Klassische Budgetierung. Allgemeines und Alternativen in Unternehmen

Ein kurzer Einblick


Studienarbeit, 2013

23 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Was ist Budgetierung?
1.1 Allgemeines
1.2 Ablauf der Budgetierung
1.3 Bestandteile des Budgets
1.3.1 Leistungsbudget
1.3.2 Finanzplan
1.3.3 Planbilanz
1.4 Funktionen des Steuerungssystems
1.5 Anforderungen an die Budgetierung

2. Kritik an der klassischen Budgetierung

3. Alternativen zur klassischen Budgetierung
3.1 Better Budgeting
3.2 Beyond Budgeting
3.3 Vergleich der Budgetierungsansätze

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hierarchie des Planungssystems

Abbildung 2: Budgetierungsprozess

Abbildung 3: Beyond Budgeting Prinzipien

Abbildung 4: Vergleich der Budgetierungsansätze

1. Was ist Budgetierung?

1.1 Allgemeines

Der Ursprung der Budgetierung liegt in den USA zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Es war eine Reaktion auf die zunehmende Komplexität bei Großunternehmen wie General Motors. Dadurch sollte das Führungssystem des Unternehmens angepasst und das Geschäft weiter „managebar“ bleiben. Bis zu diesem Zeitpunkt wurde der Managementerfolg in einer Optimierung der Prozesse gesehen, was einer ausschließlich technischen Betrachtung entspricht. Die Etablierung eines Budgetierungssystems führte zu einer Berücksichtigung der wirtschaftlichen Komponente bei der Bewertung des Steuerungserfolgs. Mit der Veröffentlichung seines Buchs „Budgetary Control“ sorgte James McKinsey im Jahr 1922 dafür, dass das neue System einer breiteren Öffentlichkeit näher gebracht wurde. Der Gründer der gleichnamigen Unternehmensberatung befasste sich in diesem Buch erstmals eingehend mit der Thematik.1 Seitdem ist das Budget als fester Bestandteil der Unternehmenssteuerung anzusehen. Der Begriff Budget selbst lässt sich vom altfranzösischen Wort „bougette“ ableiten, welches mit „kleine Geldbörse“ übersetzt werden kann.2

Nachdem ein kurzer Überblick über die Anfänge der Budgetierung gegeben wurde, stellt sich die Frage wo genau in der Unternehmensplanung dieses Steuerungsinstrument einzuordnen ist. Abbildung 1 zeigt, dass die Budgetierung als Teil der operativen Planung zu betrachten ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Hierarchie des Planungssystems 3

Das Budget stellt also die geplanten Maßnahmen eines Unternehmens innerhalb der betrachteten Periode in monetärer Form dar.4 Die sogenannte Aktionsplanung, welche die operative Planung komplettiert, kennzeichnet sich durch die Orientierung an Sachzielen. Hierbei steht die Leistungserstellung im Mittelpunkt. Es wird beispielsweise geplant, dass von einem Produkt eine bestimmte Menge in einer bestimmten Zeit zu einer festgelegten Qualität erzeugt wird. Bei den Formalzielen der Budgetierung handelt es sich um die monetäre Betrachtungsweise der Sachziele. Somit wird die enge Verbindung von Formal- und Sachzielplanung deutlich. Wie bei der taktischen Planung, ist auch bei der operativen Planung und Budgetierung die Umsetzung der Unternehmensstrategie das Ziel.5 Im Gegensatz zur taktischen Planung ist die Realisierung aber wesentlich präziser, kurzfristiger (meist ein Jahr) und auf einzelne Unternehmensbereiche angewandt.6

1.2 Ablauf der Budgetierung

Ausgangspunkt für den Budgetaufstellungsprozess sind im Regelfall die „produkt- und marktbezogenen Absatz- und Umsatzpläne“7 eines Unternehmens. Aus diesen lässt sich mittels Informationen aus der Marktforschung und Erfahrungswerten eine Grundlage für die Produktionspläne ermitteln. Aus den Produktionsplänen wiederum können Beschaffungspläne hergeleitet werden. Deutlich schwieriger ist jedoch die Ermittlung von Plänen für Bereiche, die beispielsweise administrative Leistungen erbringen. In diesen Fällen besteht die Planungsgrundlage oft ausschließlich aus Vergangenheitswerten, was zu Ungenauigkeiten in den Planungen führen kann.8

Eines der Hauptprobleme im Budgetierungsprozess liegt in der Koordination der Planung. Grundsätzlich kann diese Koordination auf zwei verschiedene Arten vonstattengehen. Auf der einen Seite ist die Top-down-Budgetierung zu nennen. Wie der Name schon andeutet, erfolgt die Koordination der Budgetierung durch das Management von „oben nach unten“. Durch die oberste Hierarchiestufe werden Budgetziele für das gesamte Unternehmen festgelegt.9 Anschließend werden aus diesen Zielen die Budgets für einzelne Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter abgeleitet. Der Vorteil liegt im geringen Koordinationsaufwand, da bei der Erstellung der Budgetziele ausschließlich das Unternehmensmanagement beteiligt ist. Dies kann aber gleichzeitig auch negativ ausgelegt werden, da durch diese Vorgehensweise die eigentlichen Budgetverantwortlichen unberücksichtigt bleiben.10 Auf der anderen Seite gibt es die Möglichkeit der Bottom-up-Budgetierung. Entgegen dem Top-down-Ansatz wird die Koordination von „unten nach oben“ durchgeführt. In diesem Fall wird vom jeweiligen Verantwortlichen ein Budget für seinen Bereich erstellt. Für das Unternehmen besteht der Vorteil in der Einbindung der Mitarbeiter in den Budgetprozess. Dies führt zu einer hohen Identifikation mit dem Budget. Allerdings erfordert dies einen starken Koordinationsbedarf der Beteiligten.11 Eine weitere Möglichkeit der Koordinierung des Budgetprozesses ist das Gegenstromverfahren, was eine Kombination aus den beiden bereits genannten Verfahren darstellt. Im Gegenstromverfahren können die Vorzüge des Top-down- und Bottom-up-Ansatz vereint werden, da hier ein Informationsaustausch zwischen dem Management und den Budgetverantwortlichen stattfindet. In der Praxis wird das Gegenstromverfahren z.B. so praktiziert, dass es eine einmalige Budgetvorgabe durch die Unternehmensleitung gibt. In diesem Rahmen erfolgt eine dezentrale Planung, welche die Einzelbudgets zum Ergebnis hat. Anschließend werden die aus beiden Richtungen ermittelten Werte abgeglichen, um einen Konsens zu erreichen.12 Tatsächlich können mehrere „Abstimmungsrunden“ zwischen den dezentralen Managern und der zentralen Planungseinheit notwendig sein, um zu einer Übereinstimmung zu gelangen. Somit kann das letztlich genehmigte Budget das Resultat einer langsamen Angleichung sein.13 Die Vorteile des Gegenstromverfahrens liegen auf der Hand: Das Wissen der vor Ort Verantwortlichen fließt in den Budgetierungsprozess mit ein und das Unternehmensmanagement nimmt dennoch erheblichen Einfluss. Somit erhöht sich die Akzeptanz in den Reihen der Mitarbeiter gegenüber dem vereinbarten Budget. Eine gesteigerte Motivation die vorgegebenen Werte auch einzuhalten bzw. zu erreichen ist die logische Konsequenz.

In Abbildung 2 wird der Budgetierungsprozess veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Budgetierungsprozess 14

1.3 Bestandteile des Budgets

Aus der Zusammensetzung der drei großen Teilpläne, Leistungsbudget, Finanzbudget und Planbilanz, ergibt sich das Unternehmensbudget. Zwischen diesen Teilplänen bestehen Interdependenzen und somit beeinflussen sie sich gegenseitig.15

1.3.1 Leistungsbudget

Das Leistungsbudget ist im Prinzip eine Gewinn- und Verlustrechnung, die auf Vorgaben beruht und im Normalfall für den Zeitraum von einem Jahr geplant ist. Das Leistungsbudget ist nach dem Grundsatz der Grenzplankostenrechnung aufgebaut. Hierbei werden die Kosten in variable, also proportional zur Leistungserstellung verlaufende, und in produktionsunabhängige, fixe Kosten unterteilt.16 Die Basis für die Erstellung des Budgets bildet im Regelfall der Engpassbereich. In der Praxis handelt es sich dabei meist um den Absatzbereich.17 Anhand der ermittelten Plan-Absatzmengen ist es möglich die daraus resultierenden Kosten abzuleiten und die entsprechenden Kostenbudgets anzufertigen. Mit Bezug auf die Erlöse und variablen Kosten werden die Budgetwerte durch die Multiplikation von Standardmengen und Standardpreisen ermittelt. Bei den variablen Kosten ist zudem zu beachten, dass bei der Berechnung des geplanten Fertigungsmaterialverbrauchs Standard- einstandspreise und bei den geplanten Fertigungslöhnen Standardstundensätze oder gegebenenfalls Standardminutensätze bestimmt werden.18

Das Grundschema des Leistungsbudgets kann wie folgt dargelegt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmensergebnis auf Standardwertbasis19

1.3.2 Finanzplan

Ein weiterer Bestandteil des Budgets ist der Finanzplan. Dieser ist notwendig, da die Liquidität einen existenzkritischen Faktor für das Unternehmen darstellt. Aus diesem Grund werden im Finanzplan jegliche Liquiditätsdetails im voraus exakt geplant. Neben der Transformation der im Budget enthaltenen Aufwendungen und Erträge in Einnahmen und Ausgaben, sind auch erfolgsneutrale Aktiv- und Passivveränderungen zu erfassen, wenn diese Zahlungsvorgänge verursachen. Daraus lässt sich der eigentliche Zahlungsmittelbedarf bzw. –überschuss der geplanten Periode bestimmen. Wie bereits erwähnt besteht zwischen den einzelnen Plänen des Budgets eine Verbindung. So auch beim Leistungsbudget und dem Finanzplan. Eine Überleitung zwischen den beiden Plänen kann mit einer direkten oder indirekten Methode geschehen. Die direkte Überleitung gilt als sehr aufwendig und wenig praktikabel, da alle Aufwands- und Ertragsposten separat in Ausgaben und Einnahmen transformiert werden müssen, sofern sie in der Planperiode wirklich wirksam werden. In der Praxis wird daher die indirekte Methode bevorzugt. Dabei dient der Gewinn aus dem Leistungsbudget als Ausgangspunkt. Durch Berücksichtigung der ausgabeunwirksamen Aufwendungen und einnahmeunwirksamen Erträge wird der tatsächliche Zahlungsfluss bestimmt.20

Das Schema des Finanzplanes soll den Sachverhalt verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zahlungsmittelbedarf bzw. -überschuss21

Nachdem nun ein Zahlungsmittelbedarf bzw. -überschuss festgestellt wurde, liegt die Aufgabe des Planenden nun darin über die Verwendung eines Überschusses bzw. über die Herkunft der Mittel zur Bewältigung des Zahlungsmittelbedarfs Entscheidungen zu treffen. Sollte jedoch der ermittelte Zahlungsmittelbedarf sich in solchen Größenordnungen bewegen, dass eine Abdeckung nicht mehr erreicht werden kann, muss die vollständige Planung neu durchgeführt werden. Dann muss das Leistungsbudget an das limitierte Finanzierungspotenzial angeglichen werden.22

[...]


1 Vgl. planung-budgetierung.de (o. J. b)

2 Vgl. Weber/Schäffer (2011), S. 283

3 Vgl. Peemöller (2005), S. 230

4 Vgl. Stark (2006), S. 37

5 Vgl. Weber/Schäffer (2008), S. 283

6 Vgl. Weber/Schäffer (2011), S. 283

7 Weber/Schäffer (2008), S. 286

8 Vgl. Weber/Schäffer (2008), S. 286

9 Vgl. Stark (2006), S. 67

10 Vgl. Stark (2006), S. 67

11 Vgl. Stark S. (2006), S. 68

12 Vgl. Weber/Schäffer (2011), S. 288

13 Vgl. Egger/Winterheller (2007), S. 60

14 Peemöller (2005), S. 231

15 Vgl. Egger/Winterheller (2007), S. 60

16 Vgl. Egger/Winterheller (2007), S. 60 f.

17 Vgl. planung-budgetierung.de (o. J. a)

18 Vgl. Egger/Winterheller (2007), S. 61

19 Egger/Winterheller (2007), S. 61

20 Vgl. Egger/Winterheller (2007), S. 65

21 Egger/Winterheller (2007), S. 66

22 Vgl. Egger/Winterheller (2007), S. 66 f.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Klassische Budgetierung. Allgemeines und Alternativen in Unternehmen
Untertitel
Ein kurzer Einblick
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
23
Katalognummer
V541403
ISBN (eBook)
9783346212382
ISBN (Buch)
9783346212399
Sprache
Deutsch
Schlagworte
allgemeines, alternativen, budgetierung, einblick, klassische, unternehmen
Arbeit zitieren
Michael Dotterweich (Autor), 2013, Klassische Budgetierung. Allgemeines und Alternativen in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/541403

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