Veränderungen in den Aufgaben und Feldern des kaufmännischen Bereichs

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einführung in den kaufmännischen Bereich
2.1.1 Internes und externes Rechnungswesen
2.1.2 Personalmanagement
2.1.3 Informationstechnologie (IT)
2.2 Veränderungen des kaufmännischen Bereichs
2.2.1 VUCA-Welt
2.2.2 Veränderungen im Bereich Rechnungswesen
2.2.3 Veränderungen im Personalbereich
2.2.4 Veränderungen in der IT
2.2.5 Veränderungsbereitschaft

3 Beschreibung der Forschungsmethode
3.1 Darstellung der Methode - Fragebogen
3.2 Strukturierung und Aufbau des Fragebogens
3.3 Gestaltung der Fragen
3.4 Durchführung in der Praxis

4 Kritische Reflexion und Ausblick
4.1 Kritische Betrachtung der Durchführungsmethode
4.2 Herausforderungen bei der praktischen Durchführung
4.3 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rechnungswesen

Abbildung 2: IT-Drei-Eben-Modell

Abbildung 3: Veränderte Rolle des Controllers

Abbildung 4: Treibermodell für die HR-Digitalisierung

Abbildung 5: Erscheinungsformen von Widerständen

Abbildung 6: Werkzeuge des Wandels

Abbildung 7: Strukturbaum

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rollenmodelle des Controllers

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Umfrage

1 Einführung

1.1 Problemstellung

„ In times of change the greatest danger is to act with yesterday ’ s logic “ ¹

Dieses Zitat von dem Begründer der modernen Managementtheorie Peter Dru-cker, zeigt, dass nicht die Veränderung als solches eine Gefahr darstellt, son-dern der Umgang mit der bevorstehenden Veränderung. Der positive Umgang mit Veränderungen gewinnt aufgrund von Megatrends wie der demografischen Struktur, dem technologischen Fortschritt und der neuen Wertehaltung zuneh-mend an Bedeutung.² Insbesondere Unternehmen mit einer hohen Altersstruk-tur stehen hierbei vor großen Herausforderungen. Einige Großkonzerne haben bereits reagiert und sogenannte Change Agents beauftragt, um auf die bereits geschehenen und noch bevorstehenden Veränderungen rechtzeitig zu erken-nen und optimal reagieren zu können.³

Im gewerblichen Bereich sind Veränderungen und damit auch die Anpassung der Aufgaben häufig offensichtlich durch bspw. Rationalisierungen etc. Doch auch im kaufmännischen Bereich sind Unternehmen zunehmenden Verände-rungen ausgesetzt, welche eine Anpassung der Aufgaben verlangen.

Während einige Konzerne die steigende Relevanz des Veränderungsmanage-ments bereits erkannt haben, steht das fiktive Unternehmen VAPE GmbH noch vor dieser Herausforderung. Das Unternehmen wurde 1994 in Wehr gegründet und ist seither im Bereich der Messtechnik tätig. Das Unternehmen wies in den letzten Jahren ein enormes Wachstum auf, weshalb die Mitarbeiterzahl auf ca. 1.900 anstieg. Derzeit gibt es bei der VAPE GmbH kein Konzept, wie die zuneh-menden Veränderungen im kaufmännischen Bereich erkannt und die Aufgaben entsprechend angepasst werden können. Durch das fehlende Veränderungs-management nimmt das Unternehmen bereits einen Rückschritt in der Wettbe-werbsfähigkeit als auch steigende Unzufriedenheit der Mitarbeitenden wahr. Eine aktuelle Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage ergab, dass insbesondere die kaufmännischen Mitarbeiter⁴ unzufrieden mit dem vorherrschenden Umgang mit den Megatrends sind und die Motivation im Vergleich zur Umfrage vor vier Jahren deutlich gesunken ist. Um der negativ Entwicklung entgegenzuwirken, beschloss das Management eine Analyse durchzuführen, welche die Verände-rungen der Aufgaben und Felder im kaufmännischen Bereich beleuchtet, um anschließend Optimierungsmaßnahmen ableiten zu können.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Fragebogen zum Thema Veränderungen im kaufmännischen Bereich auf Basis der in Kapitel zwei erarbeiteten Theorie er-stellt. Der Fragebogen soll möglichst viele Chief Executive Officer (CFO) und Ex-perten im Bereich Veränderungsmanagement erreichen, um ein möglichst umfassendes Bild zu erhalten. Die Durchführung und Ergebnisauswertung der Umfrage sind keine Bestandteile dieser Arbeit.

Nach einer kurzen Hinführung zur Thematik werden zunächst in Kapitel zwei die relevanten theoretischen Grundlagen vermittelt, die als Basis für den anschlie-ßenden Fragebogen dienen.

In Kapitel drei wird die angewandte Methodik näher erläutert. Dazu zählen die Operationalisierung und der daraus resultierende Fragebogen sowie die Be-schreibung der praktischen Durchführung. Im Anschluss daran erfolgt eine kriti-sche Reflexion und Diskussion der vorliegenden Arbeit, bevor abschließend die Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick gegeben wird.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einf ü hrung in den kaufm ä nnischen Bereich

Zur organisatorischen Abbildung eines Unternehmens, bildet die Betrachtung der Wertschöpfung den übergeordneten Bezugsrahmen.⁵ Die Wertschöpfungskette nach Porter bildet dabei die kaufmännischen Prozesse als Unterstützungspro-zesse ab und die produktionsbezogenen Prozesse als Kernprozesse eines Un-ternehmens.⁶

In einer funktional strukturierten Organisation hingegen wird häufig nach den technischen Funktionen, den kaufmännischen Funktionen und den Produktions-funktionen unterschieden.⁷ Dabei lassen sich die einzelnen Unterfunktionen nicht verallgemeinert einem Prozess zuordnen.⁸ Dies ist bspw. abhängig von der Pro-zessdefinition und dem Unternehmen.

Soll der kaufmännische Bereich von der kaufmännischen Ausbildung abgeleitet werden, so finden sich wieder neue Zusammensetzungen. Denn der Tätigkeits-bereich einer kaufmännischen Ausbildung befasst sich mit primär dienstleisten-den Arbeiten wie Verwaltung, Einkauf und Verkauf.⁹ Ebenso sind sekundäre Dienstleistungstätigkeiten wie Beratung, Betreuung sowie Organisations- und Managementaufgaben Bestandteil einer kaufmännischen Ausbildung.¹⁰

In der vorliegenden Arbeit werden unter dem kaufmännischen Bereich die folgen-den Abteilungen verstanden: Internes und externes Rechnungswesen, Personal-management und IT.

2.1.1 Internes und externes Rechnungswesen

Das Rechnungswesen beinhaltet alle Maßnahmen und Verfahren zur systemati-schen, zahlenmäßigen Erfassung, Darstellung und Abrechnung des betrieblichen Geschehens, soweit dies mengen- und wertmäßig erfassbar ist.¹¹ Es spiegelt den Aufbau und den Ablauf der betrieblichen Prozesse wieder.¹²

Zu den Aufgaben des Rechnungswesens zählen die Dokumentationsfunktion, die Kontrollfunktion, die Dispositionsfunktion sowie die Informationsfunktion.¹³

Des Weiteren wird abhängig von dessen Adressat zwischen dem externen Rech-nungswesen und dem internen Rechnungswesen unterschieden. Dabei zählen zu den internen Adressaten unter anderem die Unternehmer, die Geschäftsfüh-rung, die Arbeitnehmervertreter sowie der Aufsichtsrat.¹⁴ Als externe Adressaten sind bspw. die Kapitalgeber, die Mitarbeitenden, der Staat, die Gesellschaft, die Konkurrenz sowie Gläubiger zu benennen.¹⁵

Abbildung 1: Rechnungswesen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Personalmanagement

Das Personalmanagement beschäftigt sich im Wesentlichen mit den folgenden Aufgaben:

- Personalbedarfsplanung
- Personalbeschaffung
- Personaleinsatz und -verwaltung
- Entlohnung und betriebliche Sozialpolitik
- Personalentwicklung
- Personalabbau
- Personalcontrolling¹⁶

Mit dem Ziel Mitarbeitende in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit bereitzustellen.¹⁷ Dabei gilt es sowohl den Be-dürfnissen der Mitarbeitenden und zukünftigen Mitarbeitenden als auch den Be-dürfnissen des Unternehmens gerecht zu werden. Dies führt jedoch häufig zu Zielkonflikten, da ökonomische, ökologische, soziale aber auch individuelle Ziele der Mitarbeitenden berücksichtigt werden müssen, um eine optimale Unterneh-mensleistung herstellen zu können.¹⁸

2.1.3 Informationstechnologie (IT)

Der Bereich Informationstechnologie (IT) stellt den Oberbegriff für alle mit der elektronischen Informations- und Datenverarbeitung in Berührung stehenden Techniken dar.¹⁹ Somit fallen unter den Begriff IT Netzwerkanwendungen, Daten-bankanwendungen, Anwendung der Bürokommunikation und die klassischen Tä-tigkeiten des Software Engineerings.

Wird die IT in Bezug auf Unternehmenszusammenhänge betrachtet, wird zur Ver-anschaulichung das IT-Drei-Ebenen-Modell verwendet. Dabei wird der Zusam-menhang zwischen IT-Infrastruktur, IT-Service und den vorhandenen Geschäftsprozessen und somit die Unabdingbarkeit der IT deutlich. ²⁰

Abbildung 2: IT-Drei-Eben-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung, in Anlehnung an Häusler, O. (2012) S. 15 ff. und Internetquelle: SHD IT-Service-Management https://www.shd-online.de/leistungsprofil/it-service-management/

Darüber hinaus wird in vier verschiedene Anwendungsgebiete unterschieden:

- Business-IT (Handel, Börse, Versicherungen, Banken und Steuerwesen)
- Industrielle IT (Maschinenvernetzung in Produktionsprozessen)
- Kommunikations-IT (Telekommunikation)
- Unterhaltungs-IT (Spielgeräte und Multimedia)²¹

2.2 Ver ä nderungen des kaufm ä nnischen Bereichs

2.2.1 VUCA-Welt

Stichworte wie Digitalisierung, Lean Thinking, Scrum, Lean Management, Agilität, Kollaboration, Globalisierung, Digitale Transformation und vieles mehr prägen seit geraumer Zeit unseren beruflichen Alltag.²² Die Geschäftswelt unterliegt ei-nem Wandel.²³ Die Nutzung neuer Informationstechnologien in Kombination mit einer derartigen Intensität und Geschwindigkeit der Veränderungen stellt traditi-onelle Geschäftsmodelle vor große Herausforderungen. So ist Facebook das weltweit populärste Medienunternehmen, produziert aber keine eigenen Inhalte, Uber das vermutlich größte Taxiunternehmen der Welt, besitzt nicht ein einziges Taxi, Airbnb der größte Anbieter von Unterkünften, besitzt kein Hotel.²⁴ In den USA hat sich daher folgender Leitspruch etabliert: „Uber yourself before you get Kodak`ed“.²⁵ Obgleich aus Konsumentensicht spürbare Vorteile entstehen, neh-men Unternehmen dem Verlust von Beständigkeit mit gemischten Gefühlen auf.²⁶

VUCA lautet die Bezeichnung, die am besten die aktuellen Management-Heraus-forderungen beschreibt. Der Begriff stammt aus der Militärsprache und bezeich-net Umwelten und Situationen, die volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig sind.²⁷ Das Akronym geht auf die englischen Begriffe volatile, uncertain, complex und ambiguous zurück.²⁸

Geschehnisse wie der Brexit, die Flüchtlingssituation in Europa sowie die Unbe-rechenbarkeit der Digitalisierung beschäftigen und verunsichern die Menschen zunehmend.²⁹ Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften bestätigen, dass es Menschen verunsichert, wenn sie sich permanent Neuem aussetzen müssen.³⁰

Dies spiegelt sich in der deutlich angestiegenen Anzahl an psychischen Erkran-kungen wieder. Um in dieser veränderten komplexen Umwelt zu bestehen, benö-tigen Unternehmen ein Management, das dem angepasst ist.

Agiles Vorgehen und smarte Kollaboration sind Voraussetzungen, um weiterhin profitabel zu agieren und die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden zu erhalten.³¹

2.2.2 Ver ä nderungen im Bereich Rechnungswesen

Bisher waren die Aufgaben im Bereich Rechnungswesen verhältnismäßig stabil. Die neugeschaffene VUCA-Welt und deren Veränderungen haben zur Folge, dass sich auch das Berufsbild des Controllers in Zukunft stark verändern wird.³² Typische Aufgaben wie die Zusammenstellung von Daten und Zahlen oder stan-dardisierte Reportings werden nach und nach von Computern übernommen wer-den.³³ Der sogenannte Futuromat der Bundesagentur für Arbeit zeigt, dass schon heute ca. 63% bisheriger Controllingaufgaben von Maschinen, Computern oder Algorithmen übernommen werden können.³⁴ Die folgende Abbildung stellt die neuen Herausforderungen für den Controller dar:

Abbildung 3: Veränderte Rolle des Controllers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Controller wird künftig mehr gestalterische und strategische Aufgabenfelder dazu gewinnen und sich entsprechend in Kompetenzen wie Statistik, IT-Nutzung und Kommunikation erweitern. Darüber hinaus verkürzen sich die Produktlebens-zyklen, was einen schnelleren Controllingprozess mit sich zieht und somit eine hohe Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit der Controller verlangt.

Die Zunahme des Self-Controllings führt dazu, dass Controller Teile ihre Aufga-ben verlieren. Daraus entstehen jedoch auch neue Chancen, da sie nun mehr strategische Aufgaben wahrnehmen werden.³⁵ Die nachfolgende Aufzählung soll einige der neuen Aufgaben darstellen:

- Unterstützung der Fach- und Führungskräfte bei der Datenaufbereitung
- Beratungsfunktion für Führungskräfte und die Geschäftsleitung
- Durchführungen von Schulungen bzgl. Self-Controlling
- Vereinheitlichung von Zielen und Handlungen im gesamten Unterneh-men³⁶

Darüber hinaus werden in der Literatur einige neue Rollenmodelle diskutiert: Tabelle 1: Rollenmodelle des Controllers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.3 Ver ä nderungen im Personalbereich

Auch im Bereich des Personalwesens sind die Auswirkungen der VUCA-Welt deutlich zu spüren. Im Vordergrund steht dabei die „HR-Digitalisierung“.³⁷ Weg von der alten Arbeitsweise hin zur digitalen Personalakte, Employee Self Service, Online Gehaltsabrechnungen, selbstgesteuertes Lernen, Mobiles Arbeiten, fle­xible Arbeitszeiten, agile Organisationsstrukturen, flache Hierarchien etc.

Ebenso von hoher Bedeutung ist die digitale Prozessbeschreibung sowie Über-arbeitung und Standardisierung bestehender Prozesse, um diese für alle nach-vollziehbar und transparent zu gestalten.³⁸ Hierbei gilt es vor allem auch die bereichsübergreifenden Prozesse zu hinterfragen und nicht notwendige Liege-zeiten zu vermeiden. Auch der Bereich HR-Kennzahlen rückt in den Vordergrund. In diesem Zuge sind am Markt diverse Tools verfügbar.

Zudem kann die VUCA-Welt durch digitale Medien weitere Chancen im Kampf gegen den Fachkräftemangel bieten. Social Recruiting ist hier das Stichwort.³⁹ Recruiting in sozialen Netzwerken bringt einem Unternehmen Image-Punkte, stärkt die Arbeitgebermarke und erreicht insbesondere junge Hochschulabsol-venten und Fachkräfte.⁴⁰ Daneben fungiert die digitale Kommunikation auch in-nerhalb des Unternehmens als Träger für innovative Arbeitsmodelle und Organisationsformen.⁴¹

Basierend auf der Umfrage wurde in der Studie der hkp group ein Treibermodell entwickelt, das die wesentlichen Bestandteile für eine erfolgreiche HR-Transformation darstellt.

[...]

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¹ Peter Drucker

² Vgl.Ebert-Steinhübel/Mändle/Steinhübel (2009), S. 38 ff.

³ Vgl. O.V. (2020) S. 39 ff.

⁴ Aus Gründen besserer Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf die gleichzeitige Ver-wendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet und stattdessen das generi-sche Maskulin verwendet.

⁵ Vgl. Mack, A. (2013), S. 61

⁶ Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 62

⁷ Vgl. Schwab, A. J. (2010), S. 25

⁸ Vgl. Schwab, A. J. (2010), S. 25 f.

⁹ Vgl. Berger, K.; Brandes, H; Walden, G. (2000), S. 56 f.

¹⁰ Vgl. Berger, K.; Brandes, H; Walden, G. (2000), S. 56 f.

¹¹ Vgl. Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J. (2015), S. 398 ff.

¹² Vgl. Eisele, W.; Knobloch A. P. (2019), S. 3

¹³ Vgl. Coenenberg et al., S. 5

¹⁴ Vgl. Coenenberg et al., S. 8

¹⁵ Vgl. Wöhe, G.; Döring, Ul. (2010), S. 694

¹⁶ Vgl. Lindner-Lohmann/Lindner/Schirmer (2012), S. 5 ff.

¹⁷ Vgl. Lindner-Lohmann/Lindner/Schirmer (2012), S. 1

¹⁸ Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 29 ff.

¹⁹ Vgl. Weber, H.; Viehmann, J. (2017) S. 60 f.

²⁰ Vgl. Häusler, O. (2012) S. 15 ff.

²¹ Vgl. Weber, R. (2012) S. 14 ff.

²² Vgl. Kasten, A. (2019) S. 271 ff.

²³ Vgl. Urbach, N.; Ahlemann, F. (2016) S. 1

²⁴ Vgl. Urbach, N.; Ahlemann, F. (2016) S. 1

²⁵ Vgl. Petry, T.; Jäger, W. (2018) S. 28

²⁶ Vgl. Urbach, N.; Ahlemann, F. (2016) S. 2

²⁷ Vgl. Klinkhammer et al. (2015) S. 176

²⁸ Vgl. Gerhardt, C. (2020) S. 4

²⁹ Vgl. Eissfeldt, K.; Jaeger, C. (2018) S. 6

³⁰ Vgl. Klinkhammer et al. (2015) S. 192 ff.

³¹ Vgl. Kasten, A. (2019) S. 272 ff.

³² Vgl. Wolf, T.; Heidlmayer, M. (2019) S. 21 f.

³³ Vgl. Erichsen, J. (2019) S. 1ff.

³⁴ Vgl. O.V. (2019)

³⁵ Vgl. Wolf, T.; Heidlmayer, M. (2019) S. 30

³⁶ Vgl. Wolf, T.; Heidlmayer, M. (2019) S. 31 ff.

³⁷ Vgl. hkp group, DHBW (2016), S. 4 ff.

³⁸ Vgl. Michalski, A.; Pfeuffer, K. (2019) S. 99

³⁹ Vgl. Petry, T.; Jäger, W. (2018) S. 35 f.

⁴⁰ Vgl. hkp group, DHBW (2016), S. 20

⁴¹ Vgl. hkp group, DHBW (2016), S. 21