern herangeführt und voneinander abgegrenzt.

Pfohl unterscheidet bei der Definition der Auftragsabwicklung die Sichtweise der Distributions- und Produktionslogistik. Im Bereich der Distributionslogistik wird die funktionelle Ebene der Auftragsabwicklung hervorgehoben. So wird die Auftragsabwicklung als „Übermittlung und datenmäßige Bearbeitung und Kontrolle der Aufträge vom Zeitpunkt der Auftragsaufgabe beim Kunden bis zur Ankunft der Sendungsdokumente und Rechnungen beim Kunden[33] definiert. Der Formularfluss bildet somit den Schwerpunkt der Auftragsabwicklung aus distributionslogistischer Sicht. Aus Sicht der Produktionslogistik definiert Pfohl die Auftragsabwicklung als eine „ marktgerechte Steuerung und Planung der Material- und Informationsflüsse vom Rohmateriallieferanten bis zum Endkunden “. Er beschreibt die Auftragsabwicklung als einen zentralen Bereich zur Erfüllung der Leistungsverpflichtung und betont die Interdependenz zu nahezu sämtlichen Unternehmensbereichen, die sowohl direkt an der Leistungserstellung beteiligt sind als auch zu angrenzenden administrativen Bereichen, welche die entsprechenden Daten und Informationen bereitstellen und kontrollieren. Ähnlich wie Wildemann sieht auch Pfohl die Auftragsabwicklung als ein Bindeglied zwischen externen Informationen aus dem Markt und ihrer entsprechenden internen Umsetzung. Innerhalb der produktionslogistischen Sicht unterscheidet Pfohl zwischen einer technischen und einer kaufmännischen Auftragsabwicklung, wobei der technische Bereich die Angebotsschreibung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Beschaffung, Fertigung und Montage sowie Versand umfasst. Die kaufmännische Auftragsabwicklung hingegen widmet sich der Kalkulation, dem Einkauf und der Finanzbuchhaltung.[34]

Auch Wildemann fasst den Begriff der Auftragsabwicklung relativ weit und definiert, dass es sich bei der Auftragsabwicklung um „ verkettete Aktionskomplexe in allen Bereichen der Unternehmung handelt “. Für ihn ist die Auftragsabwicklung der zentrale Aufgabenbereich zur Erfüllung der Leistungsverpflichtungen eines Unternehmens und fungiert als Bindeglied zwischen den externen Informationen und deren Umsetzung im Unternehmen.[35] Die administrativen Tätigkeiten spielen eine untergeordnete Rolle, weshalb die Tätigkeiten der Auftragsabwicklung nach dieser Definition den Schwerpunkt bei der Leistungserstellung des Kernproduktes haben. So kommen der Auftragsabwicklung nach Wildemann die Hauptaufgabe zu, die gesamte Steuerung der Material- und Informationsflüsse im Rahmen der Angebotsplanung, der Konstruktion, der Arbeitsvorbereitung, der Materialbereitstellung sowie der Produktion und Fakturierung zu steuern.[36]

Rehfeldt definiert die Auftragsabwicklung als einen bereichsübergreifenden Gesamtprozess, welcher sämtliche Arbeitsschritte für die Bearbeitung von Kundenaufträgen umfasst.[37] Alle Entscheidungs- und Durchführungsschritte vom Zeitpunkt der Annahme des Kundenauftrages bis zur Auslieferung des fertigen Produktes an den Kunden werden von der Auftragsabwicklung erfasst. Der Kundenauftrag als Grundlage der Auftragsabwicklung kann als Veranlassung einer Tätigkeitsfolge definiert werden.[38] Rehfeldt unterscheidet dabei zwischen einer technisch-operative Umsetzungen der Kundenanfrage (technische Auftragsabwicklung), als auch deren kaufmännisch-administrative Bearbeitung (administrative Auftragsabwicklung). Initiiert wird die Auftragsabwicklung durch einen Kundenauftrag, worauf ein Komplex an administrativ-kaufmännischen Bearbeitung folgt. Administrative Auftragsabwicklungsprozesse widmen sich der Kalkulation des Rechnungswesens. Das Rechnungswesen bzw. die Finanzbuchhaltung befasst sich mit der Fakturierung und überwacht die Zahlungsströme der Aufträge und dient somit als Unterstützungsprozess in der Auftragsabwicklung.[39] Die technisch-operativen Prozesse der Auftragsabwicklung umfassen hingegen die Planung Steuerung und Durchführung von Aktivitäten, die unmittelbar zur Befriedigung des Kundenauftrags notwendig sind.[40] Letztendlich ist es die Aufgabe der technischen

Auftragsabwicklung, den Kundenauftrag entsprechend den Vorgaben zu produzieren und das Produkt an den Kunden auszuliefern.

2.1.1.2 Definitionen zur kaufmännischen bzw. administrativen Auftragsabwicklung

Die Definition zur administrativ-kaufmännischen Auftragsabwicklung von Klee und Türks ist die in der deutschsprachigen Literatur am weitesten verbreitete Definition.[41] Hiernach beginnt die Auftragsabwicklung mit der Auftragsübermittlung und -prüfung und umfasst „[…] sämtliche administrative Tätigkeiten vom Zeitpunkt der Auftragserteilung des Kunden bis zur Ankunft der Ware und der Lieferdokumente beim Kunden “.[42] Der Ansicht des VDIs zufolge beginnen die Auftragsabwicklungsaktivitäten hingegen nach der Auftragserteilung bzw. nach dem Vertragsabschluss und enden mit der Übergabe des fertiggestellten Produkts an den Kunden.[43] Nach Auffassung von Brankamp beginnt die Auftragsabwicklung bereits mit der Angebotserstellung und umfasst im Gegensatz zu Klee und Türks neben den administrativen Tätigkeiten auch die an die Produktion angrenzenden Bereiche wie beispielsweise Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Beschaffung.[44]

Nach der Definition von Specht beinhaltet die Auftragsabwicklung alle administrativen Tätigkeiten von der Übermittlung des Kundenauftrages bis zum Eingang der Rechnung beim Kunden.[45]. Kargl hingegen verwendet einen ähnlichen, jedoch umfassenderen Auftragsabwicklungsbegriff. Zur Auftragsabwicklung zählt er das gesamte Spektrum an organisatorischen, planenden und ausführenden Maßnahmen, die einen Kundenauftrag oder eine interne Bedarfsmeldung von der erstmaligen Auftragsentgegennahme bis zur Auslieferung an den Kunden begleiten.[46]

Auch Otto definiert die Auftragsabwicklung in ähnlicher Weise. Nach dieser Definition ist die Auftragsabwicklung eine „ komplexe Abfolge von Aktivitäten, die erforderlich sind, um einen Kundenauftrag komplett zu bearbeiten“. Hiernach beginnt die Auftragsabwicklung mit dem Komplex der administrativ-kaufmännischen Bearbeitung des Auftrages, nach dem dieser vom Kunden initiiert wurde. Anschließend folgt eine Reihe an formellen Prüfungen hinsichtlich der Vollständigkeit und Richtigkeit an Daten, technische und terminliche Machbarkeit und Kreditwürdigkeit des Auftraggebers, wonach der Auftrag in das Auftragsabwicklungssystem eingepflegt werden kann. Die technisch-operative Auftragsabwicklung infolgedessen ist verantwortlich für die Herstellung bzw. Produktion des Kundenauftrags entsprechend den Vorgaben sowie anschließend das Produkt an den Kunden auszuliefern. Hierbei werden nach Otto die Prozesse Beschaffung, Produktion sowie Versand als relevant betrachtet. Nach Auslieferung der Auftragseinheit erfolgt eine erneute administrativ-kaufmännische Bearbeitung, indem die Rechnung erstellt und der Zahlungsfluss initiiert bzw. überwacht wird.

2.1.1.3 Definition zur technischen bzw. operativen Auftragsabwicklung

Nach Definition von Eversheim umfasst die Auftragsabwicklung „alle Tätigkeiten, die zur Erledigung einer Anfrage sowie zur Erledigung eines sich unter Umständen ergebenden Auftrages notwendig sind“. [47] Entsprechend wird nach dieser Definition die Auftragsabwicklung in einen kaufmännischen Bereich, für die Daten und Kontrollinformationen bereitzustellen sind und in einen technischen Bereich, die sich direkt mit der Leistungserstellung befasst, aufgeteilt. Die technische Auftragsabwicklung umfasst sämtliche Unternehmensbereiche, die ausgehend von der Erteilung des Konstruktionsauftrages bis zur Fertigmontage des Produktes an der Herstellung eines Erzeugnisses beteiligt sind. Zu diesen Bereichen zählt Eversheim die Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Teilefertigung und Montage. Die explizite Aufgabe der technischen Auftragsabwicklung sieht Eversheim darin, den Kundenauftrag entsprechend den Vorgaben zu produzieren und an den Kunden auszuliefern.[48].

Dem VDI zufolge stellt die Auftragsabwicklung neben der Akquisition, Angebotsbearbeitung und dem Aftersales eines von vier Kernprozess im Unternehmen dar. Die Kernprozesse stehen in vielfältigen Wechselbeziehungen zueinander und bilden das Unternehmen als ein System von Prozessen ab (vgl. Abbildung 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Auftragsabwicklung als Kernprozess eines Unternehmens[49]

Als Kernprozesse werden hierbei all jene Prozesse bezeichnet, die eine Wertschöpfung für den Kunden erzeugen und damit zum konkreten Kundennutzen beitragen.[50] Im Detail bedeutet dies für den Auftragsabwicklungsprozess die terminliche Planung und Durchführung der einzelnen Arbeitsschritte zur Produktherstellung, Beschaffung der Ressourcen für den Produktherstellungsprozess sowie die termingerechte Auslieferung und Inbetriebnahme des Produktes beim Kunden.[51]

Eine weitere Sicht auf die Auftragsabwicklung wird von Schuh et al. über die Produktionsplanung und Produktionssteuerung (PPS) geliefert. Nach der Definition von Schuh et al. wird von der PPS die gesamte technische und kaufmännische Auftragsabwicklung von der Angebotsbearbeitung bis hin zum Versand des fertigen Erzeugnisses umfasst und unterstützt.[52] Schuh et al. teilen die Produktionsplanung- und steuerungsaufgaben dabei in direkte und indirekte Bereiche ein bzw. unterscheiden zwischen einer technischen und kaufmännische Auftragsabwicklung.[53] Direkte Bereiche umfassen jene Tätigkeiten, die unmittelbar an der betrieblichen Leistungserstellung bzw. an der Wertschöpfung am Produkt beteiligt sind. Die Aufgaben liegen in der mengen-, termin-, und kapazitätsmäßigen Planung und Steuerung der erforderlichen Prozesse für die Kundenanfrage.[54] Erlach spezifiziert diese Bereiche indem er alle produzierenden und logistische Tätigkeiten, die der „Handhabung, dem Transport, der Lagerung, der Bereitstellung und der Kommissionierung dienen “ zu direkten Bereichen zählt.[55] Indirekte Bereiche bzw. die kaufmännische Auftragsabwicklungen hingegen sind nicht unmittelbar an der betrieblichen Leistungserstellung beteiligt.[56] Sie widmen sich den Aktivitäten zu, die zur Erfüllung der Tätigkeiten im direkten Unternehmensbereich notwendig sind. Die Aktivitäten in den indirekten Unternehmensbereichen sind nicht an den physischen Materialfluss gekoppelt und dienen somit als Unterstützungsprozess.[57] Die kaufmännische Auftragsabwicklung widmet sich der auftragsbezogenen Datenverwaltung und stellt sicher, dass zur richtigen Zeit die richtigen Daten für die entsprechenden Mitarbeiter verfügbar sind. Als Beispiele für indirekte Unternehmensbereiche können Rechnungswesen, Buchhaltung, Datenerfassung, Datendokumentation und Datenverarbeitung genannt werden. In jedem Fall bestehen eine enge Verknüpfung und ein intensiver Austausch zwischen der technischen und der kaufmännischen Auftragsabwicklung, die durch bereichsübergreifende IT-Systeme unterstützt und gewährleistet wird.[58]

2.1.1.4 Weitere Definitionen zur Auftragsabwicklung

Eine andere Definition der Auftragsabwicklung liefert Gaitanides. Hierzu teilt er die Unternehmensaktivitäten in Kernprozesse sowie Supportprozesse ein. Anders als die Kernprozesse sind Supportprozesse an die unternehmensinternen Bereiche ausgerichtet und dienen als unterstützende Prozesse. Die Aufgaben von Supportprozessen sind beispielsweise das Betreuen des Personals, Sicherstellen der Liquidität, Bereitstellen von Ressourcen sowie die Informationsversorgung der Unternehmensbereiche. Kernprozesse hingegen sind auf die Erfüllung der Bedürfnisse externer Kunden ausgerichtet und haben eine direkte Schnittstelle zum Kunden. Sie leisten einen direkten Beitrag zu einer vom Kunden honorierten Wertsteigerung am Leistungsobjekt und haben somit unmittelbaren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.[59] Sie bedürfen jedoch der Unterstützung von Supportprozessen und stehen in enger Interdependenz zu ihnen. Die Auftragsabwicklung unterteilt Gaitanides in fünf Subprozesse des Kernprozess (vgl. Abbildung 2.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Kernprozess der Auftragsabwicklung nach Gaitanides[60]

Angebotsdefinition, Leistungsentwicklung, Leistungsherstellung und -vertrieb sowie Leistungsbereitstellung bilden zusammen den Kernprozess der Auftragsabwicklung im Unternehmen. Die Aufgabe und den Umfang des Auftragsabwicklungsprozesses definiert Gaitanides als „[…] die termingerechte und wirtschaftliche Abwicklung aller Hardware-, Software- und Dienstleistungsverträge, die vom Vertrieb oder externen Handelspartnern generiert werden. Der Leistungsumfang beinhaltet die Bearbeitung von Verträgen, die Disposition von Leistungen/Produkten, die Bereitstellung von Produkten/Leistungen und die ordnungsgemäße Rechnungserstellung sowie die Zuordnung der Kundenzahlung“. [61] Anhang 1 stellt zudem eine Alternativdarstellung des Auftragsabwicklungsprozesses nach Gaitanides dar.

Weiterhin ist bei der Definition des Leistungsangebotes die marktorientierte Identifikation und eine entsprechende Ausrichtung des eigenen Angebotsspektrums entscheidend. Die Entwicklung der Leistung erfordert eine kundenindividuelle Spezifikation von Produkten, die entsprechend in der vom Kunden gewünschten Qualität produziert werden können. Der Vertrieb und das Erbringen der Leistungen umfassen die Darstellung des Kundennutzens sowie die Auslieferung eines kundenspezifischen Angebots. Der vorgestellte Kernprozess der Auftragsabwicklung in Abbildung 3 ist eine generische Darstellung der Auftragsabwicklung. Die Subprozesse stellen daher eine Ausgangsbasis dar und können in Abhängigkeit vom Gesamtkontext des Prozesses weiter spezifiziert werden.[62] Die Ausprägung der einzelnen Subprozesse macht Hellmich anhand von drei Faktoren abhängig, wodurch Umfang und Inhalt der Auftragsabwicklung maßgeblich von diesen Faktoren beeinflusst werden.[63]

- Grad des Kundeneinflusses auf die Produktausprägung
- Auftragsabwicklungstyp
- Grad der Leistungssegmentierung

Der Grad des Kundeneinflusses bestimmt die Individualität des zu fertigenden Produktes und somit auch den Grad der Leistungssegmentierung. Dies hat unmittelbaren Einfluss auf die Auftragsabwicklung, da beispielsweise die Kundenanfrage nicht durch den Lagerbestand befriedigt werden kann und das zu fertigende Produkt so erst neu entwickelt werden muss, was zu einem anderen Kundenentkopplungspunkt führt. Der Zusammenhang zwischen diesen drei Faktoren und der Kausalität von Auftragsabwicklungstypen werden gesondert in Kapitel 2.1.4 behandelt.

Allan Scherr, ein Pionier in der Entwicklung von Betriebssystemen zur Automatisierung von Geschäftsprozessen bei IBM definiert den Prozess der Auftragsabwicklung anhand von vier Phasen. Diese beinhalten die Schritte Kommunikation eröffnen, Leistung verhandeln bzw. Leistung spezifizieren, Leistung herstellen sowie Leistung abnehmen. Änderungen auf Kundenoder Lieferantenseite können zu einem zusätzlichen fünften Schritt Leistung ändern während des Herstellens führen.[64] Im ersten Schritt wird die Auftragsabwicklung durch die Kommunikation des Kunden initiiert. Der Lieferant bzw. Produzent reagiert daraufhin mit einer Bestätigung bzw. mit Nachfragen, um die Anfrage zu spezifizieren. Das Ergebnis ist eine zwischen Kunde und Lieferant vereinbarte Leistung mit entsprechenden Abnahmekriterien. Hierauf wird seitens des Lieferanten die vereinbarte Leistung erbracht. Infolgedessen eröffnet der Lieferant die Phase Leistung abnehmen, worauf der Kunde die Leistung bestätigt und entgegennimmt oder die erbrachte Leistung ablehnt und nachverhandelt, was der letzten Phase Leistung ändern entspricht.[65]

In diesem Kapitel wurden verschiedene Definitionen und Sichtweisen der Auftragsabwicklung in produzierenden Unternehmen behandelt. Je nach Branche und Unternehmen variiert der Auftragsabwicklungsprozess zum Teil erheblich und ist daher vom situativen Ordnungsrahmen abhängig.[66] Dennoch verfolgt die Auftragsabwicklung als Kernprozess der betrieblichen Leistungserstellung das apodiktische Ziel Kundenwünsche zu erfüllen und dabei die Auftragsabwicklungskosten zu senken bei gleichzeitigem Gewährleisten einer hohen Produktverfügbarkeit.[67] Den vorgestellten Definitionen ist auch gemein, dass die Auftragsabwicklung „alle Organisationseinheiten umfasst, die an der Transformation von Aufträgen in verkaufsfähige Produkte beteiligt sind.[68] Entgegen der zum Teil in der Literatur vorhandenen Ansicht umfasst die Auftragsabwicklung in der vorliegenden Arbeit nicht nur die interne Produktionsplanung und -steuerung, sondern widmet sich allen, zur Abwicklung der Kundenanfrage notwendigen Prozessfolgen. Herausgearbeitet wurde insbesondere, dass sich diese Prozessfolgen im Wesentlichen in die zwei Bereiche technische und administrative Auftragsabwicklung gliedern lässt, die jeweils einen anderen Schwerpunkt im gesamten Prozessdurchlauf aufweisen und eng miteinander verknüpft sind. Entsprechend wird für das weitere Vorgehen im Rahmen der vorliegenden Arbeit das Verständnis der Auftragsabwicklung nach Eversheim übernommen, wobei der Fokus auf den technisch-operativen Prozessen der Auftragsabwicklung gelegt wird.

2.1.2 Prozessperformanceindikatoren der Auftragsabwicklung

Im vorangegangen Unterkapitel wurde eine Vielzahl an Definitionen zur Auftragsabwicklung aufgeführt, die jeweils einen anderen Blickwinkel auf die Auftragsabwicklung haben. Entsprechend wurden unterschiedliche Aspekte der Auftragsabwicklung hervorgehoben und betont. Um im weiteren Vorgehen ein kongruentes Verständnis darüber zu erzeugen, was einen erstrebenswerten Prozess auszeichnet und um eine objektive Bewertung des Prozessperformanceniveaus zu realisieren, sollen im Folgenden Prozessziele definiert werden. Durch mögliche Quantifizierungen anhand von sog. Prozesskennzahlen bzw. Prozessperformanceindikatoren (PPI) soll die Darstellung des Erfüllungsgrades von Prozessziele ermöglicht werden. Denn erst durch die Formulierung von Prozesszielen können Abweichungen in den Unternehmenszielen detektiert, die Prozessperformance sinnvoll gemessen und analysiert sowie Korrekturmaßnahmen im Sinne des Unternehmenserfolges eingeleitet werden.[69] Jedoch bleibt eine zielgerichtete Prozesszielformulierung, sowie eine adäquate Auswahl an PPIs, um die Prozessperformance entsprechend zu messen, sowohl in der Praxis als auch in der Literatur nach wie vor ein kontroverses Thema.[70] Ziel dieses Unterkapitels ist es daher Prozessziele und entsprechende Prozessperformanceindikatoren herzuleiten, die im weiteren Verlauf mit Hilfe der Daten aus Eventlogs von Prozessen bestimmt und quantifiziert werden können, um eine datenbasierte Analyse von Geschäftsprozessen durch Anwendung von Process-Mining zu ermöglichen.

2.1.2.1 Prozessperformance

Die Prozessperformance (dt. Prozessleistung) eines Geschäftsprozesses beschreibt die Leistungsfähigkeit von Prozessen im Unternehmen im Hinblick auf Effektivität und Effizienz hinsichtlich vordefinierter Prozessziele.[71] Obwohl diese nicht allgemeingültig für jeden Prozess definiert werden können, verfolgt dennoch jeder Geschäftsprozess das apodiktische Ziel, effektiv und höchst effizient einen Output zu generieren und so eine hohe Prozessperformance zu erreichen.[72] Allgemein stellt Effektivität den Zielerreichungsgrad dar und kann verstanden werden als Ausmaß der Erreichung der angestrebten Ergebnisse bzw. Ziele.[73] Die Norm DIN EN ISO 9000:2005 formuliert Effektivität als „ Ausmaß, in dem geplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse erreicht werden “. Hierbei spielt der Einsatz an Mitteln und Ressourcen eine untergeordnete Rolle, da es lediglich um die Zweckmäßigkeit und die Zielerreichung geht. Effektivität beantwortet somit aus Unternehmenssicht die Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“. Aus der Prozesssicht betrachtet, bedeutet eine hohe Prozesseffektivität, dass Geschäftsaktivitäten die Erwartungen und Bedürfnisse von Kunden erfüllen und gleichzeitig zur Erreichung der strategischen und operativen Geschäftsziele beitragen. In einer Formel kann Effektivität wie folgt beschrieben werden.[74]

Formel 1: Allgemeine Formel zur Bestimmung der Effektivität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Effizienz hingegen ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit. Die DIN EN ISO 9000:2000 definiert Effizienz als „Das Verhältnis zwischen dem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Mitteln“ Im Gegensatz zur Effektivität geht es beim Begriff der Effizienz somit um die Relation zwischen Inputfaktoren und dem Output. Wird das gleiche Ziel bzw. der gleiche Prozess mit geringerem Aufwand durchgeführt, gilt er als effizienter. Als Formel kann für die Effizienz daher Folgendes festgehalten werden. Vereinfacht adressiert Effizienz im unternehmerischen Kontext daher die Frage „Tun wir die Dinge richtig?“. Von der Prozesseffizienz ist es insofern abhängig, dass Prozesszielewirtschaftlich erreicht werden, d.h. mit einem geringstmöglichen Einsatz an Inputfaktoren wie Zeit, Material oder Personal, um ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis sicherzustellen.[75]

Formel 2: Allgemeine Formel zur Bestimmung der Effizienz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Beispiel aus der Produktionstechnik soll die Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten nochmals verdeutlichen. Falls es zu einem Maschinenstillstand in einem produzierenden Unternehmen kommt, hat dieses Unternehmen zwei Möglichkeiten. Zum einen ist es erdenklich, die defekte Maschine durch eine neue, funktionstüchtige Maschine zu ersetzen. Dies ist zwar effektiv, da es zur Zielerreichung (Fortführung des Produktionsprozesses) führt, aber hinsichtlich ökonomischer Aspekte nicht effizient, da eine Reparatur der ursprünglichen Maschine ebenfalls zum Ziel führt und vergleichsweise geringere Kosten verursacht.

Stausberg definiert Prozessperformance als „ das Ausmaß, in dem das Ergebnis des Prozesses in der Lage ist, die Anforderungen der internen oder externen Kunden dieses Prozesses zu erfüllen “.[76] Hoffmann untermauert diese Definition und beschreibt die Prozessperformance als „ bewerteten Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation “. Der Beitrag kann von Individuen, Gruppen von Mitarbeitern innerhalb der Organisation sowie von externen Gruppen erbracht werden.[77] Folglich geht es bei der Prozessperformance um den Beitrag eines Prozesses zur Zielerreichung eines Unternehmens bzw. eines Prozessziels. Die Ziele können dabei sowohl qualitativ als auch quantitativ sein und können neben finanziellen Aspekten auch nicht-finanzielle Aspekte umfassen. Gaitanides hingegen versteht unter der Prozessperformance die „tatsächliche Umsetzung des Inputs in den vordefinierten Output.“[78]

Gemessen wird die Prozessperformance anhand von definierten Leistungsparametern, indem das erreichte Zielausmaß des Prozesses (Ist) anhand von Kennzahlen gemessen und mit dem geforderten Ausmaß des Prozessziels (Soll) verglichen wird. In der Literatur werden diese Kennzahlen auch als sog. Prozesskennzahlen bzw. Prozessperformanceindikatoren bezeichnet.[79] Sowohl PPIs als auch Prozesskennzahlen werden in Kapitel 2.1.2.4 eingehender behandelt und in der vorliegenden Arbeit, wie auch in der Literatur, als Synonyme verwendet.[80] Im Folgenden wird lediglich der Begriff Prozessperformanceindikator (PPI) verwendet, um der Einheitlichkeit Rechnung zu tragen. Nach Heckl und Moormann sei mindestens ein PPI für jedes Prozessziel zu identifizieren, um die Prozessperformance adäquat zu bestimmen. Die Prozessperformance ist somit multidimensional, d.h. sie wird nicht anhand von nur einem PPI bestimmt, sondern setzt sich aus einer Vielzahl von PPIs zusammen.[81] Diese können sowohl qualitative Größen als auch quantitative Größen umfassen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird sich auf die quantitativen Prozessperformanceindikatoren fokussiert, da qualitative Messgrößen nicht durch Process-Mining bestimmt werden können. Für die PPIs sind zudem konkrete Zielwerte (Prozessziel) zu definieren, da der Informationsgewinn aus den PPIs hinsichtlich der Prozessperformance nur dann gegeben ist, wenn diese auch mit einem Richtwert zu vergleichen sind. So kann der aktuelle Status quo der Prozessperformance hinsichtlich den Prozesszielen reflektiert, bewertet und in einen Kontext gebracht werden.[82]

Die Kenntnis über die Prozessperformance ist Ausgangspunkt für die Steuerung und Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen bezüglich Geschäftsprozessen bzw. einzelnen Prozessebenen. Dabei kann ein Unternehmen, welches ein System aus verschiedenen Abteilungen, vernetzten Material- und Informationsflüssen und komplexen Prozessketten darstellt, von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst werden, die nicht immer direkt dem eigentlichen Prozess zuzuschreiben sind. So können Wechselwirkungen mit vorgelagerten Versorgungsprozessen, nicht oder nur schwer kalkulierbare Störungen wie beispielsweise Maschinenausfälle sowie die unterschiedliche Definition von PPIs bzw. Kontrollvariablen wichtige Einflussfaktoren sein, die bei der Beurteilung der Prozessperformance ebenfalls berücksichtigt werden müssen. So kann die Performance desselben Geschäftsprozesses variieren, indem man für die Leistungsbeurteilung jeweils auf unterschiedliche Prozessperformanceindikatoren zurückgreift. Diese drei grundlegenden Kategorien von Einflussfaktoren auf die Prozessperformance werden in Abbildung 2.3 veranschaulicht.[83]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Einflussfaktoren auf die Prozessperformance nach Meier et al.[84]

2.1.2.2 Prozessziele

Prozessperformancemessungen sind kein Selbstzweck. Das Erfassen der aktuell Ist-Prozessperformance durch PPIs dient der Kontrolle und Steuerung der Prozesszielerreichung. Daher ergibt sich die logische Schrittfolge, dass zunächst eine Festlegung der Prozessziele notwendig ist, für die anschließend PPIs zur Bestimmung des Prozessperformanceniveaus abgeleitet werden.[85] Nach Bergsmann sollten der Kunde und seine Anforderungen als Ausgangspunkt für die Festlegung von Prozesszielen dienen. Schließlich sei dieser der Empfänger der Leistung und er bestimme, welche Aspekte einer Leistungserbringung für ihn den größten Stellenwert haben. Eine durchgängige Kundenorientierung sei daher fundamental für die Definition von Prozesszielen.[86]

Hammer und Champy gehen einen Schritt weiter und vertreten die Ansicht, dass die Prozessverantwortlichen die Kunden besser verstehen müssen als diese sich selbst. Die Zielsetzung für ein Prozess orientiere sich daher daran, welche Wünsche und Anforderungen der Kunde erfüllt und gedeckt haben möchte. Um diese Fragen zu beantworten sind folgende Kernfragen zu beantworten: Warum ist den Kunden die Leistung wichtig? Wofür wird sie benötigt? Welche Aspekte an der Leistung und ihrer Erbringung sind besonders wichtig für die Kunden?[87] Gaitanides untermauert diese Ansicht in dem er betont, dass Geschäftsprozesse immer an den Kundenbedürfnissen zu beurteilen sind und es daher nicht um reine Minimierung bzw. Maximierung von PPIs geht, sondern immer nur um die größtmögliche Übereinstimmung mit definierten Vorgaben der Kunden.[88]

Rummler vertritt hingegen die Ansicht, dass Prozessziele aus drei Quellen abgeleitet werden können. Zum einen aus den strategischen und operativen Unternehmensziel, welche top-down formuliert werden. Zum anderen aus Kundenbzw. Marktanforderungen sowie aus Benchmarks, indem ähnliche Prozesse von erfolgreicheren Partnerunternehmen als Maßstab für die eigenen Prozessziele genommen werden.[89] Dem entgegen vertreten Heckl und Moormann die Ansicht, dass für die Definition von Prozesszielen zunächst einmal die Vision des Unternehmens herauszuarbeiten ist. Die Vision eines Unternehmens beschreibt, was das Unternehmen langfristig sein und erreichen möchte. Aus dieser Perspektive heraus seien schließlich Prozessziele für das Unternehmen abzuleiten.[90]

In der Literatur hat sich eine Dreiteilung der Zieldimensionen von Prozesszielen etabliert. So können diese nach Zielinhalt, Zielausmaß und Zieltermin gegliedert werden.[91] Der Aspekt Zielinhalt beantwortet die Frage „Was soll erreicht werden?“ und gibt somit Auskunft über die Richtung des Änderungsprozesses. Ein Beispiel wäre die Erhöhung der Liefertermintreue. Das Zielausmaß beschreibt, wie viel mit dem neuen Prozess zu erreichen ist. Beispielsweise wäre das Zielausmaß die Erhöhung der Liefertermintreue um 10% bei einer Toleranzbreite von 2%. Somit gibt dieser Aspekt Auskunft über die Intensität des Änderungsprozesses. Die letzte Dimension Zieltermin setzt eine zeitliche Restriktion des zu erreichenden Endzustands und beantwortet die Frage, bis wann das Ziel zu erreichen ist und gibt somit den Zeitraum für das Ziel vor. Häufig werden hierbei zwischen kurz-, mittel, und langfristigen Zielen unterschieden. Kurzfristige Ziele beziehen sich dabei meist auf nur ein Geschäftsjahr oder noch kürzere Zeiträume, mittelfristige Ziele erstrecken sich über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren, wohingegen langfristige Ziele meist über einen Zeitraum von fünf Jahren, in Ausnahmefällen auch bis zu acht bis zu zehn Jahren.[92] So könnte die Formulierung des Zieltermins lauten, eine Erhöhung der Liefertermintreue um 10% bei einer Toleranzbreite von 2% innerhalb der nächsten zwei Jahren zu erzielen.

Um die Prozessperformance sowie den Erfüllungsgrad von Prozesszielen laufend über PPIs adäquat messen und nachverfolgen zu können, müssen die Prozessziele spezifisch (S), messbar (M), akzeptiert (A), realistisch (R) und terminiert (T) sein, also den sog. SMART-Anforderungen entsprechen. SMART, welches ein Akronym der einzelnen Anforderungen ist, dient als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen.[93] Bezogen auf Geschäftsprozesse können diese wie folgt konkretisiert werden.[94]

- :Spezifisch: Konkreter Bezug der Prozessziele auf Geschäftsprozesse und im Einklang mit übergeordneten Unternehmenszielen
- Messbar: Das Erreichen den Prozessziele muss über PPIs, die aus Prozesszielen abgeleitet wurden und mit diesen korrelieren, nachweisbar sein
- Akzeptiert: Für Mitarbeiter müssen die Prozessziele nachvollziehbar, motivierend und verständlich sein
- Realistisch: Prozessziele müssen innerhalb der gegebenen zeitlichen, technologischen und ökonomischen Rahmenbedingungen erreichbar sein
- Terminiert: Prozessziele müssen den Zeitpunkt der Zielerreichung enthalten

Wie eingangs bereits erläutert wurde, gibt es keine allgegenwertigen Prozesszielformulierungen, die für jedes Unternehmen von gleicher Relevanz sind. Dennoch gibt es in der Literatur zahlreiche Ansätze von Wissenschaftlern und Autoren, Prozessziele zu kategorisieren, anhand derer die Prozessperformance gemessen werden kann. So nennen ein Großteil der Autoren den Trias der kurzen Prozesszeit, geringen Prozesskosten und hohen Prozessqualität als relevante, zu optimierende Prozessziele. Kueng motiviert die Formulierung von Prozesszielen allgemeiner und holistischer, in dem er Prozesse aus fünf verschiedenen Perspektiven betrachtet, nämlich der Finanzperspektive, Kundenperspektive, Mitarbeiterperspektive, Gesellschaftsperspektive und der Innovationsperspektive. So charakterisiert er geringe Prozesskosten, hohe Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, effizienten Ressourcenverbrauch sowie kontinuierliche Prozessoptimierungen als relevante Prozessziele.[95]

Leong et al. hingegen sehen neben einer hohen Prozessqualität, geringen Prozesskosten sowie einer kurzen Prozesszeit eine kurze Lieferzeit und eine hohe Liefertermintreue als erstrebenswerte Prozessziele an.[96] Hofbauer et al. hebt zusätzlich die Wichtigkeit einer hohen Prozessstabilität hervor.[97] Schmelzer und Sesselmann fügen den genannten Zielen noch die Bedeutung einer hohen Kundenzufriedenheit hinzu.[98] Auch Gaitanides definiert die Kundenzufriedenheit als ein Prozessziel. Er formuliert die Kundenzufriedenheit als oberstes Prozessziel, welches zu erfüllen gilt. Dem ordnen sich Prozesszeit, Prozessqualität und Prozesskosten unter. Das Erreichen der Kundenzufriedenheit resultiert nach Gaitanides aus der ganzheitlichen Optimierung der Prozessparameter Zeit, Qualität und Kosten und ist somit eine logische Konsequenz aus der Erfüllung der Kundenanforderungen (vgl. Abbildung 2.4).[99]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Fundament und Ziele der Prozessoptimierung in Anlehnung an Gaitanides[100]

Nach Eversheim und Gaitanides bildet die Prozesstransparenz die Ausgangssituation dafür, dass Schwachstellen und Optimierungspotenziale im Prozess aufgedeckt werden können.[101] Die drei zu erfüllenden Prozessziele, kurze Prozesszeit, hohe Prozessqualität und geringe Prozesskosten bilden die drei Säulen, auf der die Kundenzufriedenheit beruht. Um die Prozessziele zu erreichen werden zudem Maßnahmen sowie entsprechende Konsequenzen bei entsprechender Umsetzung formuliert. So kann durch eine Reduktion der Durchlaufzeit sichergestellt werden, dass Kunden ihre Produkte rechtzeitig erhalten. Durch Eliminieren von Fehlern wird hingegen sichergestellt, dass Kunden einwandfreie Produkte erhalten. Indem Prozesskosten gesenkt werden, wird zudem ermöglicht, dass Produkte vergleichsweise günstig angeboten werden. Alle drei Faktoren sind ineinander verzahnt und haben unmittelbaren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Zudem werden häufig noch weitere erstrebenswerte Ziele wie Prozessflexibilität oder Prozessinnovationsfähigkeit genannt. Diese Prozessziele streben jedoch qualitative Fähigkeiten eines Unternehmens an, spiegeln jedoch nicht die quantitative Performance eines Geschäftsprozesses wider.[102] Sie sind aus diesem Grund im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht relevant und bleiben daher im weiteren Verlauf unberücksichtigt. Aus den vorgestellten Prozesszielen werden daher im Folgenden Prozessziele abgeleitet, die im Hinblick auf Process-Mining eine mögliche Quantifizierung zulassen und so eine Messung des aktuellen Status Quo der Prozessperformance ermöglichen. Demnach werden eine hohe Prozessqualität, geringe Prozesskosten, kurze Prozesszeit, hohe Liefertermintreue sowie eine hohe Kundenzufriedenheit als relevante Prozessziele definiert, die im Folgenden näher betrachtet werden.

Die Norm EN ISO 9000:2005 definiert Qualität als „ Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“ Bezogen auf einen Prozess gibt die Qualität an, in welchem Maße der Prozess bzw. der Prozessoutput die geforderten Merkmale erfüllt. Um hohe Prozessbzw. Produktqualitäten zu erreichen, sind Diskrepanzen zwischen den geforderten und realisierten Qualitätsmerkmalen zu vermeiden. Die geforderten Qualitätsmerkmale können sowohl aus Kundenerwartungen als auch aus Gesetzen oder Vorschriften resultieren.[103]

Prinzipiell werden unter Prozesskosten diejenigen Kosten verstanden, die während eines Prozesses verursacht werden. Prozesskosten beantworten somit die Frage „Welche Kosten bzw. welcher Ressourcenaufwand wird für die Erstellung der Kundenleistung benötigt?“. Das grundlegende Charakteristikum einer Prozesskostenrechnung ist die adäquate Zurechnung von Kosten zu Prozessen, was in der Praxis nicht trivial ist. In der Praxis gibt es hierzu verschiedene Ansätze, Kosten den betrieblichen Leistungen verursachungsgerecht zuzuordnen.[104]

Die Prozesszeit beschreibt die Zeitdauer für die Erstellung einer Prozessleitung und gibt somit Antwort auf die Frage „Wie schnell wird die vom Kunden geforderten Leistung bereitgestellt?“. Sie kann als Durchlaufzeit gemessen werden. Die Durchlaufzeit ist die Zeitspanne vom Prozessbeginn bis zu dem Zeitpunkt, zu dem das geforderte Prozessergebnis für Kunden bzw. für nachfolgende Prozesse verfügbar ist. Erst die Kenntnis über die Durchlaufzeit ermöglicht verbindliche Angaben hinsichtlich Liefertermine.[105] In der Literatur lassen sich verschiedene Ansätze finden, wie sich die Durchlaufzeit dekomponieren lässt. Nach Westkämper setzt sich die Durchlaufzeit demnach aus der Summe der Vorbereitungs- und Organisationszeit, Rüstzeit, Prozesszeit, Prüfzeit, Transport- und Liegezeit sowie Nebenzeiten zusammen. Gaitanides sieht hingegen die Bearbeitungszeit, Liegezeit und Transferzeit als Bestandteile, die sich zu der gesamten Durchlaufzeit addieren.[106] Kurze Prozesszeiten sind von maßgebender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Abbildung 2.5 veranschaulicht die dafür zugrunde liegende Kausalkette.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: Auswirkung von kurzen Prozesszeiten[107]

Die Abbildung verdeutlicht die positiven Auswirkungen einer kurzen Prozesszeit auf den Unternehmenserfolg. Durch kürzere Prozesszeiten können Produkte früher auf dem Markt eingeführt und Kundenaufträge schneller bearbeitet werden. Bei einer frühen Markteinführung können höhere Preise verlangt und höhere Stückzahlen abgesetzt werden. Dies ermöglicht eine rapide Amortisation der Entwicklungskosten und eine frühe Investition in zukünftige Entwicklungsprojekte. Außerdem profitiert das Unternehmen als Erstanbieter von Erfahrungsvorsprüngen, frühzeitigen Kundenbindungen und von Lerneffekten, die auf die hohen Stückzahlen zurückgeführt werden können. Zudem wirken sich kürzere Prozesszeiten positiv auf die Bindungsdauer von Ressourcen auf, weshalb die durchschnittlich gebundenen Kapitalkosten gesenkt werden können.

Bei der Termintreue liegt der Fokus auf dem Zeitpunkt, zu dem die Leistung fertiggestellt wird. Sie ist eng mit der Prozesszeit verbunden und ist signifikant höher, wenn Prozesszeiten gesenkt werden, da der Prozess dadurch stabiler und leichter beherrschbar wird. Grundsätzlich bezieht sich die Termintreue auf die Lieferzeit einer Kundenleistung. Unter der Lieferzeit versteht man den gesamten Zeitraum vom Auftragseingang beim Lieferanten bis zum Wareneingang beim Warenempfänger.[108] Eine hohe Liefertermintreue ist essenziell, da eine Nichteinhaltung zugesagter Termine die Terminplanung des Kunden gefährden könnte.

Die Kundenzufriedenheit definiert Gaitanides als „keine Abweichung von den definierten Kundenwünschen zu lassen.“ Je höher die Übereinstimmung des tatsächlichen Prozessergebnisses mit der Outputspezifikation ist, desto höher ist die Kundenzufriedenheit.[109] Zwischen der Kundenzufriedenheit und Prozessqualität besteht eine enge Beziehung. Wird die Qualität als Erfüllung der Kundenzufriedenheit interpretiert, dann kann die Kundenzufriedenheit als eine Komponente der Qualität betrachtet werden.

Die hier aufgeführten Prozessziele stellen nicht den Anspruch auf Vollständigkeit und sind nicht für jeden Prozess allgegenwertig. Vielmehr können in Abhängigkeit vom individuellen Geschäftsprozess und seiner Konstellation auch weitere Prozessziele definiert werden. Grundsätzlich wird in der Literatur jedoch drauf hingewiesen, eine Minimierung der Anzahl von Prozesszielen anzustreben, da jedes weitere Prozessziel den Aufwand für Planung, Messung und Kontrolle erhöht und somit begrenzte Ressourcen im Unternehmen bindet.[110] Darüber hinaus sei erwähnt, dass Prozessziele in hoher Interdependenz zu einander stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Dabei können die Abhängigkeiten zwischen den Prozesszielen positiv, negativ oder neutral miteinander korreliert sein. Beispielsweise könnte eine höhere Prozessqualität dazu führen, dass die Produktqualität steigt, sich aber im Gegenzug die Durchlaufzeit erheblich erhöht und dadurch die Liefertreue abnimmt und die Prozesskosten ansteigen. Daher ist es von großer Bedeutung bei der Planung bzw. Änderung von Geschäftsprozessen nicht nur einzelne Prozessziele zu betrachten, sondern aufgrund der Abhängigkeit alle Prozessziele miteinzubeziehen und entsprechende Folgewirkungen mitzuberücksichtigen. Änderungs- und Verbesserungsmaßnahmen sind daher so zu gestalten, dass sie sich möglichst positiv auf alle Prozessziele und somit auf die Gesamtprozessperformance auswirken und kein Ziel negativ beeinflusst wird.[111]

2.1.2.3 Prozessperformanceindikatoren

In der Literatur finden sich eine Vielzahl an Begriffen, die zur Bestimmung der Performance von Unternehmen genutzt werden wie zum Beispiel Leistungsindikatoren, Performanceindikatoren, Key Performance Indikatoren (KPI) oder Prozessperformanceindikatoren.[112] Um der Eindeutigkeit der Begrifflichkeiten Rechnung zu tragen, werden die genannten Begriffe zunächst voneinander abgegrenzt und ihr Zusammenhang erläutert.

Allgemein werden unter Leistungsindikatoren (engl. performance indicators) Messgrößen bzw. Kennzahlen verstanden, die die Leistung bzw. Performance von Aktivitäten im Unternehmen oder einer Organisation messen.[113] Wichtig hierbei ist, dass diese Kennzahlen einen Bezug zum Unternehmen aufweisen. Kennzahlen per se informieren lediglich über Sachverhalte, müssen jedoch keine KPIs oder PPIs sein. Zum Beispiel ist die Durchschnittsgeschwindigkeit eines Mitarbeiters auf der Autobahn auf dem Weg zum Kunden eine Kennzahl, jedoch kein KPI bzw. PPI, da sie keinen direkten Bezug zum Unternehmenserfolg darstellt.[114]

Key Performance Indikatoren (KPI), teilweise auch als kritische Leistungsindikatoren bezeichnet, werden in der Literatur unterschiedlich definiert. Nach Badawy et al. sind KPIs gebündelte Messgrößen, die für den Unternehmenserfolg relevante Kennzahlen darstellen.[115] Ähnlich sehen auch Wu et al. KPIs als strategische Leistungskennzahl, die die gesamte Unternehmensperformance darstellen und verfolgen somit einen holistischen Ansatz. Sie definieren KPIs als „ […] the analysis, summarization and selection of factors that are critical to the successful operation of organizations or departments” [116] . Meier et al. definieren KPIs hingegen abstrakter und beschreiben diese als „[…] quantitative information, which illustrates structures and processes of a company[117]. Eine weitere Definition wird von Andenmatten geliefert. Er definiert KPIs als „[…] indicators measuring the effectiveness of the process execution”. Demnach sind KPIs Kennzahlen, die das Performanceniveau von Tätigkeiten im Unternehmen bestimmen, um die Zielerreichung zu gewährleisten.[118] Sie dienen somit dem Controlling und der Unternehmensführung zur Analyse, Überprüfung und Kontrolle von Prozessen und helfen durch konsequentes Monitoring gezielte Maßnahmen zur Optimierung von Prozessen abzuleiten und unterstützen somit bei strategischen Entscheidungen des Managements.

Je nach Unternehmensbranche und Unternehmensbereich werden unterschiedliche KPIs zur Leistungsmessung herangezogen. So interessiert sich das Marketing für andere Kennzahlen als der Vertrieb, das Rechnungswesen für andere Kennzahlen als die Logistik und ein Onlinehandel wird grundsätzlich andere Indikatoren verwenden als beispielsweise ein produzierendes Unternehmen. Welche KPIs sinnvoll und zielführend sind, ist also abhängig davon, welche Tätigkeiten überprüft werden sollen und welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Obwohl mit KPIs häufig nur finanzielle Kennzahlen assoziiert werden, sind diese keineswegs lediglich hierauf limitiert. Es besteht ein Konsens über die Notwendigkeit, finanzielle und nicht-finanzielle Leistungsindikatoren zu kombinieren.[119] Nur durch eine holistische Betrachtung aller Leistungskennzahlen ist ein ganzheitlicher Informationsgewinn über alle relevanten Geschäftsprobleme zu erhalten.[120]

Durch die unterschiedlichen Betrachtungsebenen und -bereiche in einem Unternehmen, wie zum Beispiel der Managementebene oder der Shopfloor-Ebene, existieren auch unterschiedliche Arten von Leistungsindikatoren zur Performancemessung, die auf die individuellen Ziele der einzelnen Ebenen und Bereiche zugeschnitten sind. Obwohl in der Literatur keine eindeutige, allgemeingültige Differenzierung zwischen PPIs und KPIs vorzufinden ist, gibt es dennoch einige Ansätze PPIs und KPIs zu klassifizieren. So lassen sich nach Hoffmann KPIs in zwei Gruppen einteilen, die sowohl absolute als auch relative Kennzahlen umfassen können. Zu der ersten Gruppe gehören KPIs, die unmittelbar aus den strategischen Zielen einer Organisation deduziert werden und keine Prozessorientierung aufweisen, d.h. dass die Performanceindikatoren nicht operativ gemessen werden können. Aufgrund ihres starken Strategiebezugs werden diese auch als strategische KPIs bezeichnet. Ein generisches Beispiel für strategische KPIs sind der Marktanteil des Unternehmens, die Umsatzrendite oder die Gesamtkapitalrentabilität. KPIs, welche hingegen die Performance operativer Prozesse und funktionaler Bereiche eines Unternehmens abbilden, werden nach Hoffmann als operative KPIs formuliert und stellen somit die zweite Gruppe an KPIs dar.[121] Beispiele hierzu wären Durchlaufzeit, Prozesszeit oder Prozesskosten. Operative KPIs können, anders als strategische KPIs, direkt anhand der Daten gemessen und bestimmt werden, die während des Prozessablaufs generiert werden und können zu den PPIs gezählt werden.[122] Einigen Autoren zu Folge stellen sie eine Teilmenge von KPIs dar. Im Gegensatz zu strategischen KPIs, welche nicht die prozessuale und operative Leistungsfähigkeit von Unternehmen messen, sind PPIs auf eine kontinuierliche Optimierung der Prozessabläufe ausgerichtet (vgl. DIN EN ISO 9004:2009, Abschnitt 8.3.2).

Gilan et al. unterstützen diese Ansicht und ordnen KPIs zur strategischen Ebene und PPIs zur operativen Ebene im Unternehmen zu. Dennoch sind sie nicht isoliert voneinander zu betrachten. Vielmehr existiert eine starke Interdependenz zwischen PPIs und KPIs, da prozessorientierte Kennzahlen sich auf die KPIs auswirken.[123] Eine Verbindung zwischen diesen beiden Größen herzustellen, wird von Gilan et al. als essenziell für den Unternehmenserfolg gesehen, da hierdurch die Auswirkung von Aktivitäten auf operativer Ebene auf strategische Ziele transparenter gemacht werden kann.

Entgegen Hoffman und Gilan et al. unterscheiden Schmelzer und Sesselmann nicht zwischen einer strategischen und operativen Ebene und bezeichnen PPIs, die sich auf Kernprozessziele beziehen, grundsätzlich als KPIs.[124] Die Kernprozessziele können dabei von jedem Unternehmen individuell definiert werden, weshalb es nach dieser Definition keine omnipräsenten KPIs geben kann. Diese unterschiedlichen Definitionen verdeutlichen, dass keine klare Trennung zwischen PPIs und KPIs existiert und abhängig von der Definition und Ansicht Kennzahlen sowohl als PPIs als auch als KPIs fungieren können.[125]

PPIs stehen in direkter Beziehung zu den Prozesszielen und können definiert werden als „quantifizierbare Metriken, die es ermöglichen, die Effektivität und Effizienz von Geschäftsprozessen zu bewerten.“ [126] PPIs dienen dazu, das Erreichen der Prozessziele zu kontrollieren, die aktuelle Prozessperformance aufzuzeigen, sowie Performancelücken und -trends sichtbar zu machen. Performancekennzahlen ermöglichen es, „[…] Tendenzen zu erkennen, zu überwachen und zu prognostizieren […] und bei Bedarf Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.“[127] Fitz-Gibbon definiert PPIs als „ eine Information, die in regelmäßigen Abständen gesammelt wird, um die Leistung eines Systems zu verfolgen.“ und sieht diese als Grundlage für die Bewertung der Leistung innerhalb von Organisationen.[128]

Die Quantifizierung von PPIs ist nicht immer eindeutig und variiert in Abhängigkeit von ihrem Kontext. Je nach Unternehmensstrategie, Prozesszielen und Geschäftsmodell werden PPIs anderweitig quantifiziert. So könnten im Finanzsektor beispielsweise eine hohe Produktivität durch die Indikatoren Anzahl der bedienten Darlehensanträge und die dafür benötigten Zeit beschrieben werden wohingegen in einem produzierenden Unternehmen die Anzahl der hergestellten Produkte in einer bestimmten Zeit als Indikatoren herangezogen werden. Auch innerhalb eines Unternehmens können PPIs je nach Unternehmensbereich und Prozessschritt unterschiedlich definiert werden. So wird die Prozessqualität im Konstruktionsbereich anders definiert werden als in der Produktion, die sich wieder von der Definition der Prozessqualität in der Montage unterscheiden kann. So weist Sandt darauf hin, dass es nicht zielführend ist auf fertige Kennzahlenkonzepte zurückzugreifen. Vielmehr sind diese aus den individuellen Zielen des Unternehmens heraus zu entwickeln und messbar zu gestalten.[129] Da kein „one-size fits all“-Ansatz existiert sind PPIs aus Vision, Unternehmensstrategie und Prozesszielen für das jeweilige Unternehmen zu deduzieren.[130]

Aufgabe von PPI ist es, durch kontinuierliches Monitoring, die Prozesszielerreichung bzw. die Prozessperformance zu überwachen. Die Messergebnisse von PPIs dienen als Kontrolle der Prozesszielerreichung, geben Auskunft über die aktuelle Prozessperformance und initiieren ggf. Maßnahmen zur Regulierung[131]. Falls eine Lücke zum angestrebten Prozessziel besteht, wird der Prozess in der Folge gezielt optimiert. Um die Wirksamkeit der Prozessoptimierung zu validieren wird anschließend die Prozessperformance mit den vorherigen PPIs nochmals überprüft. Schließlich werden Lehren aus der Optimierung gezogen und die Erfahrungen auf zukünftige Prozesse transferiert (vgl. Abbildung 2.6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6: Vorgehensweise zum Prozessmanagement nach Hellmich[132]

Bei der Formulierung von sinnvollen Kennzahlen können die Fragen „Was ist das Ziel, das im Hinblick auf einen Prozess erreicht werden soll?“ sowie „Mit welchen Kennzahlen wird die betreffende Zielsetzung, wie zum Beispiel eine bestimmte Durchlaufzeit eines Fertigungsschrittes adäquat gemessen?“ als Orientierungshilfe dienen.[133] So sind zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen individuell gestaltete Prozesskennzahlenkonzepte erforderlich, die sich an den übergeordneten strategischen und operativen Unternehmensbzw. Prozesszielen ausrichten.[134] Für die Auswahl und Definition von geeigneten PPIs gibt es eine Reihe an Kriterien, die bei der Festlegung für Prozesse beachtet werden müssen.[135]

- Verfügbarkeit: Die Daten des zu messenden Sachverhaltes müssen verfügbar sein

- Objektivität und Aktualität: PPIs sollen sich auf quantifizierbare Sachverhalte beziehen und diese realitätssowie zeitnah (mit geringen Verzögerungen) wiedergeben
- Transparenz und Eindeutigkeit: PPIs sollen die Prozessperformance umfassend darstellen, eindeutig messbar, reproduzierbar und interpretierbar sowie widerspruchsfrei sein
- Beeinflussbarkeit: PPIs liefern wichtige Inputs für das Anreiz- und Vergütungssystem sowie für Verbesserungen. Sie müssen deshalb von den Mitarbeitern beeinflusst werden können
- Validität: die Kennzahl misst tatsächlich das Gewollte
- Reliabilität: die Kennzahl ist konstant wiederholbar (zeitlich, örtlich, zwischen Einheiten) und wird auch von allen Beteiligten gleich interpretiert·
- Integriertheit: die Kennzahl umfasst die wesentlichen Aspekte des betreffenden Prozesses im Sinne einer End-to-End-Abdeckung
- Detaillierungsgrad: die Kennzahl ist auf dem richtigen Detaillierungsniveau, um aussagekräftig zu sein und als Basis für korrektive Handlungen dienen zu können
- Verständlichkeit und Akzeptanz: die Kennzahl soll für alle Beteiligten möglichst leicht verständlich sein und einen erkennbaren Bezug zur Prozessleistung haben
- Wirtschaftlichkeit: der Nutzen der Kennzahl übersteigt den Aufwand für ihre Messung
- Anpassung: PPIs sind periodisch zu überprüfen und an Änderungen von Prozesszielen anzupassen
- Messbarkeit: sie kann zumindest in regelmäßigen Abständen gemessen werden
- Verantwortung: Die Verantwortung für Erfassung, Berichterstattung und Auswertung der PPIs soll klar geregelt sein

Da PPIs die Aufgabe haben, das Erreichen der festgelegten Prozessziele zu messen bzw. zu kontrollieren und diese Ziele meistens aus den operativen und strategischen Notwendigkeiten für die Prozesse abgeleitet werden, definieren sich PPIs über ihre Steuerungsrelevanz, d.h. sie zeigen Handlungsbedarf auf und geben Rückschlüsse auf Auswirkungen von Maßnahmen.[136] Dies bedeutet jedoch nicht, dass per Definition jeder Prozess auch ein PPI benötigt, wie es fälschlicherweise oft in der Praxis gehandhabt wird. Lediglich für erfolgskritische Prozesse, die ein definiertes Ziel verfolgen, werden PPIs zur Gewährleistung der Steuerung und Kontrolle der Zielerreichung benötigt. Folglich kann schlussgefolgert werden, dass jeder PPI ein Prozessziel benötigt, aber nicht jedes Prozessziel benötigt auch ein PPI. Dies ist insofern relevant, da PPIs und Prozessmessungen keinen Selbstzweck in sich tragen, sondern nur im Kontext von Prozesszielen zweckdienlich sind. Daher ist es notwendig, dass jede Kennzahl neben einem Namen auch eine Konkretisierung oder Operationalisierung aufweist, die einen Vergleich mit einem Zielwert ermöglicht.[137] Das Messen ohne konkretem Prozessziel hat keinen Mehrwert und wird aus der Sicht von Rummler als nicht zielführend betrachtet.[138] Prozessziele bilden daher die Basis für alle weiteren Prozessanalysen, Prozessmessungen und für die Ableitung von PPIs.

[...]


[1] Vgl. Milberg (1991) Wettbewerbsfaktor Zeit in, S. 2.

[2] Vgl. Boos et al. (2018) Tooling in Germany, S. 27.

[3] Vgl. Schmeisser et al. (2010) Corporate Finance und, S. 44.; Vgl. Spitz Auftragsabwicklung im Maschinen- und, S. 3

[4] Vgl. Löffler (2014) Agiler Maschinenbau – zurück in., S. 2f.

[5] Vgl. Eversheim (1995) Prozessorientierte Unternehmensorganisation, S. 18.

[6] Vgl. Gleich (2008) Operational excellence, S. 17.

[7] Vgl. Hämmerle et al. (2010) Wertschöpfung steigern, S. 43.

[8] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 14.

[9] Vgl. Kampker, A.,Burggräf, P.,Swist, M.,Maue, A.,Bäumers, Y. (2013) Auftragsabwicklungsprozess und Wandlungsfähigkeit, S. 291f.

[10] Vgl. Hämmerle et al. (2010) Wertschöpfung steigern, S. 42.

[11] Vgl. Wildemann (1990) Auftragsabwicklungssegmente, S. 3.

[12] Vgl. Bergsmann (2012) End-to-end-Geschäftsprozessmanagement, S. 255f.

[13] Vgl. Brucker-Kley et al. (2018) Prozessintelligenz: Business-Process-Management-Studie – Status, S. 48f.

[14] Vgl. van der Aalst (2011) Process mining, S. 340.

[15] Vgl. Schuh et al. (2010) Bewertung von Geschäftsprozessen, S. 265f.

[16] Vgl. van der Aalst (2012) Process Mining, S. 1.

[17] Vgl. Dieter Spath et al. (2013) Produktionsarbeit der Zukunft, S. 43.

[18] Vgl. Allgaier (1994) Segmentierung der Auftragsabwicklung, S. 20f.

[19] Vgl. Scheer (1990) EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre, S. 130.

[20] Vgl. Schuh et al. (2014) Produktionsmanagement, S. 96.

[21] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 43.

[22] Vgl. Skall (2000) Die Auftragsabwicklung bei, S. 46.

[23] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 6.

[24] Vgl. Becker et al. (1996) Handelsinformationssysteme, S. 47.

[25] Vgl. Hauff (1974) Organisation im Industrieunternehmen, S. 15f.

[26] Vgl. Klaus et al. (2009) Gabler-Lexikon Logistik, S. 19.

[27] Vgl. Baumgartner et al. (2000) Trends und Strategien, S. 8.

[28] Vgl. Baumbach (2004) After-sales-Management im Maschinen- und, S. 118.

[29] Vgl. Frese et al. (1992) Kundenorientierung in der. S. 3

[30] Vgl. Wildemann (1990) Das Just-in-time-Konzept, S. 96.

[31] Vgl. Gesellschaft Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb (1995) Nutzenpotentiale kundenorientierter Auftragsabwicklung, S. 10.

[32] Vgl. VDI-Gesellschaft (1991) Auftragsabwicklung im Maschinen- und, S. 10.

[33] Vgl. Türks et al. (1972) Auftragsabwicklung, S. 69f.

[34] Vgl. Pfohl (2018) Logistiksysteme, S. 76 f.

[35] Vgl. Wildemann (1993) Auftragsabwicklung in einer, S. 199f.

[36] Vgl. Darr (1992) Integrierte Marketing-Logistik, S. 19.

[37] Vgl. Rehfeldt (1998) Koordination der Auftragsabwicklung, S. 7.

[38] Vgl. Darr (1992) Integrierte Marketing-Logistik, S. 18.

[39] Vgl. Grabner (2019) Operations Management, S. 96f.

[40] Vgl. Luczak et al. (2003) Workflowmanagement in der, S. 1f.; Vgl. Eversheim (1996) Organisation in der., S. 16

[41] Vgl. Darr (1992) Integrierte Marketing-Logistik., S. 19

[42] Vgl. Klee et al. (1970) Aufbau und Organisation, S. 69.

[43] Vgl. VDI-Gesellschaft (1991) Auftragsabwicklung im Maschinen- und, S. 10.

[44] Vgl. Brankamp (1975) Handbuch der modernen, S. 454.; Vgl. Eversheim (1996) Organisation in der, S. 228

[45] Vgl. Specht et al. (2005) Distributionsmanagement, S. 125.

[46] Vgl. Kargl (1990) Fachentwurf für DV-Anwendungssysteme, S. 200f.

[47] Vgl. Eversheim (1996) Organisation in der, S. 227.

[48] Vgl. Eversheim (1996) Organisation in der, S. 227f.

[49] Vgl. Gesellschaft Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb (1995) Nutzenpotentiale kundenorientierter Auftragsabwicklung, S. 9.

[50] Vgl. Nef (2001) Betriebswirtschaftliche Optimierung der, S. 33.

[51] Vgl. Grabner (2019) Operations Management, S. 96f.

[52] Vgl. Schuh et al. (2014) Produktionsmanagement, S. 9.

[53] Vgl. Schuh et al. (2012b) Produktionsplanung und -steuerung, S. 4.

[54] Vgl. Schuh et al. (2014) Produktionsmanagement, S. 284.

[55] Vgl. Erlach (2007) Wertstromdesign, S. 11.

[56] Vgl. Bullinger (2003) Neue Organisationsformen im, S. 499.

[57] Vgl. Wiegand et al. (2007) Lean Administration II, S. 9f.

[58] Vgl. Schuh et al. (2012b) Produktionsplanung und -steuerung, S. 309.

[59] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 211.

[60] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 17. Vgl. Hellmich (2003) Kundenorientierte Auftragsabwicklung, S. 12

[61] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 45.

[62] Vgl. Luczak et al. (2003) Workflowmanagement in der, S. 98.

[63] Vgl. Hellmich (2003) Kundenorientierte Auftragsabwicklung, S. 12.

[64] Vgl. Scherr (1993) A new approach, S. 81ff.

[65] Vgl. Wiendahl (2012) Auftragsmanagement der industriellen, S. 98f.

[66] Vgl. Berlak (2003) Methodik zur strukturierten, S. 9.

[67] Vgl. Klaus et al. (2009) Gabler-Lexikon Logistik, S. 20.

[68] Vgl. Berlak (2003) Methodik zur strukturierten, S. 10.

[69] Vgl. Schmelzer et al. (2013) Geschäftsprozessmanagement in der, S. 140.

[70] Vgl. Kaganski et al. (2017) Implementation of Key, S. 284.

[71] Vgl. Binder (2003) Prozessorientiertes Performance Measurement, S. 30.; Vgl. Coenenberg (1999) Kostenrechnung und Kostenanalyse, 580f.; Vgl. Bergsmann (2012) End-to-end-Geschäftsprozessmanagement, S. 224

[72] Vgl. Heckl et al. (2010) Process performance management, S. 127.

[73] Vgl. Krems (2009) Online-Verwaltungslexikon olev.de., S. 36

[74] Vgl. Hoyle (1997) QS-9000 quality systems, S. 76.

[75] Vgl. Hadeler et al. (2000) Gabler Wirtschafts Lexikon, S. 812.

[76] Vgl. Stausberg (2006) Kennzahlen für den, S. 13.

[77] Vgl. Hoffmann et al. (2015) University Management in, S. 8.

[78] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 60.

[79] Vgl. Adela del-Río-Ortega et al. (2010) Defining Process Performance, S. 1.

[80] Vgl. Schmelzer et al. (2013) Geschäftsprozessmanagement in der, S. 241.

[81] Vgl. Heckl et al. (2010) Process performance management, S. 132.

[82] Vgl. van Looy et al. (2016a) Business process performance, S. 4.

[83] Vgl. Meier et al. (2013) Key Performance Indicators, 99f.

[84] Vgl. Meier et al. (2013) Key Performance Indicators, S. 100.

[85] Vgl. Heckl et al. (2010) Process performance management, S. 127.

[86] Vgl. Bergsmann (2012) End-to-end-Geschäftsprozessmanagement, S. 226.

[87] Vgl. Hammer et al. (1994) Business reengineering, S. 182f.

[88] Vgl. Gaitanides (2007) Prozessorganisation, S. 205.

[89] Vgl. Rummler (2012) Improving Performance, S. 106.

[90] Vgl. Heckl et al. (2010) Process performance management, S. 116.

[91] Vgl. Schmelzer et al. (2013) Geschäftsprozessmanagement in der, S. 272.

[92] Vgl. Macharzina et al. (2012) Unternehmensführung, S. 190.

[93] Vgl. Eyer et al. (2005) Zielvereinbarung und variable, S. 34f.

[94] Vgl. Pardey (2007) Achieving objectives through, S. 26ff.

[95] Vgl. Kueng (2000) Process performance measurement, S. 71.

[96] Vgl. Heckl et al. (2010) Process performance management, S. 120.

[97] Vgl. Hofbauer et al. (2017) Professionelles Produktmanagement, S. 459.

[98] Vgl. Schmelzer et al. (2013) Geschäftsprozessmanagement in der, S. 273.

[99] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 15ff.

[100] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 16.

[101] Vgl. Eversheim (1995) Prozessorientierte Unternehmensorganisation, S. 18.

[102] Vgl. Burger (2009) Effizienzanalyse auf Prozessebene, S. 16f.

[103] Vgl. Zollondz (2011) Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 11f.

[104] Vgl. Dierkes (1998) Planung und Kontrolle, S. 6.

[105] Vgl. Schmelzer et al. (2001) Controlling in Geschäftsprozessen, S. 330.

[106] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 58.

[107] Vgl. Wildemann (2010) Logistik Prozeßmanagement, S. 368ff.

[108] Vgl. Klaus et al. (2009) Gabler-Lexikon Logistik, S. 328.

[109] Vgl. Gaitanides et al. (1994) Prozeßmanagement, S. 14.

[110] Vgl. Schmelzer et al. (2013) Geschäftsprozessmanagement in der, S. 273.

[111] Vgl. Zollondz (2011) Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 201ff.

[112] Vgl. Heckl et al. (2010) Process performance management, S. 119.

[113] Vgl. Heckl et al. (2010) Process performance management, S. 116.

[114] Vgl. Puchan et al. (2011) Prozesskennzahlen, S. 6.

[115] Vgl. Badawy et al. (2016) A survey on, S. 47.

[116] Vgl. Wu et al. (2014) KPIs (Key Performance, S. 567.

[117] Vgl. Meier et al. (2013) Key Performance Indicators, S. 100.

[118] Vgl. Bitterli et al. (2006) Praxishandbuch COBIT, S. 73.

[119] Vgl. van Looy et al. (2016a) Business process performance, S. 4.

[120] Vgl. Meier et al. (2013) Key Performance Indicators, S. 100.

[121] Vgl. Hoffmann (1999) Performance Management, S. 104f.

[122] Vgl. van Looy et al. (2016a) Business process performance, S. 9.

[123] Vgl. Gilani et al. (2014) On Advanced Business, S. 167.

[124] Vgl. Schmelzer et al. (2013) Geschäftsprozessmanagement in der, S. 295.

[125] Vgl. Kueng (2000) Process performance measurement, S. 77f.

[126] Vgl. del-Río-Ortega et al. (2013) On the definition, S. 471.

[127] Vgl. Deutsches Institut für Normung (2009) Leiten und Lenken, S. 20.

[128] Vgl. Meier et al. (2013) Key Performance Indicators, S. 99.

[129] Vgl. Sandt (2005) Performance measurement, S. 441.

[130] Vgl. Brignall et al. (1996) Performance measurement in, S. 124.

[131] Vgl. Schmelzer et al. (2013) Geschäftsprozessmanagement in der, S. 271.

[132] Vgl. Hellmich (2003) Kundenorientierte Auftragsabwicklung, S. 224.

[133] Vgl. Bergsmann (2012) End-to-end-Geschäftsprozessmanagement, S. 227.

[134] Vgl. Hellmich (2003) Kundenorientierte Auftragsabwicklung, S. 138.

[135] Vgl. Management (2009-) Schriftenreihe der EABPM, S. 149.; Vgl. Beims (2012) IT-Service Management mit, S. 201f.

[136] Vgl. Schmelzer et al. (2013) Geschäftsprozessmanagement in der, S. 295.

[137] Vgl. van Looy et al. (2016a) Business process performance, S. 4.

[138] Vgl. Rummler (2012) Improving Performance, S. 47.

Ende der Leseprobe aus 230 Seiten

Details

Titel
Optimierung der Auftragsabwicklung durch die Anwendung von Process-Mining
Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen  (Werkzeugmaschinenlabor)
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
230
Katalognummer
V541336
ISBN (eBook)
9783346151896
ISBN (Buch)
9783346151902
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Process-Mining, Auftragsabwicklung, Prozessoptimierung
Arbeit zitieren
Fatih Tanribuyurdu (Autor:in), 2020, Optimierung der Auftragsabwicklung durch die Anwendung von Process-Mining, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/541336

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