Kundenbindungsmanagement. Kundenzufriedenheitsanalyse zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung


Bachelorarbeit, 2019

60 Seiten, Note: 1,9


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG
2.1 Zielsetzung des Unternehmens
2.2 Zielsetzung der Arbeit

3 GEGENWARTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Kundenzufriedenheit
3.1.1 Definition
3.1.2 Entstehung von Kundenzufriedenheit und ihre Einflussfaktoren
3.1.3 Moglichkeiten zur Messung von Kundenzufriedenheit
3.2 Kundenbindung
3.2.1 Definition
3.2.2 Entstehung von Kundenbindung und ihre Einflussfaktoren
3.2.3 Bedeutung der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg
3.3 Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.4 Der deutsche Fitnessmarkt
3.5 Betrieblicher Kenntnisstand

4 METHODIK
4.1 Beschreibung der Rahmenbedingungen
4.2 Zielsetzung der Kundenzufriedenheitsanalyse
4.3 Untersuchungsmethoden
4.4 Fragebogenentwicklung/-aufbau
4.5 Ablauf der Umfrage

5 ERGEBNISSE
5.1 Vorbereitung der Datenauswertung
5.2 Berechnung der Mittelwerte
5.3 Differenzierte Darstellung der einzelnen Bereiche
5.4 Weiterempfehlungsrate

6 DISKUSSION
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Handlungsempfehlungen
6.3 Kritische Reflexion der Arbeit

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKURZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

Wodurch werden Kunden an ein Unternehmen und seine Produkte bzw. Dienstleistun- gen gebunden? Und wie kann man dies beeinflussen?

Diese Fragen gewinnen auch in der Fitnessbranche immer mehr an Bedeutung. Grund dafur ist der stetig wachsende Wettbewerb (Haumer, 2013).

Auch die Eckdatenstudie 2019 vom DSSV zeigt das deutliche Wachstum auf dem deut- schen Fitnessmarkt:

Somit wurde 2018 ein Gesamtumsatz von 5,33 Milliarden Euro (netto) erwirtschaftet. Im Vergleich zu 2014, mit 4,70 Milliarden Euro (netto), ist der Umsatz in den funf Jah- ren um ganze 13,3 Prozent gewachsen. Parallel zum steigenden Umsatz stiegen auch die Mitgliederzahlen deutlich an. 2018 betrug die Mitgliederanzahl in deutschen Fitnessein- richtungen 11,09 Millionen Mitglieder, wohingegen es 2014 erst 9,08 Millionen Mit- glieder waren. Dies ist ein Anstieg um 22,14 Prozent. Durch diese steigende Mitglieder- anzahl wird deutlich, dass auch das Interesse an Fitnesseinrichtungen in der deutschen Bevolkerung zunimmt. Somit ist Fitnesstraining die mitgliedstarkste Trainingsform, gefolgt von FuBball mit 7,09 Millionen Mitgliedern. Zusatzlich stieg ebenso die Anzahl der Fitnessanlagen. So waren es 2014 noch 8026 Anlagen, wohingegen 2018 insgesamt 9343 Anlagen gezahlt wurden. Dadurch ergibt sich ein prozentualer Anstieg von 16,41 Prozent (DSSV, 2019).

Das Wachstum in der Fitnessbranche bedingt den immer weiter ansteigenden Konkur- renzkampf zwischen den verschiedenen Fitnessanbietern. Somit ist es durchgehend eine neue Herausforderung sich durch Alleinstellungsmerkmale von den Konkurrenten ab- zuheben und MaBnahmen zur Kundenneugewinnung umzusetzen.

Auch Meffert sagt: „Der eminenten Bedeutung der Kunden stehen (.) u. a. die Stagna­tion der Markte und ein daraus resultierender zunehmender Verdrangungswettbewerb gegenuber. Diese Entwicklungen erschweren es neue Kunden zu gewinnen - darin liegt ein Grund, warum das Konzept der Kundenbindung immer wichtiger wird. Fur eine verstarkte Bindung des Kunden an das Unternehmen sprechen aber auch die standig steigenden Kosten der Neukundenakquisition im Vergleich zur Pflege bestehender Kunden (Meffert, 2005, S. 145-166)“.

Durch loyale Kunden, die zum Teil aktiv fur das Unternehmen werben, werden zusatz- lich neue Kunden geworben, wodurch Kosten fur die Neukundenakquisition eingespart werden. Dadurch kann der Kundenstamm weiter ausgebaut werden. Zufriedene Kunden sind somit der Schlussel zum Erfolg.

Dennoch reagieren nicht alle Kunden gleich auf die gegebenen Leistungen. Viele ge- wohnen sich mit der Zeit an die Gegebenheiten, wodurch es immer schwieriger wird die Kunden zufrieden zu stellen.

Wobei die Fragen aufkommen: Wie kommt Kundenzufriedenheit zustande und wie tragt diese zur Kundenbindung bei? Und wie zufrieden sind unsere Fitnesskunden eigentlich? Dies wird durch eine empirische Studie untersucht, in der auch der Zusammenhang zwi- schen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit betrachtet wird. Eine Kundenzufrie- denheitsanalyse wirkt dabei unterstutzend, um Problemfelder im Unternehmen aufzude- cken und Handlungsempfehlungen ableiten zu konnen. Die Messung der Kundenzufrie- denheit stellt immer einen Blick in die Vergangenheit dar, wohingegen die Kundenbin- dungen der Blick in die Zukunft ist. Deshalb sollte die periodische Kundenbefragung, die „voice of the customer“, zur Pflicht werden (Topfer, 2000, S. 51).

2 Zielsetzung

2.1 Zielsetzung des Unternehmens

Da im Unternehmen XXX noch keine Kundenzufriedenheitsanalyse durchgefuhrt wor­den ist und auch noch keine MaBnahmen zur Kundenbindung eingeleitet wurden, ist das oberste Ziel zunachst die Kundenzufriedenheit zu analysieren. Aus dieser Analyse sol- len die Starken, aber auch vor allem die Schwachen des Unternehmens ermittelt werden, um anschlieBend MaBnahmen zur Verbesserung einleiten zu konnen. Zudem soll das Ziel verfolgt werden das Unternehmen kundenorientiert auszurichten, um so langfristig gesehen die Kunden zu binden und die Fluktuationsquote zu senken. Des Weiteren sol- len Alleinstellungsmerkmale genauer herausgearbeitet werden, wodurch sich Unter- nehmen dauerhaft von der Konkurrenz absetzen kann.

Diese Punkte dienen einem ubergeordneten Ziel. Mit der Steigerung der Kundenzufrie- denheit soll eine hohere Kundenbindung erreicht werden. Die hohere Kundenbindung soll zur Folge haben, dass die Fluktuationsquote gesenkt wird. Dadurch wird zuletzt das Primarziel erreicht. Denn als Primarziele gelten das Unternehmenswachstum und ein steigender Gewinn, welche letztendlich den Existenzerhalt sichern.

2.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung der Arbeit, basiert auf der unternehmensspezifischen Zielsetzung. Deshalb ist das Hauptziel der Arbeit die Kundenzufriedenheit anhand eines Fragebo- gens genauer zu ermitteln. Mit den Ergebnissen sollen die Schwachen, aber auch die Starken des Unternehmens genauer aufgedeckt werden, wodurch so die Starken weiter ausgebaut und die schwachen Bereiche verbessert werden konnen.

Auf Grundlage der Erkenntnisse der Umfrage sollen anschlieBend Handlungsempfeh- lungen abgeleitet werden, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und die unternehmensspezifischen Ziele zu erreichen. Ein weiteres Ziel ist es die herausgefilter- ten Handlungsempfehlungen zu priorisieren, um so ein optimal abgestimmtes Konzept zur Kundenbindung fur das Unternehmen zu schaffen.

Zuletzt soll die Arbeit kritisch betrachtet werden und auf Aspekte der Unvollkommen- heit genauer untersucht werden. Hierbei soll letztendlich auf die Unvollkommenheit aufgrund des vorgegebenen Umfangs der Arbeit hingewiesen werden.

3 Gegenwartiger Kenntnisstand

3.1 Kundenzufriedenheit

Zu Zeiten des Marktwachstums war der Begriff Kundenzufriedenheit kaum verbreitet, denn zu diesen Zeiten ging es nicht darum bestehende Kunden zu halten, sondern neue Kunden zu gewinnen. Fur einen bestehenden Kunden warteten zwei neue Kunden. Je- doch stagnieren die Markte stetig weiter, wodurch nicht mehr davon auszugehen ist, dass fur jeden bestehenden Kunden zwei potenzielle neue Kunden warten. Dementspre- chend hat sich auch die Marketingausrichtung geandert, denn die Prioritat liegt heutzu- tage nicht mehr bei der Kundenneugewinnung, sondern bei der Erhaltung der bestehen- den Kunden. Es hat sich herausgestellt, dass dies nur erreicht werden kann, wenn die Kunden zufrieden sind (Pepers, 2017, S. 15-16).

Doch was ist Kundenzufriedenheit? Wodurch entsteht sie? Wie kann man diese mes- sen?

Diese Fragen sollen im Folgenden genauer betrachtet werden.

3.1.1 Definition

„Everyone knows what satisfaction is, until asked to give a definition. Then it seems, nobody knows“ (Oliver, 1997, S. 13).

Auf Deutsch ubersetzt soll dies heiBen, dass jeder weiB was Kundenzufriedenheit ist, bis man nach einer Definition fragt, denn dann weiB keiner eine Antwort darauf. Dieses Zitat von R. L. Oliver bringt das Problem der Definition von Kundenzufriedenheit auf den Punkt.

Denn auch in der Wissenschaft gibt es keine allgemein anerkannte Definition zum Be- griff „Kundenzufriedenheit“ (GroB-Engelmann, 1999, S. 16).

Eine Moglichkeit bzw. ein Einstieg, die Kundenzufriedenheit genauer zu definieren, besteht darin, dieses im Wortbestandteile zu trennen. Dadurch entsteht u. a. das Wort „Zufriedenheit“. Wenn man nach Synonymen sucht, trifft man unter anderem auf Be- griffe wie: Erfullung, Freude, Harmonie, Wohlbefinden und Wohlgefuhl (Dudenredaktion, o .J.). Dieses suggeriert ein positives Gefuhl, welches durch eine be- stimmte Situation oder ein Erlebnis in einer Person hervorgerufen wird. Dies wird oft- mals auch in den Definitionen zum Ausdruck gebracht.

Auch in der Literatur haben viele Autoren ihre eigene Definition zur Kundenzufrieden- heit aufgestellt:

In Anlehnung an Heitmann (2006, S. 33), Roedenbeck (2008, S. 1-19) und Oliver (2010, S. 8) kann Kundenzufriedenheit als „(...) ein emotional gepragter Zustand von Harmonie, der aus der zusammenfassenden Beurteilung (.) einer

Dienstleistung in Bezug auf die Anspruchserfullung resultiert“ (Bosener, 2015, S. 12), definiert werden.

In einer anderen Definition versteht man Kundenzufriedenheit als die verstandesmaBige und irrationale Bewertung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Dienstleis- tungsanbieter oder einem Anbieter von Produkten (Homburg, Giering, & Hentschel, 1999, S. 174-195).

Es gibt aber auch Definitionen die Kundenzufriedenheit nicht als ein festes Konstrukt verstehen, sondern als einen dynamisch fortlaufenden Prozess. In diesem Prozess kann sich die Gewichtung der einzelnen Bestandteile andern. Diese Definition basiert auf einer Studie, die aussagt, dass sich der kognitive Einfluss mit zunehmender Zeit ver- starkt, wohingegen der emotionale Einfluss deutlich abnimmt (Homburg, Koschate, & Hoyer, 2006, S. 21-31).

Auch Krafft und Gotz (2011, S. 213-246) definierten die Kundenzufriedenheit. Sie sagen, dass die „Kundenzufriedenheit als die positive emotionale Reaktion auf einen kognitiven Vergleichsprozess zwischen den Erwartungen des Kunden und des von ihm wahrgenommenen Leistungsniveau“ verstanden wird.

Wenn man die einzelnen Definitionen betrachtet, gibt es eine klare Ubereinstimmung in einem Aspekt. Und zwar, dass Kundenzufriedenheit immer durch das Zusammenwirken der kognitiven und emotionalen Prozesse entsteht. So definierten es ebenfalls Nerdinger, Neumann und Curth (2015).

3.1.2 Entstehung von Kundenzufriedenheit und ihre Einflussfaktoren

Ein wichtiger Punkt, um die Entstehung und die Einflussfaktoren der Kundenzufrieden- heit verstehen zu konnen, ist die Dienstleistungsqualitat. Die Dienstleistungsqualitat ist ein auschlaggebender Grund fur die Entstehung der Kundenzufriedenheit.

Die Bewertung der Dienstleistungsqualitat wird in drei Kategorien aufgeteilt.

Zum einen sind dies die Prufqualitaten, aber zum anderen auch die Erfahrungs- und Vertrauensqualitaten (Zeithaml, 1981, S. 186-190). Da die Prufqualitaten zum groBten Teil bei Produkten genutzt werden, wird sich hier mehr auf die Erfahrungen und auf das Vertrauen konzentriert, da diese Aspekte die Dienstleistungen betreffen.

Die Erfahrungsqualitaten basieren auf dem was der Kunde erlebt und konnen deshalb erst nach oder wahrend dem Kauf/der Nutzung bewertet werden.

Die Vertrauensqualitaten entstehen durch die subjektive Beurteilung des Kunden und sind dementsprechend auch erst nach dem Kauf/der Nutzung zu bewerten.

Wenn man diese Aspekte und Merkmale genauer betrachtet wird deutlich, dass es kaum moglich ist eine objektive Beurteilung der Dienstleistung und deren Qualitat durchzu- fuhren. An dieser Stelle erkennt man deutlich, dass erneut die subjektiven Erfahrungen der Kunden eine groBe Rolle spielen, um Qualitatsempfinden und Zufriedenheit entste- hen zu lassen. '

„Was die Kunden als Qualitat erleben, ist die Qualitat der Dienstleistung“ (Nerdinger, 2011, S. 532).

In einer Metaanalyse, die Befunde von 22 Studien untersuchte, wurde festgestellt, dass zufriedene Mitarbeiter im Kontakt mit Kunden ein Verhalten aufweisen, welches be- wirkt, dass die Qualitat der Dienstleistung positiver engeschatzt wird und somit auch die Kunden mit der Dienstleistung zufriedener sind (Brown & Lam, 2008, S. 243-255).

Dies verdeutlicht, dass bei Dienstleistungen auch die Mitarbeiter und deren Auftritt eine wichtige Rolle spielen und diese Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben.

Bei dem Versuch, die Entstehung der Kundenzufriedenheit zu erklaren gibt es viele Ansatze, Jedoch wird oftmals das Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma (C/D- Paradigma) verwendet. Das C/D- Paradigma ist eines der am weit verbreiteten Modelle und liegt dem Gap-Modell von Parasuraman, Zeithaml, und Berry (1985, S. 41-50) zu- grunde. Beim Gap-Modell wird die Abweichung zwischen erwarteten und erlebten Ser­vice auf Ablaufe im Unternehmen zuruckgefuhrt, wodurch Ist-Soll-Diskrepanzen ent- stehen, welche die Lucken („Gaps“) darstellen. Im Gap-Modell gibt es funf verschiede- ne Lucken, die sich auf verschiedene Prozesse und Ablaufe im Unternehmen beziehen. Im Bereich der Kundenzufriedenheit hat jedoch hauptsachlich die „Lucke 5“ eine uber- geordnete Rolle, welche den besagten Ist-Soll-Vergleich der Dienstleistung darstellt (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985, S.41-50; Bruhn, 2016).

Auf dieser Lucke basiert die Theorie des C/D-Paradigmas, denn auch laut diesem Mo- dell entsteht die Kundenzufriedenheit durch einen Abgleich zwischen erwarteter Leis- tung und wahrgenommener Leistung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung.

Dies wird auch als Soll-Zustand und Ist-Zustand bezeichnet (Patterson (2000, S. 138­153); Oliver (2010); Westbrook & Oliver (1991, S. 84-91); Wirtz & Lee (2003, S. 345­355)).

Je nachdem wie nah Soll-Zustand und Ist-Zustand zusammen liegen, entsteht entweder eine positive Diskonfirmation, eine Konfirmation oder eine negative Diskonfirmation.

Bei einer positiven Diskonfirmation werden die Erwartungen des Kun den ubertroffen wodurch dieser positiv uberrascht ist und hohe Zufriedenheit empfindet. Bei einer Kon- firmation sind die Erwartungen des Kunden erfullt, werden jedoch auch nicht ubertrof- fen (Soll=Ist), wodurch normale Kundenzufriedenheit entsteht. Bei einer negativen Dis- konfirmation hingegen sind die Erwartungen des Kunden nicht erfullt, wodurch Unzu- friedenheit zustande kommt. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist, dass unterschiedliche Kunden die Leistungen auch unterschiedlich wahrnehmen und bewerten. Dadurch ist die Meinung und Zufriedenheit eines Kunden oder einer Kundengruppe nicht pauschal auf die von anderen Kunden anwendbar. Dieses empfinden der Zufriedenheit ist sub- jektiv und daher bei jeder Person anders. Beim Soll-Ist-Vergleich kann davon ausge- gangen werden, dass dieser bei jeder Person stattfindet, dies kann sowohl bewusst als auch unbewusst passieren (Homburg & Stock, 2008, S. 17-51).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: C/D-Paradigma (Homburg, Becker, & Hentschel, 2010, S. 111-144)

Im Dienstleistungsbereich ist oftmals davon auszugehen, dass eine Dienstleistung mehrmals genutzt wird, wie auch am Beispiel des Fitnessstudios. Dass heiBt, es gibt mehrere Kontaktpunkte und Begegnungen, indem ggf. unterschiedliche Erfahrungen gemacht werden. Im Fitnessstudio stellen diese Kontaktpunkte z.B. das Empfangsper- sonal, die Trainer, das Verkaufspersonal oder auch unter anderem die Verwaltung bzw. Mitarbeiter des Beschwerdemanagements dar.

Die Gesamtzufriedenheit eines Kunden besteht demnach aus mehreren Teilzufrieden- heiten in den einzelnen Bereichen, welche letztendlich den gesamten Eindruck bilden.

In diesem Punkt wird auf die Definition von Homburg, Koschate und Hoyer (2006, S.21-31) naher eingangen. Wie im oberen Teil erlautert, bezieht sich die Definition darauf, dass Kundenzufriedenheit ein dynamisches Konstrukt ist, welches sich im Laufe der Zeit verandern kann. Demnach kann sich auch mit jeder Erfahrung bzw. jedem Besuch im Fitnessstudio der Einfluss der kognitiven und auch emotionalen Ebene und auch die Gesamtzufriedenheit verandern.

Neben der Kundenzufriedenheit spielt aber auch die Kundenbegeisterung eine wichtige Rolle. Denn wenn ein Kunde langfristig mit einer Dienstleistung zufrieden ist steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dieser sich an die Gegebenheiten gewohnt und diese als selbstverstandlich ansieht.

Dies stellt ein gewisses Risiko fur die bestehende Kundenzufriedenheit dar, weil die Anforderungen der Kunden ebenso steigen und somit auch die Erwartungen an das Unternehmen zunehmen. Um diesen zufriedenzustellen, mussen die Anforderungen und Erwartungen erneut erfullt werden (Bosner, 2005).

Dass die Kundenzufriedenheit alleine nicht ausreicht um die Kunden zu halten und den Unternehmenserfolg zu sichern zeigt sich auch in einer Studie. Diese Studie sagt aus, dass 65-85% der fortgehenden Kunden eines Unternehmens, groBe Zufriedenheit erfahren haben. Dennoch wechselten diese zur Konkurrenz. Daraus resultiert, dass die bestehende Kundenzufriedenheit keine Garantie fur die Kundentreue und dem somit enstehenden Unternehmenserfolg ist (Reichheld, 1993, S. 64-73).

Dieser Punkt der Kundenbegeisterung wird im Kano-Modell aufgegriffen und weiter ausgefuhrt. Das Kano-Modell bezieht sich auf unterschiedliche Faktoren, die Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausuben.

Diese Faktoren unterteilen sich in die Basisfaktoren, die Leistungsfaktoren und die Begeisterungsfaktoren.

Die Basisfaktoren geben die Dinge an, welche Kunden ohnehin schon vorraussetzen. Dies sind unter anderem z.B. die Hygienestandards, die Standardgerate im Fitnessstudio oder auch die Umkleiden. Auch diese Punkte werden subjektiv unterschiedli ch empfunden, sind jedoch oftmals ahnlich. Da diese Merkmale als selbstverstandlich angesehen werden, wecken sie auch keine Begeisterung im Kunden, sondern es entsteht lediglich ein neutraler Zustand. Werden diese Merkmale jedoch nicht erfullt, entsteht sehr schnell Unzufriedenheit.

Der Leistungsfaktor definiert sich dadurch, dass ein linearer Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und dem Konfirmationsniveau besteht. Umso besser die Leistungsmerkmale sind, desto groBer ist die Zufriedenheit bei den Kunden.

Den dritten Faktor stellt der Begeisterungsfaktor dar, welcher nicht als selbstverstandlich angesehen wird. Dementsprechend kann dieser Faktor den signifikantesten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausuben. Da dieser Faktor jedoch nicht als verpflichtend angesehen wird, heiBt es auch nicht gleich, dass Unzufriedenheit herrscht, wenn dieser Faktor nicht vorhanden ist. Wird er jedoch erfullt, weckt man im Kunden die Begeisterung und es entsteht ein exponentieller Zusammenhand zwischen den beiden Komponenten Leistungsniveau und Kundenzufriedenheit. Hier gilt: Umso groBer und ofter der Kunde uberrascht wird, desto hoher wird seine Begeisterung und demnach auch die Zufriedenheit (Kano, Seraku, Takahashi, & Tsuji, 1984, S. 165-186).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Kano, Seraku, Takahashi, & Tsuji, 1984, S. 165­186)

Das Kano-Modell geht von einer Zwei-Faktoren-Sichtweise aus, ebenso wie Nerdinger, Neumann und Curth (2015, S. 126).

Bei der Zwei-Faktoren-Sichtweise gibt es keine neutrale Einstellung des Kunden zu einem Produkt oder einer Dienstleistung. Entweder entsteht durch gewisse Faktoren Zufriedenheit oder keine Zufriedenheit. Dadurch ist der Kunde jedoch auch nicht auto- matisch unzufrieden. Genauso im Gegenzug mit der Unzufriedenheit: Es gibt Faktoren, die Unzufriedenheit hervorrufen. Sind diese erfullt, ist der Kunde nicht unzufrieden, jedoch verspurt er auch nicht automatisch Zufriedenheit (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2015, S. 119-137).

Dieses Prinzip soll nachfolgend in einem Schema genauer verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Zwei-Faktoren-Sichtweise (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2015, S. 126)

3.1.3 Moglichkeiten zur Messung von Kundenzufriedenheit

Um die Kundenzufriedenheit zu messen gibt es in der Literatur viele Ansatze, die in verschiedene Ebenen unterteilen werden (Homburg & Stock, 2003, S. 17-51; Bruhn, 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Systematisierung der Ansatze zur Messung der Dienstleistungsqualitat (Bruhn, 2016, S. 140)

In Abb. 4 sind die einzelnen Ebenen und Bereiche dargestellt. Da sich die Arbeit auf eine kundenorientierte Messung bezieht, werde ich im Folgenden auf diesen Punkt ge- nauer eingehen.

Es gibt sowohl objektive als auch subjektive Messmethoden um die Zufriedenheit und Bindung der Kunden zu messen. Objektive Messmethoden bestehen aus beobachtbaren GroBen. Darunter fallen unter anderem die Fluktuationsquote, die Anzahl der Be- schwerden, sowie auch der Umsatz bzw. die Wiederkaufsrate. Ebenso gibt es spezielle Verfahren wie Expertenbeobachtungen, das Silent-Shopper-Verfahren, Dienstleistungs- tests und auch Qualitats-Rankings (Bruhn, 2016, S. 141-147).

Die subjektiven Messmethoden beziehen sich hingegen auf die personliche und indivi- duelle Meinung und Wahrnehmung der einzelnen Kunden. Sie werden nochmals unter- teilt in merkmalsorientierte Ansatze, ergebnisorientierte Ansatze und auch problemori- entierte Ansatze (Bruhn, 2016, S. 148).

Da sich diese Arbeit auf einen merkmalsorientierten Ansatz konzentriert, der klassi- schen Kundenbefragung, wird dieser Bereich genauer erlautert. Die Kundenbefragung ist eines der am meist verbreiteten Formen in der Marktforschung und hat zum Ziel die Kundenzufriedenheit zu ermitteln.

Speziell hier spielt in den letzten Jahren der SERVQUAL-Ansatz (Service Quality) eine immer wichtigere Rolle. Dieser Ansatz basiert auf dem Gap-Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985), welcher in dem Kapitel zur Entstehung von Kundenzufriedenheit genauer erlautert wurden ist. Das „GAP 5“, also die funfte Lucke im Gap-Modell, stellt die Vorraussetzung fur den SERVQUAL-Ansatz dar. Denn hier wird das Verhaltnis von erwarteter und wahrgenommener Leistung gemessen, was durch den SERVQUAL-Ansatz standardisiert wurde (Bruhn, 2016, S. 156). Wie bei der Kundenzufriedenheit, wird die Dienstleistungsqualitat durch die Lucke zwischen Erwartungen und Leistungen definiert. Dadurch wird nochmals verdeutlicht, dass die Qualitat mit der Zufriedenheit der Kunden sehr eng zusammenhangt. „Denn nur was der Kunde tatsachlich erlebt, bestimmt die Kundenzufriedenheit und auch die Qualitat des Unternehmens“ (Strauss, 1999, S. 5-24).

„Der SERVQUAL-Ansatz ist eine Kombination von einstellungs- und zufriedenheitsorientierter multiattributiver Messungen“ (Bruhn, 2016, S. 156) und wurde entwickelt, um die Qualitat der Dienstleistung zu messen (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985, S. 41-50).

Es gibt funf Dimensionen mit 22 Items. Die Dimensionen sind: „Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes“ („Tangibles“), „Zuverlassigkeit“ („Reliability“),

„Reaktionsfahigkeit“ („Responsiveness“), „Leistungskompetenz“ („Assurance“) und „Einfuhlungsvermogen“ (Empathy“). Der SERVQUAL-Ansatz wird in Form eines Fragebogens umgesetzt, der aus zwei Teilen besteht. Der erste Teil befasst sich mit den Erwartungen des Kunden (z.B. Wie wichtig ist mir die Freundlichkeit des Personals?) und der zweite Teil mit der tatsachlich erlebten Leistung (z.B. Das Personal im Unternehmen XY ist sehr freundlich“. Die daraus resultierende Differenz legt letztendlich den Grad der Kundenzufriedenkeit oder auch Kundenunzufriedenheit fest (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985).

Beide Skalen werden in sieben Stufen unterteilt, wobei Stufe 1 „lehne ich vollkommen ab“ und Stufe 7 „stimme ich vollkommen zu“ bedeutet. Aus dieser Differenz entstehen einzelne Werte die zwischen -6 und +6 liegen, dabei gilt: Umso hoher der Wert, desto besser ist die wahrgenommene Dienstleistungsqualitat. Die Mitte trennt hier die Skala in gute und schlechte Dienstleistungsqualitat (Zeithaml, Parasuraman, & Berry, 1992). Wenn ein Aspekt als sehr wichtig angesehen wird, hat dieser groBeren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden, als ein weniger wichtiger Aspekt.

Eine weitere Messmethode stellt der Net Promoter Score (NPS) dar. Diese Messmethode wurde von Fred Reichheld entwickelt und bedingt lediglich eine Frage: „Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie das Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ (Reichheld, 2003, S. 46-54). Die Weiterempfehlung gilt hier als MaBstab fur die Wirkung der Kundenbeziehung, woraus sich die metrische MessgroBe, der Net Promoter Score, ergibt. Der NPS stellt am besten das tatsachliche Verbraucherverhalten dar, da dieser auf zehnjahrige Forschungarbeiten von Reichheld basiert. Ebenso bedingt der Net Promoter Score am besten den Unternehmenserfolg (Van Riet & Kirsch, 2010, S. 42).

Die Frage der Weiterempfehlung hat einen besonderen Vorteil, denn diese Frage umfasst sowohl die rationale als auch die emotionale Ebene der Beziehung zwischen Unternhemen und Kunde. Die Weiterempfehlung wird jedoch nur dann augesprochen, wenn sowohl die rationalen Faktoren (z.B. Peris-Leistungs-Verhaltnis, Qualitat und Funktionalitat), als auch die emotionalen Faktoren (z.B. ein gutes Gefuhl, Wertschatzung, Hilfsbereitschaft und Fruendlichkeit) gegeben sind. Dass heiBt, Verstand und Herz muss beides bedient werden und begeistert sein, damit die Kunden das Unternehmen weiterempfehlen (Reichheld & Seidensticker, 2006).

Zudem hat der Net Promoter Score drei signifikante Merkmale aufzuweisen, welche als Vorteile hervorzuheben sind. Dieses ist zum einen, dass der NPS das gesamte Feedback der Kunden relativ zeitnah , spezifisch, personalisiert und umsetzbar misst. Zum anderen bindet er nahezu alle bzw. sehr viele Kunden mit ein und hat eine hohe Antwortrate. Des Weiteren ist der Net Promoter Score sehr einfach gehalten, was ihn schnell und direkt ermittelbar macht. Ebenso wird er durch die metrischen Kennzahl leicht verstandlich und ist einheitlich nutzbar (Van Riet & Kirsch, 2010, S. 42-43).

Laut Reichheld und Seidensticker (2006) entstand der NPS aus den Erkenntnissen, dass Kunden in drei verschiedene Kategorien unterteilbar sind. Den Promotern, welche loyale dem Unternehmen gegenuber sind und dieses aktiv weiterempfehlen. Den Neutralen, die zufrieden sind, aber nicht aktiv das Unternhemen weiterempfehlen und ggf. auch zu einem Wettbewerber wechseln konnen und letztendlich die Detraktoren. Dieses sind jene, die verargert, wutend und enttauscht sind. Aus diesem Grund empfehlen sie das Unternehmen nicht weiter oder uben schlechte Mundpropaganda aus. Da Menschen in der Regel eher uber schlechte Dinge als uber positive Dinge sprechen, stellen vor allem die Detraktoren ein groBes Problem dar. Ihnen muss groBe Aufmerksamkeit geschenkt werden, um den Unternehmenserfolg nicht zu gefahrden.

Der Wert des Net Promoter Scores ergibt sich aus der Differenz der Prozentanteile aller Kunden aus dem Bereich Promoter bzw. Detraktor. Die neutralen Kunden bleiben hier unberucksichtigt, stellen aber eine Moglichkeit dar, sowohl zu den Promotern, als auch zu den Detraktoren zu wandern.

NPS = Promoter (in %) - Detraktoren (in %)

Der Net Promoter Score kann zwischen +100 Prozent und -100 Prozent variieren. Umso positiver der Wert, desto wachstumstreibender sind die Kunden. Unternhemen mit hohem Wachstum, welches durch die Loyalitat der Kunden entsteht, erreichen NPS Werte von bis zu 50 Prozent oder hoher. Die Normalwerte liegen jedoch eher in einem Bereich von funf bis zehn Prozent (Reichheld & Seidensticker, 2006, S. 19).

Zur Ermittlung des Net Promoter Scores dient eine Skala von eins bis zehn, auf der die Kunden die besagte Frage, „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen einem Freund oder Kollegen/Bekannten weiterempfehlen?“, bewerten mussen. Das em- pirisch ermittelte Kundenverhalten, kann der Skala logisch zugeordnet werden (Reichheld & Seidensticker, 2006).

[...]

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Details

Titel
Kundenbindungsmanagement. Kundenzufriedenheitsanalyse zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,9
Autor
Jahr
2019
Seiten
60
Katalognummer
V542770
ISBN (eBook)
9783346165763
ISBN (Buch)
9783346165770
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenbindungsmanagement, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheitsanalyse, Bachelorarbeit, Handlungsempfehlungen
Arbeit zitieren
Alina Garbe (Autor), 2019, Kundenbindungsmanagement. Kundenzufriedenheitsanalyse zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/542770

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