Banking 4.0: Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Commerzbank

Analyse und Handlungsempfehlungen


Seminararbeit, 2020

28 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Geschäftsmodell und strategische Ausrichtung der Commerzbank
2.1 Entwicklung des Geschäftsmodells
2.2 Aktuelle Digitalisierungsinitiativen

3. Handlungsempfehlungen zur Erweiterung des Geschäftsmodells
3.1 Business Model Innovation
3.2 Entwicklung eines kundenzentrierten Geschäftsmodells
3.3 Dynamisierung des operativen Geschäftsmodells
3.4 Entwicklung eines plattformbasierten Geschäftsmodells

4. Kritische Betrachtung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschäftsmodell im Kontext der Business Model Innovation

Abbildung 2: Kontowechsel nach Alter

Abbildung 3: Wechselbereitschaft der Kunden in Zeiten der Digitalisierung

Abbildung 4: Größte börsennotierte Unternehmen weltweit

Abbildung 5: Bedeutung digitaler Angebote im Banking.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich zwischen Inside-out und Outside-in-Perspektive

Tabelle 2: Eigenschaften plattformbasierter Geschäftsmodelle

1. Einleitung und Problemstellung

„Banking is necessary, Banks are not.” Das bereits 1994 von Bill Gates formulierte Zitat beschäftigt seither den Bankensektor und gewinnt vor dem Hintergrund des andauernden technologischen Fortschritts sowie veränderter Kundenerwartungen mehr denn je an Bedeutung. Das Zitat impliziert, dass Bankgeschäfte notwendig sind, Banken als Institute zwangsläufig hingegen nicht.1

Die Digitalisierung stellt nahezu alle Kreditinstitute vor eine komplexe Herausforderung. Die derzeit durch hohe regulatorische Anforderungen, damit steigenden Kosten und schrumpfenden Erträgen ohnehin schwierige Lage wird durch den anhaltenden Trend der Digitalisierung verschärft. Einerseits sehen Kreditinstitute die Notwendigkeit, Inhalte der Digitalisierung auf das eigene Institut anzuwenden und damit den Fokus auf sich selbst zu richten. Andererseits sehen sie sich disruptiven Technologien gegenüber, die den kompletten Finanzsektor fundamental verändern, wodurch etablierte Wertschöpfungsketten obsolet werden.2 Neue Wettbewerber wie z.B. Fintechs, also junge Unternehmen, die mittels technologiebasierter Systeme spezialisierte kundenorientierte Finanzdienstleistungen anbieten, setzen auf nutzerfreundliche, bequeme Anwendungen und treten hiermit in Konkurrenz zu traditionellen Finanzdienstleistern wie Banken.3 Infolgedessen wird es für Letztere zusehends schwerer, relevante Marktanteile zu behaupten.

Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, müssen Banken ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln bzw. neu erfinden. Wirtschaftswissenschaftler setzen sich mit dieser Thematik intensiv auseinander und definieren einerseits „Business Transformation“ als durch die Digitalisierung getriebene Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells. Hierunter fällt z.B. die Transformation des stationären Privatkundengeschäfts hin zu einem multikanalfähigen Vertriebsmodell. Demgegenüber steht „Business Model Innovation“ für die durch Digitalisierung getriebene Entstehung gänzlich neuer Geschäftsmodelle.4 Kunden erwarten heutzutage mehr Transparenz sowie eine Beziehung zu ihrer Bank, die über die notwendigen und standardisierten Interaktionen deutlich hinausgeht und ihnen einen echten Mehrwert in einer bestimmten Situation bietet.5 Der Annahme vorausgesetzt, dass das Kundenverhalten eine zentrale Funktion im Geschäftsmodell von Banken darstellt, zieht eine Veränderung des Kundenverhaltens zugleich eine Anpassung des jeweiligen Geschäftsmodells nach sich. Demnach wird der Begriff Digitalisierung im Rahmen dieser Arbeit als Prozess definiert, „der durch die Einführung von digitalen Technologien, welche insbesondere unter Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen entwickelt wurden, zu einer Veränderung von Geschäftsmodellen führt.“6

Die vorliegende Arbeit analysiert die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Commerzbank. Nachdem in der Einleitung zunächst die Notwendigkeit der Digitalisierung für den gesamten Bankensektor dargestellt wurde, beschreibt Kapitel zwei das derzeitige Geschäftsmodell der Commerzbank und ihre zukünftige strategische Ausrichtung. Im anschließenden Kapitel werden auf der theoretischen Grundlage des Business Model Innovation Ansatzes Erweiterungen des Geschäftsmodells erarbeitet und Handlungsempfehlungen erteilt. Schließlich erfolgt in Kapitel vier eine kritische Betrachtung, ehe der Beitrag mit einem Fazit endet.

Die dieser Arbeit zugrunde liegende Methodik ist eine qualitative Inhaltsanalyse von Fachliteratur, angelehnt an Philipp Mayring. Aktuelle Forschungsergebnisse aus wissenschaftlichen Artikeln, Beiträgen aus Fachzeitschriften sowie Bucherscheinungen dienen als Hauptquellen. Darüber hinaus sind Informationen, welche die Commerzbank in ihrem Geschäftsbericht sowie auf ihrer Unternehmenswebsite zur Verfügung stellt, von zentraler Bedeutung, um die Praxisrelevanz dieser Arbeit sicherzustellen.

2. Geschäftsmodell und strategische Ausrichtung der Commerzbank

Die folgenden Ausführungen geben einen Überblick in die generelle Entwicklung des Geschäftsmodells der Commerzbank und ihren aktuellen Digitalisierungsinitiativen. Osterwalder und Pigneur definieren ein Geschäftsmodell als ein Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.7

2.1 Entwicklung des Geschäftsmodells

Als Marktführer im deutschen Firmenkundengeschäft finanziert die Commerzbank über 30 Prozent des deutschen Außenhandels. Die Bank agiert als internationale Universalbank mit Standorten in knapp 50 Ländern und betreut bundesweit ca. elf Millionen Privat- und Unternehmerkunden sowie weltweit über 70.000 Firmenkunden und multinationale Konzerne. Mit rund 49.000 Mitarbeitern betreibt die Commerzbank mit ca. 800 Filialen eines der dichtesten Filialnetze Deutschlands und verbuchte 2019 ein Konzernergebnis in Höhe von 644 Millionen Euro, nachdem im Jahr 2018 noch 862 Millionen Euro zu Buche standen. Die Bank wird als deutscher Marktführer in der Mittelstandsfinanzierung bezeichnet.8

Bereits 1870 als „Commerz- und Disconto-Bank in Hamburg“ gegründet, verlagerte sich der Schwerpunt der Commerzbank in die Metropole Berlin und entwickelte sich in der damaligen Zeit zu einer führenden Großbank mit einem ausgedehnten Filialnetz. Im Jahr 1940 fand schließlich die Umbenennung zur „Commerzbank Aktiengesellschaft“ statt. Durch die Teilung Europas ab 1945 wurden 45 Prozent ihrer Geschäftsstellen geschlossen und der Hauptsitz nach Düsseldorf verlegt. Letztlich gelang es der Bank in den fünfziger und sechziger Jahren, ihr Privatkundengeschäft durch ein großes Filialnetz zu intensivieren und sich zu einem internationalen Konzern zu entwickeln. Seit 1990 befindet sich der Hauptsitz in Frankfurt am Main.9

Die Commerzbank steht in Anbetracht einer schwächelnden Konjunktur, eines starken Wettbewerbs und der anhaltenden Niedrigzinsphase vor zunehmenden Herausforderungen. Die Bank hat sich anders als manche Wettbewerber bis dato gegen eine Weiterreichung von Negativzinsen an Privatkunden entschieden. Wird die Europäische Zentralbank den aktuellen Strafzins von 0,4 Prozent weiter verschärfen, wird sich zeigen, wie lange dieser Ansatz beibehalten werden kann. Mittelfristig setzt die Bank weiterhin auf ihr Kerngeschäft mit Privat- sowie Firmenkunden und dem Mittelstand.10 Bis zum Jahr 2023 plant die Bank durch einen Abbau von 4.300 Vollzeitstellen und der Schließung von 200 Filialen ihre Kosten um 14 Prozent zu reduzieren. Darüber hinaus ist der Verkauf der polnischen Tochtergesellschaft „mBank“ geplant.11 Durch die im Januar 2020 vollzogene Komplettübernahme ihres Tochterunternehmens „Comdirect“ erhofft sich die Commerzbank einen stärkeren Fokus auf Online- bzw. Smartphone-Banking. Zudem plant die Bank durch den Wegfall von Doppelfunktionen mit Kosteneinsparungen in Höhe von 150 Millionen Euro.12

2.2 Aktuelle Digitalisierungsinitiativen

Die Commerzbank hat in ihrem jüngsten Geschäftsbericht verkündet, sich mit einem strategischen Programm von Grund auf zu erneuern und sich selbst zu einem digitalen Technologieunternehmen zu transformieren. Hierbei lautet das Ziel, ein ganzheitliches digitales Geschäftsmodell zu entwickeln. Auf der operativen Ebene wurden bereits multifunktionale Teams sowie agile Methoden weitläufig eingeführt, um digitale Produkte schneller als bisher zu entwickeln. Damit die Bank zukünftig flexibler agieren kann, besitzt jedes Team die volle Verantwortung für jene IT-Systeme, die für die jeweils verantworteten Produkte notwendig sind. Somit sind Entwicklungsteams nicht nur für Entwicklung, sondern ebenfalls für den dauerhaften Betrieb zuständig, was schließlich Zeit und Ressourcen sparen soll. Die konsequente Bündelung aller relevanten Funktionen und Kompetenzen soll durch einen Team-Mix aus Mitarbeitern von Fach- und IT-Abteilungen erfolgreich umgesetzt werden.13

Die Commerzbank weist unter allen deutschen Banken mit einer Anzahl von 25 die meisten Fintech-Beteiligungen auf.14 Schon in der Vergangenheit wurden eigene Versuche unternommen, am Erfolg junger Startup-Banken wie z.B. „N26“ oder „Revolut“ anzuknüpfen. Die Commerzbank entwickelte Pläne für eine eigene europäische Digitalbank, welche jedoch verworfen wurden, um die Geschäfte ihrer bereits bestehenden „Comdirect“ nicht zu schaden.15

Zudem setzt die Bank auf ihren „Digital Campus“ in Frankfurt, wo mit ca. 1.000 Mitarbeitern in einer agilen Arbeitsweise Digitalisierungsprojekte umgesetzt und innovative Produkte entwickelt werden. Erneut ist hier der bereits beschriebene Team-Mix zu erkennen, wobei Mitarbeiter gemischt aus diversen Fachbereichen an der Produktentwicklung von Idee bis Markteintritt arbeiten.16 Bereits Anfang 2017 startete die Commerzbank eine Digitalisierungsplattform für den Mittelstand namens „Open Space“ mit dem Ziel, Mittelstand, Innovationspartner und Startups zusammenzubringen.17 Die Nutzung der Commerzbank-Banking-App ist laut eigenen Angaben im Jahr 2018 um 42 Prozent gestiegen. Hierbei fährt die Bank einen Multibanking-Ansatz im Firmenkundengeschäft, wobei Firmen all ihre Konten, die sie bei verschiedenen Banken halten, in der App integrieren und verwalten können. Im Geschäftsbereich Handelsfinanzierung ist die Commerzbank mit anderen Unternehmen an einem Blockchain-Projekt für Außenhandelsfinanzierungsgeschäfte beteiligt.18 Seit Juni 2018 ist es für Commerzbank-Kunden möglich, das mobile Bezahlsystem Google-Pay zu nutzen.19 Hingegen ist Apple-Pay erst seit Dezember 2019 nutzbar.20

Mit einer innovativen Form der Kreditgewährung für produzierende Unternehmen hat die Commerzbank jüngst für ein positives Presseecho sorgen können.21 Ein sogenannter “Pay-per-Use-Kredit", dessen Tilgungshöhe sich nach dem Nutzungsgrad der vom Kunden finanzierten Maschine ausrichtet, bedient die zunehmende Nachfrage nach flexibleren Finanzierungsangeboten für inländische Maschinenbauer. Da die Liquiditätsbelastung direkt an die tatsächliche Auftragslage gekoppelt ist, sorgt das Produkt für eine höhere finanzielle Stabilität für das produzierende Gewerbe.22

3. Handlungsempfehlungen zur Erweiterung des Geschäftsmodells

Nachdem im vorherigen Abschnitt aufgezeigt wurde, welche Digitalisierungsinitiativen die Commerzbank betreibt, wird in diesem Kapitel erläutert, inwiefern ihr Geschäftsmodell erweitert werden kann. Basierend auf dem Business Model Innovation Ansatz (BMI-Ansatz) der Boston Consulting Group werden nun konkrete Handlungsempfehlungen für die Unternehmensleitung erteilt.

3.1 Business Model Innovation

Der bereits 2009 veröffentliche BMI-Ansatz definiert zunächst ein Geschäftsmodell, welches aus

(1) der „Value Proposition“ bzw. dem Wertversprechen
(2) und dem „Operating Model“ bzw. dem Betriebsmodell

besteht.23 Die folgende Abbildung 1 skizziert die Elemente eines Geschäftsmodells im Kontext der BMI:

Abbildung 1: Geschäftsmodell im Kontext der Business Model Innovation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Boston Consulting Group, BMI, 2009, S. 1-2

Das Wertversprechen beantwortet die Frage, welcher Wert wem angeboten wird und besteht aus drei Subelementen:24

- Zielsegment: Welche Kunden werden adressiert und welche Bedürfnisse werden befriedigt?
- Service Angebot: Welcher Wert wird angeboten, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen?
- Ertragsmodell: Welche Einnahmequellen bestehen für das Angebot?

Das Betriebsmodell beschreibt, wie das Angebot gewinnbringend umgesetzt wird und besteht ebenfalls aus drei Bereichen:25

- Wertschöpfungskette: Welche Prozesse führen zur Wertschöpfung?
- Kostenmodell: Welche Kosten dürfen anfallen, um das Angebot gewinnbringend umzusetzen?
- Organisation: Wie werden Mitarbeiter eingesetzt und weiterentwickelt, um einen Wettbewerbsvorteil nachhaltig zu generieren?

Der BMI-Ansatz zielt sowohl auf eine Veränderung des Wertversprechens für den Kunden, als auch auf eine Anpassung des zugrunde liegenden Betriebsmodells ab. In dieser Weise kann ein neuer Wert für das Zielsegment generiert werden. Ein sogenannter „Reinventor-Approach“ ist gerade in der traditionellen Bankenbranche anzuwenden, da neue Wettbewerber den Markt fundamental verändern und klassische Geschäftsmodelle heutige Kundenbedürfnisse nicht mehr entsprechen. Letztlich dient der BMI-Ansatz dazu, Wettbewerbsvorteile in einer wandelnden Branche zu sichern.26

Das nachfolgende Kapitel 3.2 geht auf eine fundamentale Veränderung des Wertversprechens ein, während Kapitel 3.3 auf eine Anpassung des Betriebsmodells vornimmt. Schließlich werden beide Aspekte in Kapitel 3.4 in Form eines plattformbasierten Geschäftsmodells zusammengeführt.

3.2 Entwicklung eines kundenzentrierten Geschäftsmodells

Die Commerzbank zeichnet sich als traditionelle Universalbank durch ein Geschäftsmodell aus, welches sich auf eine Optimierung der Wertschöpfungskette fokussiert. Gemäß Porter werden hierunter alle Unternehmensprozesse verstanden, die in einem Unternehmen zur Schaffung eines Mehrwerts beitragen.27 Folglich orientieren sich Bankprozesse an einer hohen Zeit- und Kosteneffizienz. Eine derartige Prozessorientierung hat den Nachteil der oberflächlichen Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen. Dies ist charakteristisch für eine Inside-out-Perspektive, die traditionelle Banken wie die Commerzbank lange Zeit eingenommen haben: Das Unternehmen bestimmt von innen heraus, wie ein Kundenprozess verlaufen soll. In Zeiten der Digitalisierung ist es jedoch entscheidend, den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen sowie Produkte und Dienstleistungen dementsprechend auszurichten. Infolgedessen lautet ein Zukunftstrend, den die Digitalisierung mit sich bringt, von organisationszentrierten Geschäftsmodellen abzusehen und kundenzentriert ausgestaltete Geschäftsmodelle zu entwickeln.28

Aufgrund des technologischen Fortschritts sind Kunden kaum mehr auf Kontakt zur Bank oder zum Kundenberater angewiesen. Demnach sinken Kundenloyalität und die Verhandlungsmacht verschiebt sich von der Bank auf den Kunden. Hierdurch wird umso deutlicher, dass eine klassische Inside-out-Betrachtung für Banken nicht mehr zum Erfolg führen kann. Zugleich treten neue Wettbewerber wie z.B. Fintechs in den Markt, die das Angebot an Bankdienstleistungen steigen lassen. Verbunden mit einer erhöhten Transparenz durch Vergleichsportale und Social Media beflügelt dies die Wechselbereitschaft von Kunden umso mehr.29 So weisen gemäß Bitkom Research gerade junge Menschen eine höhere Wechselbereitschaft im Hinblick auf ihr Girokonto auf als ältere Generationen, was in folgender Abbildung dargestellt ist:

[...]


1 Vgl. Bathija, A., Kümpel, T., Banken-Digitalisierung, 2019, S. 200.

2 Vgl. Bathija, A., Kümpel, T., Banken-Digitalisierung, 2019, S. 200.

3 Vgl. BaFin, Fintechs, 2016, o. S.

4 Vgl. Walter, G., Geschäftsmodelle, 2016, S. 34-36.

5 Vgl. Jacob, W., Kundeninteraktion, 2018, o. S.

6 Bathija, A., Kümpel, T., Banken-Digitalisierung, 2019, S. 202.

7 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Geschäftsmodell, 2011, S. 18.

8 Vgl. Commerzbank AG, Überblick, 2020, o. S.

9 Vgl. Commerzbank AG, Geschichte, 2019, o. S.

10 Vgl. Zeit, Commerzbank, 2019, o. S.

11 Vgl. Manager Magazin, Commerzbank, 2019a, o. S.

12 Vgl. Spiegel, Comdirect, 2020, o. S.

13 Vgl. Commerzbank AG, Geschäftsbericht, 2019, S. 64.

14 Vgl. Dohms, H.-R., Fintech-Beteiligungen, 2018, o. S.

15 Vgl. Manager Magazin, Commerzbank, 2019b, o. S.

16 Vgl. Commerzbank AG, Digital Campus, 2019, o. S.

17 Vgl. Commerzbank AG, Mittelstandsplattform, 2017, o. S.

18 Vgl. Commerzbank AG, Geschäftsbericht, 2019, S. 84.

19 Vgl. Commerzbank AG, Geschäftsbericht, 2019, S. 80.

20 Vgl. Computerbild, Apple Pay, 2019, o. S.

21 Vgl. Zeit, Maschinenfinanzierung, 2019, o. S.

22 Vgl. Commerzbank AG, Geschäftsbericht, 2019, S. 84.

23 Vgl. Boston Consulting Group, BMI, 2009, S. 1.

24 Vgl. Boston Consulting Group, BMI, 2009, S. 1.

25 Vgl. Boston Consulting Group, BMI, 2009, S. 1-2.

26 Vgl. Boston Consulting Group, BMI, 2020, o. S.

27 Vgl. Oehlrich, M., Wertschöpfungskette, 2010, S. 139.

28 Vgl. Bathija, A., Kümpel, T., Banken-Digitalisierung, 2019, S. 206.

29 Vgl. Bathija, A., Kümpel, T., Banken-Digitalisierung, 2019, S. 207.

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Banking 4.0: Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Commerzbank
Untertitel
Analyse und Handlungsempfehlungen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Veranstaltung
Design Thinking & Business Model Innovation
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
28
Katalognummer
V542380
ISBN (eBook)
9783346164339
ISBN (Buch)
9783346164346
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitalisierung, Banking, Banking4.0, Industrie4.0, Business Model, Innovation, Plattformökonomie, Plattformgeschäftsmodell, Digitales Geschäftsmodell, Commerzbank, Kreditinstitute, Finanzinstitute, Banken
Arbeit zitieren
Tobias Hahn (Autor), 2020, Banking 4.0: Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Commerzbank, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/542380

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