Unternehmensführung. Wie fördere ich Motivation, Leistung und Zufriedenheit meiner Mitarbeiter?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Motivation
2.1 Definition von Motiv und Motivation
2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.3 Die drei „Z-s“ der intrinsischen Motivation
2.4 Motive in der Arbeitswelt
2.4.1 Extrinsische und intrinsische Arbeitsmotive
2.5 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.5.1 Theoretischer Hintergrund
2.5.2 Praktische Umsetzung für Führungskräfte
2.6 Identifizierung mit dem Unternehmen
2.7 Motivkonflikte

3 Arbeitszufriedenheit
3.1 Verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit
3.2 Eindimensionales Modell
3.3 Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg
3.4 Flow-Erlebnis
3.5 Stress und Copingmechanismen

4 Leistung
4.1 Grenzen der Leistungsmotivation
4.2 Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit
4.3 Leistungssteigerung
4.3.1 Leistungssteigernde Motive
4.3.2 Pygmalioneffekt
4.3.3 Erwartungs-Valenz Theorie

5 Beeinflussung von Motivation, Zufriedenheit und Leistung
5.1 Bedeutung von Geld
5.2 Aufstiegschancen
5.3 Arbeitsinhalt
5.4 Theorie XY
5.5 Wirkung des Führungsstiles
5.6 Einfluss von Hoffnung/ Furcht
5.7 Weitere bedeutsame Anreize
5.8 Beeinflussung durch die Gruppe
5.8.1 Prozessverluste und -gewinne
5.8.2 Motivationsverluste und -gewinne
5.8.3 Individuelle Fertigkeitsverluste und -gewinne
5.8.4 Förderung der Gruppenleistung

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Schon lange spielt die essenzielle Problematik was effektive Unternehmensführung ausmacht und welche Aspekte dazu beitragen eine wichtige Rolle. Diese Arbeit hat sich das Ziel gesetzt verschiedene Themenbereiche, die im Zusammenhang mit Führung stehen, zu beleuchten und den Betroffenen eine Hilfestellung zur Orientierung zu bieten. Alle Recherchen basieren auf erworbenen Kenntnissen aus qualifizierter Fachliteratur und durchgeführten Experteninterviews mit unserer Partnerfirma, der Terra Umwelttechnik GmbH.

Die Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse und den Einflussfaktoren der Mitarbeiter-motivation und Zusammenhänge zwischen Motivation, Leistung und Zufriedenheit werden aufgezeigt. Zur Erklärung verschiedener Gesichtspunkte werden bekannte Modelle und Theorien, wie die Bedürfnispyramide nach Maslow, der Pygmalioneffekt, die Zwei Faktor Theorie nach Herzberg und die Erwartungs- Valenz Theorie, angewandt.

Letztlich ist das Werk nicht als umfassende Fachliteratur zu verstehen, sondern als Querschnitt/ Zusammenfassung des Themas Mitarbeitermotivation/ -leistung/ -zufriedenheit.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.

2 Motivation

Zu Beginn kann gesagt werden, dass Motivation ein sehr verallgemeinerter Begriff ist, der oftmals fälschlich eingesetzt wird. Allerdings gibt es für diesen Terminus, sowie für den Terminus Motiv, eine genaue Definition.

2.1 Definition von Motiv und Motivation

Der Begriff Motiv beschreibt einen einzelnen Drang oder ein einzelnes Streben. Oftmals handelt es sich hierbei um alltägliche Triebe wie Hungergefühl oder auch um soziale Aspekte, wie das Streben nach Anerkennung. Erlebt man Hunger, isst man etwas und sucht man nach Anerkennung, wird man beispielsweise härter arbeiten. Diesen Vorgang bezeichnet man als ein motiviertes Verhalten.

In der Realität wird häufig mithilfe eines Motives ein Beweggrund angegeben. Allerdings rührt ein Verhalten meist aus mehreren Quellen, daher wird der Begriff „Motiv“ oftmals als Vereinfachung benutzt. Motive entstehen zumeist aus einem Mangelzustand heraus, der nach dessen Befriedigung häufig nach einer gewissen Zeitspanne erneut auftritt. Bei essenziellen Bedürfnissen, wie Sauerstoff und Schlaf ist dies eindeutig erkennbar, allerdings ist es bei Motiven wie Anerkennung und Wertschätzung nur komplex, wenn überhaupt nachvollziehbar.

Daraus folgt, dass Motive ständig zwischen Mangelzustand und Befriedigung schwanken. Erst mit Erreichen einer gewissen Mindestdifferenz zum Befriedigungszustand wird der Mangel als einschränkend empfunden werden.

Der Terminus Motivation hingegen beschreibt, weshalb Menschen auf eine gewisse Art fühlen und handeln. Voraussetzung hierfür ist, dass es sich um ein aktives, vom Menschen selbst ausgehendes Verhalten handelt und nicht um ein passives Erleben, wie beispielsweise bei einem Fußgänger, der von einem Auto angefahren wird und stürzt. Es handelt sich also um die Gesamtheit von Motiven, die einen Menschen zu einer bestimmten Handlung bewegen. Allerdings besteht Motivation nicht ausschließlich aus motivationalen Beweggründen, denn andere mentale Einflüsse sind ebenso von großer Wichtigkeit, wie zum Beispiel die subjektive Wahrscheinlichkeit ein Ziel zu erreichen. Darauf reagieren Menschen unterschiedlich. Mancher handelt intensiver, wenn eine hohe subjektive Eintrittswahrscheinlichkeit vorliegt und somit ein geringes Risiko. Andere hingegen werden gerade beim Vorliegen einer geringen subjektiven Eintrittswahrscheinlichkeit und dem damit verbundenen hohen Risiko zum Handeln angeregt.

2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation

Die sogenannte extrinsische Motivation beschreibt externe Einflüsse, die unsere inneren Bedürfnisse stimulieren. Man könnte es auch definieren als die Befriedigung, die allein im Erreichen des Zieles liegt. Das könnten zum Beispiel Faktoren wie Anerkennung, Belohnungen oder Beförderung sein.

Im Gegenzug spricht man von intrinsischer Motivation, wenn die Befriedigung allein durch das zielgerichtete Handeln selbst erreicht wird. Beispiele hierfür sind Ehrgeiz oder Neugierde.

Kommt allerdings eine extrinsische Motivation zu einer intrinsischen hinzu, so können sich diese beeinflussen und zu einer abnehmenden intrinsischen Befriedigung führen.

2.3 Die drei „Z-s“ der intrinsischen Motivation

Das Konzept der drei „Z-s“ wurde von einem Experten für menschliches Verhalten, Alfie Kohn, ins Leben gerufen und beschäftigt sich mit der Förderung der Mitarbeitermotivation durch Zusammenarbeit, Zufriedenheit und Zuständigkeit.

Zusammenarbeit: Wie noch im Kapitel 4.5.8 „Beeinflussung durch die Gruppe“ detaillierter beschrieben wird, verleitet die Arbeit in einer Gruppe zu einem höheren Grad an individueller Motivation. Vor allem wenn sich die Gruppenperformance nicht aus den einzelnen Ergebnissen der Individuen zusammensetzt, sondern eine gewissen Abhängigkeit zwischen den Teammitgliedern gegeben ist.

Zufriedenheit: Des Weiteren sind Mitarbeiter zu härterer Arbeit verleitet, wenn ihr Beitrag zum Erfolg deutlich ist und sie stolz auf Erreichtes sein können. Natürlich spielt hierbei die richtige Positionierung des einzelnen Mitarbeiters an der richtigen Stelle eine tragende Rolle, da ein höheres Interesse an der Arbeit zu einer gesteigerten Zufriedenheit führt.

Zuständigkeit: Zu guter Letzt sind Menschen motivierter, wenn sie im Rahmen ihrer Zuständigkeit eigenständige Entscheidungen treffen können, unter der Voraussetzung, dass benötigte Hilfsmittel zur Verfügung stehen.

2.4 Motive in der Arbeitswelt

„Ein Mitarbeiter, der weiß, dass er gute Leistung erbracht hat, erwartet auch, dass diese Leistung von der Geschäftsführung besonders wertgeschätzt wird.“ (Anhand, Interview S. 89), dies berichtete der Experte Robert Philipp von TERRA Umwelttechnik GmbH. Es kann nur Einfluss auf bestehende Motivation eines Individuums ausgeübt werden. Der Versuch Motivation in einem gänzlich unmotivierten Mitarbeiter zu initiieren wird misslingen. Des Weiteren sind die Mitarbeiter, die im Stande sind ihr vollständiges Potenzial auszuschöpfen, zumeist die, die ihre eigenen Ziele mit denen des Arbeitsplatzes gleich stellen und über die nötigen Ressourcen verfügen, die sie für das Unterfangen benötigen.

2.4.1 Extrinsische und intrinsische Arbeitsmotive

Zu den wohl bedeutsamsten extrinsischen Arbeitsmotiven zählen Geld, Sicherheit und Geltung. Mehr zu dem Motiv Geld wird in dem späteren Kapitel „Bedeutung von Geld“ thematisiert. Sicherheit bezieht sich nicht nur auf ein geregeltes Einkommen, sondern viel mehr auf die Stabilität des bisher Erreichten und die Sicherung dessen auch in der Zukunft, zum Beispiel durch Rente. Das Bedürfnis nach Geltung hingegen, äußert sich durch das Streben nach Anerkennung, Statussymbolen und durch die Suche nach Interaktionsmöglichkeiten.

Ein weiteres, oftmals unterschätztes Arbeitsmotiv, welches sich erheblich auf die Motivation auswirken kann, ist die Sexualität. Neben dem Fakt, dass der Arbeitsplatz einer der größten Bereiche ist in dem sich zukünftige Ehepartner kennenlernen, ist außerdem der Kontakt zum anderen Geschlecht relevant. Dies kann sich auch ohne jegliche sexuellen Interaktionen fördernd, so wie auch hemmend auswirken.

Hingegen sind Beispiele für intrinsisch motivierte Arbeitsmotive körperliche Betätigung, Energieabfuhr und Leistungserbringung, da der Zustand von Unterforderung sich bewiesenermaßen genauso belastend auf das Gemüt auswirkt wie Überforderung. Der Wunsch selbst gesetzte Leistungsziele zu erreichen, wächst mit zunehmender Selbständigkeit innerhalb des eigenen Tätigkeitsbereiches.

Ebenfalls ist das Bedürfnis nach sozialem Kontakt tief verankert in uns Menschen. Dies ist nicht nur ein natürliches menschliches Streben, sondern auch notwendig im Sektor Teamarbeit.

Des Weiteren sind Einfluss und Macht von hoher Wichtigkeit für manche Menschen. Diese Triebe werden durch ein Aufsteigen in der Hierarchie und die damit verbundene Möglichkeit Einfluss zu nehmen, befriedigt.

Abschließend ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung nennenswert. Dies kann zum Beispiel durch ein Vorhandensein von Lernmöglichkeiten und anspruchsvollen, gemeisterten Tätigkeiten Genüge getan werden.

2.5 Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Theorie der Bedürfnispyramide des amerikanischen Psychologen Abraham Maslow besagt, dass „das jeweils niedrigere Motiv das wichtigste [ist], solange es unbefriedigt ist. Ist es befriedigt, so wird das nächsthöhere Motiv zum wichtigsten.“ (Rosenstiel 2015, S.68).

2.5.1 Theoretischer Hintergrund

Innerhalb eines Unternehmens können die unteren Stufen „Psychologische Bedürfnisse“ und „Sicherheits-bedürfnisse“, auch als eine ausreichende Bezahlung, Altersversorgung oder Kündigungsschutz interpretiert werden. Diese beiden Stufen sind vor allem für Mitarbeiter am unteren Ende der Firmenhierarchie von großer Bedeutung. Hingegen wird in den mittleren bis höheren Ebenen mehr Wert auf die nächsten zwei Stufen gelegt. Darunter können soziale Motive, wie Teamarbeit und Kommunikationsmöglichkeiten oder auch Ich-Motive wie Statussymbole und Lob verstanden werden. Mitarbeiter der höchsten hierarchischen Ebene äußern meist den Wunsch nach Mitbestimmung und Einfluss. Hingegen Führungspersonen in derselben Ebene legen den Fokus meist auf das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Selbstständigkeit.

Hieraus lässt sich folgern, dass mehrere Motive befriedigt werden, mit dem zunehmenden Aufstieg in der Hierarchie einer Organisation und die höchste Wahrscheinlichkeit der größten Motivbefriedigung in der höchsten Unternehmensebene zu finden ist.

Trotz der Plausibilität, die dieses Modell mit sich bringt, ist es ratsam sich zwar daran zu orientieren, allerdings nicht zu sehr darauf zu versteifen. Individuen sind individuell. Für einen engagierten, noch nicht erfolgreichen Schauspieler steht vielleicht die Selbstverwirklichung im Vordergrund, obwohl die Sicherheitsbedürfnisse noch nicht befriedigt wurden. Außerdem wird Prägung durch die Kindheit, die Erziehung oder durch eine gesellschaftliche Sozialisierung beim Maslow Modell nicht berücksichtigt. Auch der Fakt, dass mehrere hierarchische Ebenen gleichzeitig unbefriedigt sein können, auch in jeweils unterschiedlichen Intensitäten, wird keine Beachtung zuteil.

2.5.2 Praktische Umsetzung für Führungskräfte

Um die unterste Ebene „ Psychologische Bedürfnisse “ zu befriedigen kann eine Führungskraft beispielsweiße eine humane und angenehme Arbeitsplatzatmosphäre schaffen oder den Mitarbeiter stets das Gefühl vermitteln, dass sie Gestaltungsfreiraum innerhalb des Dresscodes haben. Außerdem sollte auf einen angemessenen Lohn geachtet werden, um den Mitarbeitern Existenzängste zu nehmen. Falls dies durch einen angemessenen Grundlohn nicht abgedeckt werden kann, kann die Möglichkeit gegeben werden, durch Überstunden oder Leistungsprämien mehr Entgelt zu erhalten.

Die Ebene „ Sicherheitsbedürfnisse“ wird durch konsequentes, faires Verhalten, regelmäßige Informationsweiterleitung und verlässliche Sicherheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz gewährleistet.

Die „Sozialen Motive“ hingegen werden mit ausreichender Interaktion mit Kollegen der eigenen, wie mit anderen Abteilungen und mit offensichtlicher Zuneigung und Interesse der Führungskraft einem Individuum gegenüber befriedigt.

Mit regelmäßigen, positiven Rückmeldungen und Lob werden „Ich-Motive“ adressiert. Auch gemeisterte Herausforderungen, welche zu den Fähigkeiten eines Mitarbeiters passen, führen zu Satisfaktion.

Zuletzt ist es wichtig zu wissen, wie man die Ebene „Selbstverwirklichung“ zufriedenstellen kann. Dies kann durch eigenständige Arbeit, Kreativitätsförderung, Fehlerakzeptanz, Freiraum und Unterstützung bei Weiterbildungswünschen erreicht werden.

2.6 Identifizierung mit dem Unternehmen

Ein Mitarbeiter ist motiviert Leistung zu erbringen, wenn er sich mit dem Unternehmen verbunden fühlt. Dies führt unter anderem zu härterer Arbeit, freiwilligen Überstunden und manchmal sogar zum Präferieren der Arbeit über private Pläne. Solche Umstände sind durch extrinsische Anreize schwer bis gar nicht zu erreichen. Dies wird ersichtlich an einem Fallbeispiel der TERRA Umwelttechnik GmbH. Herr Philipp erzählte uns „Letztes Jahr hat ein Kollege außerordentlich schwer gearbeitet, um eine Deadline einzuhalten. Er hat von selbst deutlicher Mehrarbeit geleistet, um das Projekt fertig zu stellen und rechtzeitig abzuliefern. Da es sich um einen äußerst wichtigen Auftrag handelte, habe ich ihm auch dementsprechend mit einer großzügigen Realbonifikation entlohnt. Zum einen hat er genau gewusst, dass er seine Leistung erbracht hat, weil am Tag der Abnahme das Produkt funktioniert hat und er somit seine eigenen Maßstäbe erfüllt hat. Zum anderen hat er gesehen, dass die Leistung, die er erbracht hat, auch wertgeschätzt wird durch ein sehr deutliches Zeichen. Da geht es nicht hauptsächlich um das Geld dahinter, sondern vielmehr um die Wertschätzung.“ (Anhang, Interview S. 89)

Hier hat sich ein Mitarbeiter so stark mit dem Unternehmen, beziehungsweise mit seiner Aufgabe, verbunden gefühlt, dass er bereit war seine Freizeit und privaten Pläne aufzugeben und sich voll und ganz auf die Arbeit zu konzentrieren. Da er nicht über die nachfolgende Belohnung informiert wurde, war das Vorgehen intrinsisch motiviert - zum Beispiel durch das Motiv Selbständigkeit oder Leistungserbringung - und wurde mit Wertschätzung belohnt. Wäre die Prämie im Vorhinein bekannt gewesen, wäre der Fokus auf dem Geld gelegen und die Leistung hätte wahrscheinlich nicht das gleiche Ausmaß und/oder Motivation aufgewiesen und die intrinsische Befriedigung wäre auch erheblich geringer ausgefallen.

2.7 Motivkonflikte

Aufgrund der Vielzahl an Motiven, die einen Menschen zu einer bestimmten Handlung bewegen ist es unumgänglich, dass manche davon miteinander in Konflikt stehen. In weiterer Folge führt dies zu einem mentalen Konflikt, dem sogenannte „Motivkonflikt“. „Ein Motiv ist besonders ausgeprägt, wenn zwei Bereiche nebeneinander liegen. In diesem Fall sind zwei Motive so ähnlich, dass es fast in ein Bedürfnis – Motiv – übergeht.“ (www.lern-psychologie.de, 3. Februar 2020)

Der Psychologe Kurt Lewin definiert anhand der Komponenten Appetenz und Aversion drei Konflikttypen, wobei der Terminus Appetenz ein Begehren, eine Neigung oder auch eine suchende Aktivität ausdrückt und der Begriff Aversion beschreibt einen Widerwillen oder eine Abneigung:

Appetenz-Appetenz-Konflikt

Das Individuum schwankt zwischen meist zwei oder auch mehreren Alternativen, wobei beide erstrebenswert sind und manchmal eine Alternative an Abstraktion überwiegt.

Ein Beispiel für zwei Alternativen wäre einmal ein Urlaub mit der ganzen Familie, oder andererseits doch das Geld lieber auf die Bank bringt zum Reserven Ansammeln.

Appetenz-Aversions-Konflikt

Das Problem hierbei liegt darin, dass Mitarbeiter und Führungskraft, um eine Motivbefriedigung zu erreichen, etwas Negatives in Kauf nehmen müssen.

Beispielsweise wird eine Förderung angestrebt, allerdings muss das ganze Team, um das Ziel zu erreichen unbezahlt Mehrarbeit leisten.

Aversions-Aversions-Konflikt

Es muss eine Entscheidung zwischen zwei oder mehreren unglücklichen Ausgängen eines Zieles getroffen werden.

Eine mögliche Situation hierfür wäre die Entscheidung zwischen anstrengenden Überstunden oder keine Überstunden und die damit verbundene Akzeptanz des ohnehin schon geringen Gehaltes.

3 Arbeitszufriedenheit

Zuerst muss gesagt werden, „dass Zufriedenheit aus der Befriedigung aktiver Motive erwächst. […] Man interpretiert sie meist als eine relativ stabile Bewertung betrieblicher Gegebenheiten durch den Mitarbeiter. “ (Rosenstiel 2015, S.72).

Beispielsweise hat ein Mitarbeiter den Wunsch seine Sprachkenntnisse zu verbessern. Wird er nun einem Kunden zugewiesen, der ausschließlich Englisch spricht, führt dies in dem Fall zu einer höheren Arbeitszufriedenheit.

Häufig wird der Term „Zufriedenheit“ mit folgenden Begriffen verbunden:

- […] Arbeitsinhalt
- […] Arbeitsbedingungen
- […] Vorgesetzten
- […] Kollegen
- […] innerbetriebliche Information
- […] Unternehmensleitung und -verwaltung
- […] Weiterbildungsmöglichkeiten
- […] Aufstiegschancen
- […] Betriebsrat
- […] Arbeitszeitregelung
- […] Gehalt
- […] Sozialleistung
- […] Ansehen des Betriebs in der Gesellschaft etc. (Rosenstiel 2015, S.73)

3.1 Verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit

Grundsätzlich kann gesagt werden, dass Zufriedenheit einen Zustand beschreibt, der auf einem Vergleich des individuell interpretierten IST-Zustandes mit einem gewünschten SOLL-Zustand basiert. Nun lässt sich folgern, dass es mehrere Wege gibt Arbeitszufriedenheit zu erlangen. Einerseits ist dies durch Verringerung der Ansprüche (SOLL-Zustand) oder anderseits durch Verbesserung auf unternehmerischer Seite (IST-Zustand) möglich. Dies beschreibt nachfolgende Grafik detaillierter:

Die unterschiedlichen Methoden mit einer Divergenz zwischen dem IST- Zustand und dem SOLL-Zustand umzugehen, führen zu abweichenden Konsequenzen für das persönliche Empfinden, die mentale Gesundheit und das darauffolgende Verhalten. Des Weiteren haben die verschiedenen Formen auch eine dementsprechende Auswirkung auf die Zufriedenheit des Mitarbeiters.

Beim Vorliegen einer progressiven Arbeitszufriedenheit ist der Mitarbeiter gewillt, die ohnehin schon befriedigende Situation noch weiter zu steigern. Das Gegenteil hierzu ist die stabilisierte Arbeitszufriedenheit, der Mitarbeiter ist zufrieden mit dem Ergebnis und sieht aufgrund dessen keinen Steigerungsbedarf.

Besteht jedoch eine Diskrepanz zwischen den eigenen Erwartungen und den tatsächlichen Gegebenheiten - unter der Voraussetzung, dass das Anspruchsniveau gehalten wird -, so spricht man von einer Pseudo-Arbeitszufriedenheit, einer fixierten Arbeitsunzufriedenheit oder einer konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit.

Bei Erstgenannter nimmt der Mitarbeiter durch beispielsweise Verdrängung, die Realität anders wahr als sie eigentlich ist, es kommt zu einer verfälschten Wahrnehmung.

Fixierte Arbeitszufriedenheit beschreibt die mentale Einstellung, dass negative Gegebenheiten nicht verbessert werden können und jeder Versuch zwecklos sei.

Die konstruktive Arbeitszufriedenheit beschreibt die gegenteilige Situation. Sie besagt, dass wenn man unzufrieden ist, daran arbeiten kann, um künftig zufriedene Ergebnisse zu erzielen.

Eine weitere Möglichkeit mit einem ungünstigen Ergebnis des SOLL-IST Vergleichs umzugehen, ist die eigenen Ansprüche zu senken und dadurch Zufriedenheit zu erlangen. Hierbei spricht man von einer resignativen Arbeitszufriedenheit. Für Unternehmer gilt dies zu vermeiden, da sie zu einer Minderung an kreativem Denken und einer geringeren Motivation etwas zu leisten führen kann. Ist dies der Fall, sollte dem betroffenen Mitarbeiter gezeigt werden, dass eigene Anstrengungen und Leistungen zu einer Veränderung der Gegebenheiten führen können. Des Weiteren erzeugt die Möglichkeit kritisches Feedback an höher positionierte Firmenmitgliedern richten zu dürfen, ein Gefühl von Kontrolle, welches zu einer verbesserten Arbeitshaltung führt.

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