Diese Arbeit betrachtet das Thema Arbeit und möchte aufzeigen, wie Arbeit auch anders geht. Dabei wird auf zukunftsfähige Unternehmenskulturen eingegangen, die agil, digital und kooperativ sein sollen. Wenn wir an Arbeitsveränderung denken, dann vor allem an Fabriken, Büros, Maschinen, Werkzeuge, Manager, Computer, Energie, Rohstoffe und an Menschen, die ihre Arbeit tun. Das alles ist sichtbar.
Aber wie und warum und mit welchen Gefühlen die Menschen ihre Arbeit tun, was sie fordert, wie Arbeit uns fordert, herausfordert und wann sie uns überfordert, was Arbeit gibt und wozu sie zwingt, das bleibt oft unsichtbar.
Die Schlagzeilen der Veränderung der Arbeitswelt, der vermehrte Einsatz von Robotern und die Ablöse der Mitarbeiter durch die Maschinen beängstigen uns täglich. Wir fragen uns welche Auswirkungen die Zukunftsangst auf den Menschen hat und stellen den Menschen in den Mittelpunkt unserer Überlegung.
Inhaltsverzeichnis
Durch die Digitalisierung ändert sich die Arbeit, aber sie wird nicht weniger
Soziale Kompetenz und Empathie sind nicht durch Roboter ersetzbar
Tayloristische Kompetenzen haben ausgedient
Digitalisierung erfordert menschliche Empathie
Geringere Anwesenheit bei höherer Produktivität?
Balance zwischen Spannung und Entspannung
Verstärkt die Digitalisierung die soziale Ungleichheit?
Wie schnell schreitet die Digitalisierung voran?
„Speed kills“ ist ein Aberglaube
Digitalisierung und rasche Tätigkeitsverlagerung würden der EU einen massiven Wachstumsschub ermöglichen
Das Beschäftigungsausmaß verschiebt sich – der Gender Pay Gap auch
Schadet zu viel Arbeit dem Gehirn?
Flexibilität und Jobsharing in der Führung („Topsharing“) – geht das?
So gelingt Jobsharing auch in Führungsrollen („Topsharing“):
Flexible Arbeitszeitbedingungen und Jobsharing machen Arbeitgeber attraktiv
Die Organisation der Zukunft kommt ohne starre Hierarchie aus
Flexibilität und Agilität in Unternehmen: Wunsch und Wirklichkeit
So gelingt Arbeitsplatzrotation:
Agile Organisationen haben einen Wettbewerbsvorteil
Agilität erfordert Selbstorganisation
So gelingt es, Unternehmensagilität zu erhöhen:
Verantwortung tut gut
Durch die digitale Transformation verändern sich die Rollen der Beratung und der Führung
Freudvolle Zukunftsgestaltung
Anders führen
Virtuelle Teams scheitern häufig
Organisationale Innovationsbemühungen und attraktive Geschäftsmodelle sind stark in Veränderung
Digitalisierung und Vernetzung verändern die Unternehmenswelt
Viele Arbeitsplätze der Zukunft sind digital
Digital Innovation, Digital Leadership und Digital Recruiting funktionieren nicht ohne Digital Culture
Es braucht ein digitales Mindset als Antwort für eine digitale Zukunft
Anders lernen: Das klassische Training hat ausgedient, es braucht neue Lernmodelle für die Organisation
Die Frage nach dem Sinn in der Organisation
Wirtschaftssalons fördern die Zukunftsgestaltung – Beispiel „Salon Vienna“
Zielsetzung & Themen
Das Buch analysiert die tiefgreifenden Veränderungen der Arbeitswelt durch die digitale Transformation und plädiert für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur, die auf Agilität, Digitalisierung und kooperativen Ansätzen basiert. Im Zentrum steht die Forschungsfrage, wie Unternehmen und Führungskräfte durch neue Kompetenzen, empathische Führung und innovative Organisationsmodelle (wie Topsharing oder agile Methoden) den Herausforderungen der Digitalisierung begegnen und dabei gleichzeitig die Gesundheit und Motivation der Mitarbeitenden stärken können.
- Transformation der Unternehmenskultur und agiles Arbeiten
- Bedeutung von menschlicher Empathie und sozialen Kompetenzen
- Neue Arbeitszeitmodelle und Führungskonzepte wie Topsharing
- Digitale Reskilling-Strategien und moderne Lernmodelle
- Sinnorientierung („Purpose“) als zentraler Erfolgsfaktor in disruptiven Umfeldern
Auszug aus dem Buch
Digitalisierung erfordert menschliche Empathie
Gerade bei der Kommunikation in einem digitalen Unternehmensumfeld spielt Empathie eine wichtige Rolle. Jeder und jede in diesem Bereich Tätige sollte sich in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in die Kolleginnen und Kollegen sowie in Lieferantinnen und Lieferanten sowie Kundinnen und Kunden – also in das gesamte soziale Umfeld – hineinversetzen können und die eigene Arbeit aus deren Perspektive betrachten können.
Wir kennen unterschiedliche Ebenen der Empathie. Auf der ersten Ebene ermöglicht die Empathie, ähnlich wie andere Menschen zu empfinden, also den Mitmenschen emotional zu begegnen. Auf der zweiten Ebene geht es nicht nur um das Erfassen der Gefühlswelt, sondern auch darum, die Absichten der anderen zu erkennen und zu verstehen sowie daraus Verhaltensschlüsse zu ziehen. Auf der dritten Ebene der Empathie kann in komplexen Situationen, in unterschiedlichen Kulturen, bei unterschiedlichen Bedürfnis- und Interessenslagen und im Kontakt mit stark diversen Charakteren ein Verständnis für soziale Kontexte, in denen und durch die Gefühle entstehen, entwickelt werden, um einander mit Offenheit und Respekt zu begegnen.
Empathie bedeutet Resonanzfähigkeit, das Teilen und Verstehen von Gefühlslagen. Mitgefühl schafft dagegen die Möglichkeit, sich um andere zu kümmern und zu sorgen, und ist damit eine wichtige Voraussetzung für gute Mitarbeiterführung und Kundenzufriedenheit. Empathische Mitarbeiterführung ist ein aktiver Prozess des einfühlenden Verstehens, der mit korrigierender, akzeptierender und wertschätzender Haltung einhergeht. Empathie fördert Motivation, Engagement und die Leistungsbereitschaft von Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern und ist daher ein wesentlicher Bestandteil der Führungskompetenz sowie eine Voraussetzung für das Führen von selbstorganisierten Gruppen und Teams. Einfühlung ist also ein aktiver und kreativer Vorgang.
Zusammenfassung der Kapitel
Durch die Digitalisierung ändert sich die Arbeit, aber sie wird nicht weniger: Die Digitalisierung führt nicht zum Ende der Arbeit, sondern transformiert sie, wobei besonders einfache Routinetätigkeiten substituiert werden.
Soziale Kompetenz und Empathie sind nicht durch Roboter ersetzbar: Die Kombination aus Fachwissen und menschlichen Stärken wie Empathie und Veränderungsbereitschaft wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Tayloristische Kompetenzen haben ausgedient: Historische Kompetenzmodelle (Fleiß, Disziplin) reichen nicht mehr aus; gefordert sind heute Beziehung, Vertrauen und Kooperation.
Digitalisierung erfordert menschliche Empathie: Empathie wird als aktive Führungskompetenz verstanden, die im digitalen Raum ein tieferes Verständnis für Bedürfnisse ermöglicht.
Geringere Anwesenheit bei höherer Produktivität?: Die Teilzeitquote steigt, und statistische Analysen hinterfragen das traditionelle Modell der Vollzeitbeschäftigung zugunsten von Produktivität.
Balance zwischen Spannung und Entspannung: Psychische Gesundheit und gezielte Auszeiten sind essenziell für die Steigerung der Unternehmensleistung.
Verstärkt die Digitalisierung die soziale Ungleichheit?: Es besteht die Gefahr, dass die Digitalisierung die Einkommensschere zwischen komplexen, kreativen Berufen und einfachen Routinetätigkeiten weiter öffnet.
Wie schnell schreitet die Digitalisierung voran?: Der Digitalisierungsgrad hängt stark von der Unternehmensgröße ab, wobei ein beträchtlicher Teil der Unternehmen noch Nachholbedarf aufweist.
„Speed kills“ ist ein Aberglaube: High-Speed-Unternehmen sind deutlich erfolgreicher als Wettbewerber mit geringem Tempo, sofern sie eine agile Kultur pflegen.
Schlüsselwörter
Digitale Transformation, Unternehmenskultur, Agilität, Empathie, New Work, Jobsharing, Topsharing, Purpose, Führungskompetenz, Organisationsentwicklung, Reskilling, Lernmodelle, Digital Mindset, Arbeitswelt 4.0, Selbstorganisation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in diesem Buch grundsätzlich?
Es geht um die Notwendigkeit und Gestaltung eines Wandels in der Unternehmenskultur, um im Zeitalter der digitalen Transformation erfolgreich, kooperativ und zukunftsfähig zu bleiben.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Autorin?
Die zentralen Felder sind die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt, neue Formen der Führung, die Bedeutung menschlicher Empathie, agile Methoden und die Notwendigkeit lebenslangen Lernens.
Was ist das primäre Ziel des Werkes?
Das Ziel ist es, den Lesenden Methoden und Konzepte an die Hand zu geben, um Ängste vor dem digitalen Wandel abzubauen und Organisationen als „belebte“ Arbeitsorte zu gestalten.
Welche wissenschaftlichen Methoden oder Konzepte werden verwendet?
Es werden aktuelle Studien (z. B. IAB, WIFO, Universität St. Gallen) und agile Konzepte wie Design Thinking, Scrum, Topsharing und Purpose-Board-Methodiken herangezogen.
Was steht im Mittelpunkt des Hauptteils?
Im Mittelpunkt stehen praktische Interventionsmöglichkeiten zur Förderung von Agilität, Führungskräfteentwicklung, flexible Arbeitszeitmodelle und der Aufbau einer neuen Lernkultur.
Welche Schlagworte charakterisieren das Buch?
Die wichtigsten Schlagworte sind Agilität, Purpose, Empathie, Transformation, Kollaboration, Topsharing und Digital Culture.
Welche Rolle spielt Empathie in einem digitalen Arbeitsumfeld?
Empathie fungiert als aktive Führungskompetenz, um Bedürfnisse zu verstehen, emotionale Prozesse zu gestalten und die menschliche Begegnung auch im digitalen Raum sicherzustellen.
Was ist mit „Topsharing“ in der Führung gemeint?
Topsharing bezeichnet eine geteilte Führungsrolle (Co-Leadership), bei der zwei Personen gemeinsam Verantwortung für eine Position übernehmen, um Synergien zu nutzen und Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
Wie unterscheidet sich die „Organisation der Zukunft“ von klassischen Strukturen?
Sie baut auf hierarchiefreien, vernetzten Teams auf, fokussiert sich auf Kundenaufgaben statt auf Silos und nutzt agile Prinzipien zur schnellen Anpassung an Marktdynamiken.
Warum betont die Autorin das Konzept des „Purpose“?
Der „Purpose“ dient als philosophischer Herzschlag eines Unternehmens, der Orientierung in volatilen und komplexen Umfeldern bietet und alle Handlungen auf einen höchsten Zweck ausrichtet.
- Arbeit zitieren
- Ursula della Schiava-Winkler (Autor:in), 2019, Veränderung der Arbeitswelt und zukünftige Unternehmenskulturen. Gründe und agile, digitale als auch kooperative Möglichkeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/542162
