Einflussgrößen und Aufgabenfelder des strategischen Lieferantenmanagements


Diplomarbeit, 2005

83 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Beschaffung und Beschaffungsmanagement
2.1.2 Strategisches Lieferantenmanagement
2.2 Lieferantensystematisierung
2.2.1 Rolle des Lieferanten
2.2.2 Position im Zuliefernetzwerk
2.2.3 Klassifizierung der Lieferanten
2.3 Lieferantenstrategien des Marktmachtportfolios

3. Strategisches Lieferantenmanagement
3.1 Ziele des strategischen Lieferantenmanagements
3.1.1 Kostenreduktion
3.1.2 Reduktion des Versorgungsrisikos
3.1.3 Steigerung der Beschaffungsqualität
3.1.4 Hohe Beschaffungsflexibilität
3.1.5 Zielinterdependenzen
3.2 Einflussfaktoren auf die Lieferantenauswahl
3.2.1 Unternehmensexterne Faktoren
3.2.1.1 Politische und rechtliche Beschaffungsmarktgegebenheiten
3.2.1.2 Vertikale Marktbeziehungen
3.2.1.3 Horizontale Marktbeziehungen
3.2.2 Unternehmensinterne Faktoren
3.2.2.1 Beschaffungsstrategie
3.2.2.2 Beabsichtigte Dauer der Geschäftsbeziehung
3.2.2.3 Marktinformationsbeschaffung
3.2.2.4 Produkteigenschaften
3.2.2.4.1 Kaufklasse
3.2.2.4.2 Wertigkeit
3.2.2.5 Strukturmerkmale des Original Equipment Manufacturer
3.2.2.5.1 Betriebsgröße und Betriebsstandort
3.2.2.5.2 Organisationaler Aufbau und Ressourcenausstattung
3.2.2.5.3 Fertigungstyp der Produktion
3.3 Vorgehensweise bei der Lieferantenauswahl
3.3.1 Lieferantenanalyse
3.3.1.1 Lieferantenidentifikation
3.3.1.2 Lieferantenvorselektion
3.3.1.3 Kriterien der Feinanalyse
3.3.1.3.1 Allgemeine Unternehmensdaten
3.3.1.3.2 Spezielle produktbezogene Daten
3.3.1.3.3 Konditionen und Service
3.3.1.3.4 Beschaffungspreise
3.3.1.3.5 Zulieferpotentiale
3.3.2 Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl
3.3.2.1 Ziele und Verfahren der Lieferantenbewertung
3.3.2.2 Die Nutzwertanalyse
3.3.2.3 Lieferantenauswahl
3.4 Lieferantenintegration
3.4.1 Integration in die Entwicklungs- und Konstruktionsphase
3.4.2 Integration in die Industrialisierungsphase
3.4.3 Einflussfaktoren des Lieferantencommitments
3.4.4 Entwicklungstendenzen bei der Lieferantenintegration
3.5 Lieferantenüberwachung
3.5.1 Überwachungskriterien
3.5.2 Implikationen der Lieferantenüberwachung
3.6 Lieferantenbeziehungen
3.6.1 Opportunistische vs. partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen
3.6.2 Gestaltungsmaßnahmen partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen
3.6.2.1 Lieferantenförderung
3.6.2.2 Lieferantenentwicklung
3.6.2.3 Lieferantenerziehung
3.6.2.4 Lieferantenpflege

4. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Entwicklung des Beschaffungsmanagements

Abbildung 2-2: Produktgruppenportfolio

Abbildung 2-3: Pyramidenförmige Zulieferstrukturen

Abbildung 2-4: Das Marktmacht Portfolio

Abbildung 3-1: Zielbeziehungen

Abbildung 3-2: Marktseitenverhältnisse

Abbildung 3-3: Marktformen

Abbildung 3-4: Ergebnis der ABC-Analyse

Abbildung 3-5: Übersicht möglicher Feinanalysekriterien

Abbildung 3-6: Verfahren zur Lieferantenbewertung

Abbildung 3-7: Anwendungsbeispiel zur Nutzwertanalyse

Abbildung 3-8: Modell zur Lieferantenüberwachung

Abbildung 3-9: Anforderungsmodifikation für ein Leistungsbündel

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Stellung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen hat in Theorie und Praxis in den vergangen Jahren eine deutliche Aufwertung zu verzeichnen.[1] Die Gründe hierfür sind in der fortschreitenden Globalisierung der Märkte, der kontinuierlichen Verkürzung der Produktlebenszyklen und den intensiven Outsourcingaktivitäten in den letzten Jahren zu sehen.[2] Aufgrund einsetzender internationaler Liberalisierungs- und Deregu­lier­ungs­pro­zesse sind eine zunehmende Globalisierung der Lieferantenstruktur und eine Intensivierung des Wettbewerbs in den Märkten zu beobachten.[3] Eine direkte Auswirkung einer ständig kürzeren Produktlebensdauer ist die immer schnellere Abfolge von Produktinnovationen.[4] Die Beschaffung muss den dafür benötigten Bedarf decken,[5] und hat aber gleichzeitig die Aufgabe, durch die Beschaffungsmarktforschung hilfreiche Produkt- oder Pro­zess­inno­va­tion­en auf den Beschaffungsmärkten zu identifizieren.[6] Die Konzentration der Abnehmer auf ihre Kernkompetenzen hatte in der Vergangenheit eine Reduzierung der eigenen Fertigungstiefe, und damit eine Erhöhung des fremdbezogenen Vorleistungsanteils, zur Folge.[7] So lag in der Automobilindustrie der durch Lieferanten erbrachte Anteil an Vorleistungen 1990 noch bei 54 Pro­zent, für 2005 wird ein Anstieg auf über 70 Prozent prognostiziert.[8] Damit ist der Beschaffungsbereich für den größten unmittelbar beeinflussbaren Kostenblock im Unternehmen verantwortlich und verkörpert angesichts geringer Umsatzrenditen einen besonderen Stellhebel für finanziellen Erfolg.[9] Dieser direkte Einfluss auf das Betriebsergebnis soll anhand des folgenden Beispiels[10] verdeutlicht werden.

Ein Industrieunternehmen erziele im Geschäftsjahr einen Gesamtumsatz von 60 Mio. Euro, 50 Prozent davon (= 30 Mio. Euro) müsse für die Materialbeschaffung aufgewendet werden. Kalkuliere man mit einer Bruttoumsatzrendite von 8 Prozent, so müsse das Unternehmen einen Mehrumsatz von 7,5 Mio. Euro realisieren, um eine Gewinnsteigerung von 600.000 Euro zu erreichen. Dies entspräche einer Umsatzsteigerung von 12,5 Prozent. Der gleiche Gewinnanstieg ließe sich aber bei identischen Bedingungen mit einer Senkung der Beschaffungskosten um 2 Prozent realisieren.

So hat bereits eine geringe relative Materialkostenbeeinflussung bei der Beschaffung große Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis, zur Erreichung desselben numerischen Effektes wären erhebliche absatzseitige Anstrengungen erforderlich.[11] Diese Erkenntnis hat zur Folge, dass dem Lieferanten nun die gleiche Aufmerksamkeit wie dem Abnehmer gewidmet wird.[12] Je nach Unternehmensstrategie kann die Beschaffung und Forschung und Entwicklung sogar einen höheren Stellenwert als die Produktion erlangen.[13] Durch eine Optimierung der innerbetrieblichen Wertschöpfung soll die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung erhalten werden.[14] Aber die in der Vergangenheit betrachteten Rationali­sier­ungspotentiale im Produktions- und Absatzbereich sind nahezu erschöpft, was der Beschaf­fung mit deren bislang ungenutzten Erfolgspotentialen zusätzliche Bedeutung zukommen lässt.[15] Damit wurde die strategische Bedeutung der Beschaffung hervorgehoben, deren Betrachtung als rein operative und dispositive Funktion mit integrierter Bestellschreibung angesichts der oben beschriebenen Entwicklungen nicht mehr zeitgemäß sein dürfte.[16]

Das Management der Lieferanten stellt die elementare Aufgabe der strategischen Beschaffung dar.[17] Inhalt eines professionellen Lieferantenmanagements ist die Zusammen­stellung des Lieferantenportfolios eines Unternehmens und die aktive Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen.[18] Dadurch wird erst eine nachhaltige Ausschöpfung der sich bietenden Lieferantenpotentiale zugunsten beider Geschäftspartner ermöglicht.[19]

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der im Rahmen der Lieferantenauswahl wirkenden Einflussgrößen, sowie die inhaltliche Spezifikation der unterschiedlichen Tätig­keits­felder des Bereiches Lieferantenmanagement aus Sicht des Beschaffungsunter­neh­mens. Dazu wurden in der Einleitung die Veränderungen im strategischen Beschaffungsbereich erläutert, eine Hervorhebung der Bedeutung und eine Einbettung der Thematik in das Aufgabengebiet der Beschaffung vorgenommen. Dem folgt im zweiten Kapitel die Erklärung der theoretischen Grundlagen in Form von Begriffsdefinitionen, der Vorstellung verschiedener Kategorisierungssysteme für Lieferanten und der Beschreibung eines Portfolios mit dessen Lieferantenstandardstrategien. Das dritte Kapitel thematisiert die Ziele und deren Interdependenzen im strategischen Lieferantenmanagement, sowie die unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren der Lieferantenauswahl. Weiterhin sind in diesem Abschnitt die Vorgehensweise und Inhalte der Lieferantenauswahl sowie eine Charakterisierung der Aufgabenfelder Lieferantenintegration und Lieferantenüberwachung enthalten. Die Ausführungen zu Lieferantenbeziehungen mit deren Gestaltungsmaßnahmen schließen den dritten Teil ab. Den Abschluss der Ausführungen bildet der vierte Abschnitt mit einer Schlussbetrachtung und einem Ausblick.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Beschaffung und Beschaffungsmanagement

Der Begriff Beschaffung wird in der Regel mittels einer objektbezogenen Dimension und einer prozessualen Dimension definiert. Eine allgemeingültige Definition des Begriffes „Beschaffung“ existiert nicht, da die Begriffslandschaft im deutschsprachigen Raum sehr heterogen ist.[20] Unterschiede im Begriffsverständnis werden besonders im Bereich der Beschaffungsobjekte deutlich.[21] Während Vertreter einer engen Auffassung der Beschaffung nur Sachgüter, also Anlagen, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie fertigbezogene Teile, zum Gegenstand der Objektdimension zählen[22], rechnen Befürworter einer weiten Auffassung der Beschaffung neben den Sachgütern noch Dienstleistungen, Arbeitsleistungen, Rechte, Kapital, Energie und Information zu den potentiellen Beschaffungsobjekten.[23] Dieses umfassende Begriffsverständnis hat sich aber in der Praxis nicht durchgesetzt, da die Beschaffung verschiedenartiger Objekte unterschiedlichen organisatorischen Einheiten zugeordnet wird: Die Personalabteilung ist für die Personalbeschaffung und die Finanzabteilung für die Kapitalbeschaffung zuständig.[24] Die vorliegende Arbeit schließt sich einem engen Beschaffungsbegriff an. Die Beschaffung von Informationen ist jedoch ein maßgeblicher Erfolgsfaktor[25] und wird somit in die weiteren Ausführungen mit einbezogen.

Auch im Verständnis der prozessualen Dimension der Beschaffung gibt es in der Literatur erhebliche Unterschiede.[26] So grenzt Corsten den Funktionsumfang der Beschaffung mit Einkauf, Lagerhaltung, Transport und Entsorgung ab.[27] Dagegen zählt Weigand zu den Aufgaben der Beschaffung unter anderem Bedarfsermittlung, Bedarfsspezifikation, Make-or-Buy-Entscheidungen, Wertanalyse, Beschaffungsmarktfor­schung, Lieferantenauswahl, Verhandlungen bis hin zur Beschaffungsabwicklung.[28] In dieser Arbeit wird das Verständnis vom Funktionsfeld der Beschaffung an das von Weigand angelehnt, der „ ... unter Beschaffung im eigentlichen Sinne alle die mit der Bereitstellung von Objekten verbundenen Aktivitäten ... “ subsumiert, „ die jedoch über den reinen Einkaufsvorgang hinausgehen.“[29] Anhand der prozessualen Dimension lässt sich der Beschaffungsbegriff von den Termini Materialwirtschaft und Logistik abgrenzen.[30] Der Begriff Materialwirtschaft integriert Verrichtungen von der Bedarfsfestlegung bis zur Entsorgung, er ist aber objektbezogen auf Materialien beschränkt.[31] Die Lagerhaltungs- und Transportprozesse und die damit verbundenen Informationsflüsse finden heute in Theorie und Praxis eine begriffliche Zusammenfassung zum separaten Funktionsbereich Logistik.[32]

Das Beschaffungsmanagement ist ein speziell auf die Beschaffung ausgerichteter Managementprozess, der alle Handlungen der Informationsversorgung, Planung und Steuerung umfasst, die darauf gerichtet sind, einer Unternehmung das benötigte Produktionsmaterial, das sonstige Material und Investitionsgüter in einer geeigneten Form faktisch und rechtlich verfügbar zu machen.[33] Dabei können operative[34] und strategische Ziele verfolgt werden.[35] Strategisches Handeln kann als Umweghandeln bezeichnet werden, bei dem im Vordergrund der langfristige Erhalt des Unternehmens steht.[36] Das strategische Beschaffungsmanagement soll zur Schaffung, Sicherung und Ausbau langfristiger Erfolgspotentiale über die Beeinflussung der drei Erfolgfaktoren Qualität, Kosten und Zeit einen Beitrag leisten.[37] Die Schnittmenge der Handlungen des allgemeinen strategischen Managements und des Beschaffungsmanagements bildet also den Inhalt des strategischen Beschaffungsmanagements ab.[38] Dessen wichtige Merkmale sind nach Large:[39]

1. Die Langfristigkeit der Ziele und Beschaffungspotentiale.
2. Die zentrale Stellung der Potentiale: Erfolgs-, Beschaffungs- und Einkaufspotentiale.
3. Die konkrete Ausrichtung der Aktivitäten auf den Unternehmenserfolg.
4. Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch das Beschaffungsmanagement.
5. Die Einordnung strategischer Beschaffungsentscheidungen auf die unternehmens-politische Entscheidungsebene.
6. Die hohe Unsicherheit, mit der strategische Aufgaben der Beschaffung behaftet sind.

Der Gedankenwandel, dass der Einkauf eine eigenständige strategische Einheit bildet, dessen Aktionen unabhängiger aktiver, und nicht nur reaktiver Art und Weise sind, vollzog sich erst in den 90er-Jahren. Durch diese Veränderungen änderten sich der Stellenwert und der Aufgabenbereich des Beschaffungsmanagements, vom traditionellen Beschaffungsver­ständnis hin zur strategischen Managementfunktion, das die Abbildung 2-1 verdeutlicht.[40]

Abbildung 2-1: Entwicklung des Beschaffungsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Strategisches Lieferantenmanagement

Neben dem Beschaffungsobjekt und dem Beschaffungsmarkt stellt der Lieferant den wichtigsten Hebel des strategischen Beschaffungsmanagements dar.[41] „Lieferantenmanage­ment ist die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens.“[42] Die Beschaffungsabteilung gestaltet die Lieferbeziehungen eines Unternehmens, um als Ergebnis eine Basis von leistungsfähigen Lieferanten zu erhalten, die das Unternehmen heute und in der Zukunft mit Materialien, Wissen und Leistung in der richtigen Qualität und Quantität versorgen können.[43] Je nach Zielen und Funktionen wird eine Einteilung in operatives[44] und strategisches Lieferantenmanagement in der Literatur vorgenommen.[45] Das strategische Supplier Relationship Management[46] – das Lieferantenmanagement – hat die Sicherstellung des Aufbaus, der Pflege und der Nutzung von Potentialen auf den Beschaffungsmärkten (Kosten, Qualität, Zeit und Agilität) als Ziel. Zudem sollen die Know-how- und Innovationspotentiale der Lieferanten optimal im Unternehmen Verwendung finden.[47] Bei den Maßnahmen zur Zielerreichung können sich der Lieferant und der Abnehmer auf drei wesentliche Aktivitäten konzentrieren:[48]

1. Gestaltung der Lieferantenbasis
2. Lieferantenintegration
3. Lieferantenentwicklung

Aktivität Nummer eins betrifft alle aktuellen und potenziellen Lieferanten des Unternehmens. Der Lieferant spielt eine eher passive Rolle, der Abnehmer übernimmt bei allen Aktivitäten die Führung: Er reduziert, er beurteilt, er wählt, er befragt, er auditiert und bewertet die Lieferanten.[49] Weitergehende Behandlung erfährt diese Thematik in den Abschnitten 3.3 und 3.5. Dagegen spielen bei den Aktivitäten Nummer zwei und drei beide, der Lieferant und der Abnehmer, eine aktive Rolle. Durch diese Maßnahmen werden jeweils speziell die einzelnen Lieferantenbeziehungen des Abnehmers gemanagt.[50] Dieses fokussierte managen von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen ist Inhalt der Abschnitte 3.4 bzw. 3.6.2.

2.2 Lieferantensystematisierung

2.2.1 Rolle des Lieferanten

Die Beschaffungsabteilung eines Unternehmens sollte jedes zu beschaffende Gut, unerheblich ob Material, Teil oder System, implizit oder explizit in einer Vier-Felder-Matrix positionieren.[51] Die erste Dimension, anhand derer eine Klassifizierung der Einsatzgüter erfolgt, stellt das beschaffungsgüterspezifische Versorgungsrisiko dar. Dieses Risiko drückt die technische und logistische Spezifität, Unsicherheit und Komplexität des Beschaf­fungsgutes aus und wird mittels unternehmensexterner und -interner[52] Aspekte ermittelt.[53] Das zweite Klassifizierungskriterium der Lieferanten stellt der Einfluss des Beschaf­fungsgutes auf den Geschäftserfolg dar. Die Auswirkung der Qualität der Beschaffungsgüter auf die Produktherstellkosten steht beispielhaft für eine Operationali­sierungsgröße[54] dieser zweiten Bewertungsdimension.[55] Die beiden Klassifizier­ungsgrößen erlauben es nun, die zu beziehenden Produkte in das durch Abbildung 2-2 dargestellte Portfolio einzuordnen.

Abbildung 2-2: Produktgruppenportfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Produktpositionierung der Beschaffungsgüter im Portfolio werden gleichzeitig die Lieferanten klassifiziert; für jede der vier Segmente halten Unternehmen verschiedene Ansätze[56] bereit:[57]

1. Unkritische Lieferanten: Diese Lieferanten sind für das wirtschaftliche Ergebnis relativ unbedeutend und unkritisch hinsichtlich der Versorgung. Deshalb kann hier der Fokus auf die Prozesskosten gerichtet werden, um diese durch Direktbelieferungs­konzepte oder E-Procurement zu verringern.[58]
2. Engpasslieferanten: Hier steht die Risikoreduktion der Versorgung im Vordergrund. Obwohl der Erfolgseinfluss des Produktes gering ist, müssen Maßnahmen wie eine Substituierung ergriffen werden, um eine Versorgungssicherung zu bewirken.[59]
3. Hebel-Lieferanten: Bei geringem Versorgungsrisiko kann die Nachfragemacht ausge­nutzt werden, um Maßnahmen wie Pooling zur Konsolidierung dieses Lieferanten­segmentes umzusetzen.[60]
4. Strategischen Lieferanten: Zu diesen Lieferanten sollte die Beziehung langfristig geplant und gepflegt werden, um erfolgreich das Versorgungsrisiko zu mindern und gleichzeitig das Ergebnis zu verbessern.[61]

2.2.2 Position im Zuliefernetzwerk

„Die Umstellung auf vollautomatische Montageprozesse und der Abbau der Fertigungstiefe erfordert immer mehr den Bezug von kompletten, systemzusammengesetzten Einbau­teilen.“[62] Diese Entwicklung[63] führt zu Entstehung von Modul- und Systemlieferanten, die direkten Kontakt zum Abnehmer besitzen und sich einer Reihe von Subzulieferern bedienen.[64] Dadurch geht die Anzahl der Direktlieferanten des Abnehmers zurück[65] und es entsteht eine Pyramidenform in der Zulieferlandschaft, die auch als „Subkontrakt System“ oder „Tier-Struktur“ bezeichnet wird.[66] Lieferanten, die unmittelbar den Abnehmer beliefern, werden Direktlieferanten oder First-Tier-Suppliers genannt.[67] Lieferanten, die Direktlieferanten zuliefern, werden als Sublieferanten oder Second-Tier-Suppliers bezeichnet.[68] Sie und Zulieferer niedrigerer Tier-Stufen können aber auch im geringen Umfang noch Lieferbeziehungen zum Abnehmer – dem Original Equipment Manufacturer (OEM) – unterhalten.[69] Kennzeichen dieser pyramidenartigen Zulieferstrukturen ist die Übertragung eines Großteils der Entwicklungsverantwortung vom Abnehmer auf den Systemlieferanten, der zusätzlich die Lieferanten unterer Tier-Supplier-Stufen koordiniert.[70] Diese spezielle Form der Zuliefererstruktur reduziert die Transaktionskosten, da wenig direkte Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten unterhalten werden müssen.[71] Es bildet sich eine Hierarchie vom Systemlieferanten über den Komponenten- und Teilelieferant bis hin zum Zulieferer für Rohmaterial, Halbfabrikate und Normteile.[72] Da sich die Lieferanten entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit und Zielen in der Zuliefererhierarchie positionieren müssen, hängt die richtige Position stark von deren Unternehmensgröße und ihren Ressourcenpotentialen ab.[73] Daher können sich die Rolle des First-Tier-Suppliers als System- und Entwicklungspartner des Abnehmers aus wirtschaftlichen Gründen nur wenige große Zulieferer mit Spezial-Know-how leisten.[74] Für den OEM kann durch diese Bezugsstruktur je nach Beschaffungsobjekt der Kostenvorteil bis zu 30 Prozent im Vergleich zur herkömmlichen Beschaffungsform betragen.[75] Die nachfolgende Abbildung 2-3 soll die Auffächerung der Lieferantenzahl auf die einzelnen Wertschöpfungsstufen verdeutlichen.

Abbildung 2-3: Pyramidenförmige Zulieferstrukturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.3 Klassifizierung der Lieferanten

Eine auf dem Beschaffungsprogramm des Original Equipment Manufacturer basierende Lieferantenklassifizierung ist sinnvoll,[76] da sich je nach zu beschaffendem Vorprodukt verschiedene Zulieferer[77] unterscheiden lassen:[78]

1. Teile- und Materiallieferanten: Diese Lieferanten nutzen ihre Kompetenz und ihr Technologie-Know-how zur wirtschaftlichen Fertigung.[79] Aus den Einsatzstoffen fertigen sie Bauteile und standardisierte Einzelteile, für die kein abnehmerspezifischer Produktentwicklungsaufwand nötig ist, zum Beispiel Schrauben.[80]
2. Komponenten- und Funktionsgruppenlieferanten: Sie greifen auf die Produkte und Dienstleistungen der Teile- und Materiallieferanten zurück und fertigen daraus komplexe Produkte, zum Beispiel Elektromotoren.[81]
3. Modullieferanten: Von ihnen werden umfangreiche, einbaufähige Module geliefert, die sich aus mehreren Teilen und Funktionsgruppen zusammensetzen. Die Entwicklungsleistung und -verantwortung liegt beim Abnehmer, ein Beispiel hierfür wäre ein Frontendmodul eines Personenkraftwagens.[82]
4. Systemlieferanten: „Ein Systemlieferant ist für die spezifische Entwicklung und Direktbelieferung (Produktion und Montage) eines funktional abgrenzbaren Systems (Funktionsprüfbarkeit vor dem Einbau) verantwortlich.“[83] Diese Lieferanten übernehmen die volle Gewährleistung für das ganze System und besitzen umfassende Systemkompetenzen zur Erfüllung der Abnehmervorgaben.[84]

Zwischen den vier Lieferantenklassen existieren auch Unterschiede bezüglich der Ziele[85] des Abnehmers bei der Zusammenarbeit mit den entsprechenden Lieferanten. So sind kürzere Entwicklungszeiten ein Ziel bei der Beauftragung eines Systemlieferanten, die Nutzung der Lieferantenkompetenz zur wirtschaftlichen Fertigung die Absicht bei der Beschaffung bei einem Teilelieferanten.[86]

2.3 Lieferantenstrategien des Marktmachtportfolios

Lieferantenstrategien befassen sich mit der Gestaltung der gesamten Lieferantenbasis eines Unternehmens und der Gestaltung von einzelnen Lieferantenbeziehungen.[87] Dadurch werden langfristige Leitplanken auf die Fragen „Mit welchen Lieferanten arbeitet das Unternehmen zukünftig zusammen?“ und „Wie soll diese Zusammenarbeit in Zukunft gestaltet werden?“ gesetzt.[88] Die Lieferantenbasis bzw. das Lieferantenportfolio erfordert eine aktive Gestaltung, im Zuge der Lieferantenstrategie werden dafür langfristige Ziele[89] festgelegt.[90] Für die individuellen Lieferanten werden zusätzlich Lieferantenstrategien formuliert, welche spezielle Maßnahmen zur Zielerreichung beinhalten und die notwendigen Ressourcen zuteilen.[91]

Mit Hilfe der Portfolio-Methode wird versucht, so genannte Norm- oder Standard­strategien zu entwickeln, die dann eine strategische Stoßrichtung in einer bestimmen Situation vorgeben.[92] Kraljic[93] konstruierte einen Ansatz zu einer beschaffungsorientierten Portfoliomatrix, die als Marktmacht-Portfolio in die Fachliteratur aufgenommen wurde.[94] Die beiden Dimensionen des Portfolios stellen die Nachfragemacht des Abnehmers und die Lieferantenmacht des Zulieferers dar.[95] Eine Beurteilung der Nachfragemacht erfolgt über Bewertungskriterien der eigenen Unternehmung bezüglich Besonderheiten des Bedarfs, jährlicher Bedarfserhöhung, Möglichkeiten der aktiven Marktforschung und Liefer­antenentwicklung.[96] Eine Einschätzung der Lieferantenmacht wird mittels Marktdaten und Lieferantendaten vorgenommen, beispielhaft[97] wären die Marktangebotsstruktur und Konjunkturlage beziehungsweise die Gewinnschwelle und die Kapazitätsauslastung des Lieferanten anzuführen.[98] Je nach Ausprägung der jeweiligen Bewertungskriterien, die unternehmensspezifisch gewichtet werden, kann jede der beiden Dimensionen des Portfolios die Ausprägung „hoch“ oder „niedrig“ annehmen, so dass eine Vier-Felder-Matrix, wie in Abbildung 2-3 dargestellt, entsteht.[99] Jedes der Portfoliofelder erfordert im Rahmen der Strategieformulierung ein unterschiedliches Verhaltensmuster gegenüber dem Beschaffungsmarkt, welches als strategisches Grundmuster im Portfoliomanagement bezeichnet wird.[100] Die vier strategischen Grundrichtungen[101] lassen sich folgendermaßen formulieren:

1. Kategorie I, die Anpassungs- und Selektionsstrategie: Der Abnehmer kann sich in dieser Situation nur den gegebenen Marktverhältnissen anpassen und den Lieferanten auswählen, der für ihn optimal erscheint.[102]
2. Kategorie II, die Chancenrealisierungsstrategie: Der Nachfrager sollte die relativ starke Position gegenüber den Anbietern am Markt einsetzen, um seinen Nutzen bei diesen günstigen Marktgegebenheiten zu optimieren. Durch beschaffungspolitische Maßnahmen sollte der Wettbewerb zwischen den Lieferanten angeregt und bewusst Einfluss auf das Lieferantenverhalten genommen werden.[103]
3. Kategorie III, die Emanzipationsstrategie: Wegen der relativ schlechten Machtposition gegenüber den Lieferanten sollte der Abnehmer probieren, sich mittels interner und externer Maßnahmen aus der Abhängigkeit der Lieferanten zu befreien und seine internen Positionen stärken.[104]
4. Kategorie IV, die Geschäftsfreundestrategie: Bei dieser beidseitig starken Machtkonstellation ist davon auszugehen, dass Lieferant und Abnehmer einen beachtlichen Einfluss aufeinander ausüben können. Beide werden bei ihren absatz- beziehungsweise beschaffungspolitischen Entscheidungen die mögliche Reaktion der anderen Marktseite antizipieren müssen.[105]

Abbildung 2-4: Das Marktmacht Portfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Strategisches Lieferantenmanagement

3.1 Ziele des strategischen Lieferantenmanagements

Allgemein wird unter den Zielen von Entscheidungsträgern ein angestrebter Zustand oder Sachverhalt verstanden. Sie sind wie Präferenzen und Einstellungen in den autorisierten Entscheidungsträgern der Unternehmung verankert und können „wertende Entscheidungs­prämissen“ genannt werden.[106] Die Beschaffungsziele, und somit auch die des Lieferanten­managements, sind eine funktionsbereichsbezogene Operationalisierung der übergeordne­ten Unternehmensgesamtziele.[107] Somit dürfen Beschaffungsbereichsziele in keiner konkurrierenden[108] Beziehung zur unternehmerischen Gesamtzielsetzung stehen, sie sollten dazu komplementär oder zumindest indifferent sein.[109] Die Beschaffungsziele dienen als Entscheidungskriterium bei der Konzeption und Auswahl von Beschaffungsstrategien.[110]

3.1.1 Kostenreduktion

Untersuchungen zufolge legen Unternehmen den Hauptaugenmerk auf den Faktor Wirtschaftlichkeit bzw. auf das Ziel der Kostensenkung,[111] da mittlerweile in einem durchschnittlichen Produktionsunternehmen über 50 Prozent der Umsatzerlöse für direkte Beschaffungskosten aufgewendet werden.[112] Zunächst wird versucht, eine Kostensenkung unmittelbar durch die Verminderung der Materialeinstandskosten herbei­zuführen.[113] Vorprodukte können teilweise von einem Lieferanten kostengünstiger hergestellt werden als vom beschaffenden Unternehmen, da Zulieferer im Vergleich zum Abnehmer oft anderen Tarifverträgen unterliegen und so eine niedrigere Lohnkostenstruktur aufweisen.[114] Aus Kostengründen verringern die Beschaffungsunternehmen ihre eigene Wertschöpfung: Sie konzentrieren sich auf ihre Kernbereiche, die ihre Wettbewerbsfähigkeit ausmachen, und lagern andere Aktivitäten auf Lieferanten aus.[115] Mit einer Reduktion der Fertigungstiefe, die den vom Unternehmen selbst produzierten Anteil am Produktionsergebnis angibt,[116] geht eine Ausweitung der Anzahl von Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen einher.[117] Die so an das Unternehmen angelagerte Komplexität erzeugt zusätzliche Kosten:[118] Externe Transaktions- und Logistikkosten steigen aufgrund zusätzlich notwendiger Planungs- und Steuerungs­vorgängen, während gleichzeitig die internen Organisationskosten sinken.[119] Um eine Überkompensation der Vorteile einer niedrigen Fertigungstiefe durch diese zusätzlichen Kosten zu vermeiden, wenden die Abnehmer spezifische logistische Konzepte wie modular- oder system-sourcing[120] an.[121] Anhand der Auslagerung von Wertschöpfungsprozessen auf die Vorstufe der Lieferanten werden Kostendegressionseffekte angestrebt, welche aufgrund von Mengenbündelungen beim Lieferant entstehen.[122] Darüber hinaus existieren Kostenein­sparpotentiale in der Zusammenarbeit mit dem Zulieferunternehmen im Bereich der Forschung und Entwicklung.[123] So sind die Entwickler der vorausgehenden Wertschöpf­ungsstufe auf ihre Produkte spezialisiert, verfügen über mehr Erfahrung und haben eine bessere Möglichkeit der Abstimmung zwischen vorhandenen Fertigungsanlagen und der Entwicklungsabteilung.[124] Da die wesentlich größeren Möglichkeiten zur Kostenredu­zierung beim Lieferanten liegen, ist dessen Know-how-Nutzung zur Realisierung gemein­samer Einsparungen unbedingt notwendig.[125] Neben dem Einstandspreis müssen zudem auch andere entscheidungsrelevanten Größen in Form von bestellfixen Kosten und Lager-/Fehlmengenkosten im strategischen Lieferantenmanagementprozeß berücksichtigt werden.[126]

3.1.2 Reduktion des Versorgungsrisikos

Unter dem Begriff Versorgungsrisiko wird in der Praxis meist die Gefahr eines Totalausfalls eines Lieferanten bzw. die Gefahr des Zustands der Nichtverfügbarkeit eines benötigten Vorproduktes verstanden.[127] Das bedeutet, dass eine oder mehrere zwischen Zulieferer und Abnehmer vertraglich vereinbarten Produkteigenschaften nicht planmäßig zur Weiter­verwendung im Produktionsprozess des Beschaffungsunternehmens verfügbar sind.[128] Im Allgemeinen kann unter einer Steigerung der lieferantenbezogenen Leistungs­konstanz im Zeitablauf die Reduktion des Versorgungsrisikos verstanden werden, was eine verlässliche Erfüllung der Vertragsbedingungen von der Zulieferseite aus bedeutet.[129] Koppelmann[130] nimmt eine inhaltliche Aufteilung des Versorgungsrisikos vor: Das Mengen- und Gestaltungsmittelleistungsrisiko wird unter der Beschaffungsobjekt­komponente subsumiert, das Zeit-, Ort-, Service-, Kommunikations- und Entgeltrisiko hingegen wird der Modalitätskomponente zugeschrieben. Die Risiken, welche durch die Nichterfüllung von Verträgen seitens des Lieferanten entstehen, sollen optimal zwischen den beiden Kontraktparteien aufgeteilt werden.[131]

[...]


[1] Vgl. Krampf (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 1.

[2] Vgl. Buscher (Zulieferer 1997), S. 37.

[3] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 27.

[4] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 27.

[5] Vgl. Kleinau (Lieferantenentwicklung 1995), S. 10.

[6] Vgl. Arnolds u.a. (Materialwirtschaft 1996), S.119.

[7] Vgl. Nachtweh (Lieferantenauswahl 1998), S. 41.

[8] Vgl. o.V. (Lieferantenmanagement 2000), S. 30.

[9] Vgl. Wingert (Wettbewerbsvorteile 1997), S. 84.

[10] Vgl. Arnold (Beschaffungspolitik 1982), S. 29.

[11] Vgl. Arnold (Beschaffungspolitik 1982), S. 30.

[12] Vgl. Krampf (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 216.

[13] Vgl. Colsman (Global Sourcing 2000), S. 4.

[14] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1995), S. 18.

[15] Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 1.

[16] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 27.

[17] Vgl. Hartmann (Lieferantenmanagement 2004), S. 20; Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 18.

[18] Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 7.

[19] Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 7.

[20] Vgl. Kaufmann (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30.

[21] Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

[22] Vgl. Reichmann (Controlling 1990), S. 237.

[23] Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 7.

[24] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 34; Friedl (Beschaffungscontrolling 1990), S. 63.

[25] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 34.

[26] Vgl. Quarg (Strategische Unternehmensplanung 1993), S. 138.

[27] Vgl. Corsten (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579.

[28] Für eine ausführliche Funktionsauflistung siehe: Wietersheim (Strategische Beschaffung 1993), S. 13.

[29] Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 6.

[30] Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 6.

[31] Vgl. Eschenbach (Materialwirtschaft 1990), S. 23.

[32] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1995), S. 6.

[33] Vgl. Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 24.

[34] Für eine Konkretisierung der operativen Zielinhalte siehe: Palupski (Management 2002), S. 189.

[35] Vgl. Corsten (Beschaffung 1999), S. 635.

[36] Vgl. Kirsch (Strategische Unternehmensführung 1993), Sp. 4096f.

[37] Vgl. Palupski (Management 2002), S. 189.

[38] Vgl. Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 28.

[39] Vgl. Large (Unternehmerische Steuerung 1995), S. 50-61.

[40] Vgl. Krampf (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 16-18.

[41] Vgl. Wagner (Management 2003), S. 691.

[42] Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 11; Vgl. Kindermann/Herschel (Beziehungsmanagement 2000), S. 123.

[43] Vgl. Corsten/Wagner (Lieferantenmanagement 1999), S. 10.

[44] Für Ausführungen zu operative Aspekte des Lieferantenmanagements siehe Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement

2001), S. 180.

[45] Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 179f.

[46] Supplier Relationship Management stellt den englischsprachigen Terminus für Lieferantenmanagement dar. Vgl. Hartmann (Lieferantenmanagement 2004), S.20.

[47] Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 179.

[48] Vgl. Boutellier/Wagner (Zielgerichtetes Lieferantenmanagement 2000), S. 27.

[49] Vgl. Wagner (Management 2003), S. 694.

[50] Vgl. Wagner (Management 2003), S. 694.

[51] Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 20.

[52] Wildemann nennt als unternehmensexterne Kriterien z.B. Saisonalität der Einkaufsgüter oder Lieferzeiten, als unternehmensinterne Kriterien z.B. Fragen der alternativen Eigenfertigung oder des notwendigen Fertigungs-Know-hows. Vgl. Wildemann (Einkaufspotentialanalyse 2002), S. 549.

[53] Vgl. Wildemann (Einkaufspotentialanalyse 2002), S. 549.

[54] Für weitere Operationalisierungsgrößen siehe: Erni u.a. (Risiken 2003), S. 52.

[55] Vgl. Erni u.a. (Risiken 2003), S. 52.

[56] Für eine umfangreiche Darstellung von Standardstrategien für jedes der vier Portfoliosegmente siehe: Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 129.

[57] Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

[58] Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

[59] Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

[60] Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

[61] Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

[62] Haverbeck (Anforderungen 1992), S. 37.

[63] Für zusätzliche technische, organisatorische und kostenbedingte Veränderungen, welche die oben genannte Entwicklung begünstigen siehe: Friedrich (Positionierung 1994), S. 36.

[64] Vgl. Friedrich (Positionierung 1994), S. 36.

[65] Vgl. Lamming (Zulieferindustrie 1994), S. 240.

[66] Vgl. Abend (Strukturwandel 1992), S. 135.

[67] Vgl. Wiechern (Just-in-Time-Beschaffung 2004), S. 30.

[68] Vgl. Struthoff (Organisation 1999), S. 14f.

[69] Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 14.

[70] Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 14.

[71] Vgl. Wildemann (Entwicklungsstrategien 1995), S. 202f.

[72] Vgl. Friedrich (Positionierung 1994), S. 36.

[73] Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 26.

[74] Vgl. Haverbeck (Anforderungen 1992), S. 37.

[75] Vgl. Wolters/Hirschfelder (Systeme 1999), S. 40.

[76] Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 22.

[77] In der Literatur werden verschiedene produktbezogene Lieferantenklassifikationen vorgenommen, so unterscheidet zum Beispiel Reeg nur drei Lieferantenklassen, Straube dagegen fünf. Vgl. Reeg (Leistungsbeziehungen 1998), S. 32; Straube (Logistik 1998), S. 442.

[78] Vgl. Scholz (Globalisierung 2000), S. 39.

[79] Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 79.

[80] Vgl. Straube (Logistik 1998), S. 447f.

[81] Vgl. Eicke/Femerling (modular sourcing 1991), S. 21f.

[82] Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 22.

[83] Straube (Logistik 1998), S. 444.

[84] Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 23.

[85] Für eine umfassende Übersicht der Ziele, Erwartungen und Voraussetzungen bei einer Zusammenarbeit des Abnehmers mit einem entsprechenden Lieferanten siehe: Straube (Logistik 1998), S. 442-449.

[86] Vgl. Straube (Logistik 1998), S. 442-449.

[87] Vgl. Boutellier/Wagner (Zielgerichtetes Lieferantenmanagement 2000), S. 29.

[88] Vgl. Boutellier/Wagner (Zielgerichtetes Lieferantenmanagement 2000), S. 29.

[89] Wagner nennt als typische Ziele die Lieferantenanzahl, den Lieferantenmix und die regionale Verteilung der Lieferanten. Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 188.

[90] Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 188.

[91] Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 190.

[92] Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 9.

[93] Vgl. Kraljic (Beschaffungsmarketing 1977), S. 72-80.

[94] Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 9.

[95] Vgl. Kraljic (Versorgungsmanagement 1985), S. 11.

[96] Vgl. Piontek (Wirtschaftlichkeitsanalyse 1993), S. 22.

[97] Für eine ausführliche Behandlung der Spezifikationskriterien der beiden Portfoliodimensionen siehe: Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 15-29.

[98] Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 20.

[99] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 120.

[100] Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 30.

[101] Für eine detaillierte Strategiedarstellung der einzelnen Portfoliofelder siehe: Biergans/Koppelmann (Marketingmittel 1982),

S. 41-47.

[102] Vgl. Harting (Lieferanten-Wertanalyse 1989), S. 40.

[103] Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 31.

[104] Vgl. Harting (Lieferanten-Wertanalyse 1989), S. 40.

[105] Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 31f.

[106] Vgl. Schröder (Beschaffungsmarketing 1993), S. 83.

[107] Vgl. Stark (Beschaffungsführung 1973), S. 45

[108] Zu den Arten von Zielbeziehungen siehe Abschnitt 3.1.5.

[109] Vgl. Stark (Beschaffungsführung 1973), S. 45.

[110] Vgl Wietersheim (Strategische Beschaffung 1993), S. 18f.

[111] Vgl. Heinz (Unternehmenserfolg 1991), S. 15.

[112] Vgl. Abschnitt 1.1.

[113] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1995), S. 18.

[114] Vgl. Dichtl (Orientierungspunkte 1991), S. 55.

[115] Vgl. Wiechern (Just-in-Time-Beschaffung 2004), S. 26.

[116] Vgl. Bochum/Meißner (Reorganisation 1988), S. 1.

[117] Vgl. Eicke/Femerling (modular sourcing 1991), S. 24.

[118] Vgl. Köster (Komplexitätsmanagement 1998), S. 28.

[119] Vgl. Eicke/Femerling (modular sourcing 1991), S. 24.

[120] Durch die Anwendung dieser speziellen Logistikkonzepte entstehen unter anderem die unter Abschnitt 2.2.2 beschriebenen

Zulieferstrukturen.

[121] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1995), S. 98f.

[122] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1995), S. 99.

[123] Vgl. Wietersheim (Strategische Beschaffung 1993), S. 24.

[124] Vgl. Wietersheim (Strategische Beschaffung 1993), S. 24.

[125] Vgl. Krampf (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 219.

[126] Vgl. Mai (Lieferantenwahl 1982), S. 44.

[127] Vgl. Beißel (Anreizsysteme 2003), S. 14.

[128] Vgl. Koppelmann (Beschaffungsmarketing Praxis 1997), S. 38.

[129] Vgl. Beißel (Anreizsysteme 2003), S. 14.

[130] Vgl. Koppelmann (Beschaffungsmarketing 2004), S. 116.

[131] Vgl. Beißel (Anreizsysteme 2003), S. 15.

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Einflussgrößen und Aufgabenfelder des strategischen Lieferantenmanagements
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg  (Betriebswirtschaftliches Institut)
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
83
Katalognummer
V54155
ISBN (eBook)
9783638494212
ISBN (Buch)
9783640858774
Dateigröße
3922 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einflussgrößen, Aufgabenfelder, Lieferantenmanagements
Arbeit zitieren
Sebastian Pittner (Autor), 2005, Einflussgrößen und Aufgabenfelder des strategischen Lieferantenmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/54155

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