Erstellung einer Marketingkonzeption für den Tagungsbereich als Kerngeschäft des Schlosses Tremsbüttel


Hausarbeit, 2005

68 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung des Unternehmens
2.1 Unternehmensportrait
2.2 Angebotsübersicht
2.3 Relevante Märkte (Zielgruppen)

3. Strategische Ausrichtung der Arbeit
3.1 Ziele
3.2 Mögliche Strategien

4. Theoretische Grundlagen zur Marketingkonzeption
4.1 Marketing-Mix
4.1.1 Produktpolitik
4.1.2 Preispolitik
4.1.3 Distributionspolitik
4.1.4 Kommunikationspolitik

5. Zielgruppenorientierte Angebotsanalyse
5.1. Zielgruppenorientierung des Angebots
5.2. Angebot der Tagungsräumlichkeiten und Medientechnik
5.3. Angebot des Logisbereiches
5.4. Angebot der Gastronomie
5.5. Freizeitangebot
5.6. Tagungspauschalen – Meeting Packages
5.7. Preis-Leistungs-Verhältnis

6. Zusammenfassende Definition des Unique Selling Proposition (USP)

7. Analyse der derzeitigen Kommunikations- und Distributionsaktivitäten
7.1 Kommunikationspolitik
7.2 Distributionspolitik

8. Vergleichsanalyse mit Schloss Lütgenhof

9. Gestaltungsmöglichkeiten eines Marketing-Mix zur Neukundenakquisition
9.1 Produktpolitik
9.2 Gestaltungsmöglichkeiten der Preispolitik
9.3. Distributionspolitik
9.3.1 Kooperationen und Vertriebspartner
9.3.2 Firmenreisedienste
9.3.3 E-Commerce und Internetverkauf
9.4 Kommunikationspolitik
9.4.1 Werbung
9.4.2 Adressgewinnung- und pflege
9.4.3 Mailings
9.4.4 Verkaufsförderung
9.4.5 Eventmarketing
9.4.6. PR

10. Zusammenfassende Empfehlung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Durch den wachsenden Konkurrenzdruck ist es gerade in der Hotellerie schwierig geworden, neue Kunden zu erreichen und an das Unternehmen zu binden. Die Transparenz des Marktes, v.a. geschaffen durch das Internet, macht es dem Gast möglich, einen genauen Überblick über Preis, Lage, Ausstattung, Umgebung, Besonderheiten etc. eines Hotels zu haben. Bei dem heutigen Angebotsüberhang muss um jeden Gast „gekämpft“ werden. Der Gast ist sich dessen bewusst und reagiert nur noch auf das Hotel, das am meisten auf sich aufmerksam gemacht hat.

Bei einem Tagungshotel wie Schloss Tremsbüttel müssen gerade den Geschäftsreisenden vermittelt werden, dass dieses Hotel optimal für ihre Tagungen, Seminare usw. geeignet ist. Das Alleinstellungsmerkmal von Schloss Tremsbüttel muss bei dieser Zielgruppe bekannt gemacht werden und anschließend immer wieder in Erinnerung gerufen werden. Es müssen Aktionen und besondere Events angeboten werden, um neue Gäste anzulocken und positive Assoziationen zu hinterlassen. Das Hotel muss sich nach außen kommunizieren, um die Zielgruppe der Geschäftsreisenden zu erreichen und somit die Auslastung sowie den Umsatz zu steigern.

Die Steigerung des Bekanntheitsgrades wird nur dann möglich, wenn die Elemente des Marketing-Mix sinnvoll eingesetzt werden. Diese Arbeit zum Thema: „Erstellung einer Marketingkonzeption für den Tagungsbereichs als Kerngeschäft des Schloss Tremsbüttel“ soll die Möglichkeiten für das Schlosshotel aufzeigen, mittels verschiedener Marketinginstrumente Neukunden, v.a. im Geschäftsreise- und Tagungsbereich zu akquirieren. Dabei wird zunächst auf die theoretischen Grundlagen und die derzeitigen Aktivitäten von Schloss Tremsbüttel eingegangen, um anschließend mehrere Möglichkeiten vorzustellen und abschließend eine zusammenfassende Empfehlung abzugeben.

2. Vorstellung des Unternehmens

2.1 Unternehmensportrait

Das Schloss Tremsbüttel liegt in der holsteinischen Landschaft zwischen den Städten Hamburg, Kiel und Lübeck und kann auf eine 200jährige Geschichte zurückblicken. 1777 wurde es als dänischer Amtssitz genutzt, dann als Jagdschloss und Dichteridyll, während es seit 1996 zu der Unternehmerfamilie Strathmann aus Hamburg gehört. Diese hat das Schloss seitdem zu einem Kommunikationszentrum für Empfänge, Tagungen, Symposien und Hochzeiten erweitert.

Das Schloss Tremsbüttel bietet 1 Einzelzimmer, 9 Doppelzimmer und eine Suite sowie 3 miteinander verbundene Speisesäle mit insgesamt 150 Plätzen. Weiterhin gibt es eine Hotelbar mit Tanzfläche, einen Tennisplatz, eine Kegelbahn und Golfplätze in direkter Umgebung.

Die Akademie bietet für ihre Tagungsgäste weitere Schlafgelegenheiten mit 10 Einzelzimmern, 14 Doppelzimmern und 2 Suiten.

Im Konsulat befinden sich ebenfalls 1 Einzelzimmer, 10 Doppelzimmer und 2 Junior-Suiten. In den Schlosszimmern lässt sich demzufolge eher ein luxuriöses und prunkvolles Ambiente voller Antiquitäten vorfinden, während die Zimmer in der Akademie entsprechend zeitmäßig und modern ausgestattet sind.[1]

Der Schlosspark hinter dem Schloss hat eine Fläche von 90.000 Quadratmetern und bietet eine sehr gepflegte Parklandschaft mit See und Bootsanleger, wobei besonders im Sommer der japanische Garten eine große Attraktion darstellt.

Die Köche des Schlosses haben Erfahrungen in der ganzen Welt gesammelt und sind daher imstande, die Highlights internationaler Küche zu präsentieren. Dies geschieht im Barocksaal, der für 20 bis 50 Personen Platz bietet oder im Schloss-Salon, in dem 20 Personen untergebracht werden können; zusätzlich wird für den Gast auf Wunsch eine eigene Menü-Folge konzipiert. Die Beratung beim Rahmenprogramm übernimmt ebenfalls das Schloss Tremsbüttel, wobei eine hauseigene Eventagentur ein großes Repertoire an Schauspielern und Musikern bereitstellt.

Im Remter können zusätzlich 20 bis maximal 50 Personen als Bankettgesellschaft untergebracht werden, während im Erdgeschoss des Schlosses noch einmal 120 Personen bei einer Feier Platz finden.

Die China-Bar enthält wertvolle Erinnerungsstücke von den Reisen der Schlossherrin und sorgt somit für eine entspannte und ruhige Atmosphäre. Sie ist jeden Samstag ab 20 Uhr geöffnet und bietet Happy Hour von 22.00 bis 23.00 Uhr.

In der zweiten Bar im Schloss, der Afrika-Bar, kann ebenfalls eine Bankett-Feier von bis zu 120 Personen stattfinden.

Die Veranstaltungsabteilung vermittelt auf Anfrage auch einen Disk-Jockey oder eine Life-Band für den Abend. Diese Räumlichkeiten, also der Barocksaal, der Schloss-Salon und die China-Bar eignen sich hervorragend für Hochzeiten, was speziell dadurch erleichtert wird, dass das Standesamt Bargteheide-Land direkt im Schloss Trauungen durchführt und die Kirche bequem zu erreichen ist.[2]

Vom Schloss bis zur Akademie sind es nur wenige Meter. Hier befindet sich das mit zeitgemäßer Konferenz-Technik ausgestattete Tagungszentrum, dem die 26 modern ausgestatteten Zimmer mit Internet-Anschluss direkt angeschlossen sind. Der lichtdurchflutete Tagungsraum "Schleswig-Holstein" bietet Platz für 140 Gäste, ist teilbar und damit auch für kleinere Seminare nutzbar. Für kleinere Besprechungen (max. 16 Teilnehmer) steht ebenfalls der Besprechungsraum "Hamburg" zur Verfügung.

Gegenüber der Akademie befindet sich die Alte Kornscheune, ein zweiter großer Tagungsraum für bis zu 150 Gäste. Dieser Raum ist ebenfalls teilbar und damit auch für kleinere Gesellschaften geeignet. Aufgrund von Beamer-Präsentationen, Dia-Projektionen und moderner Lautsprechertechnik eignet sich die Alte Kornscheune sehr gut für Sympositionen und große Konferenzen, aber auch für Theateraufführungen und Konzerte. Eine Tanzfläche für größere Gesellschaften kann hier sehr schnell geschaffen werden. Für Tagungsgäste ist zusätzlich ein Bistro daran angeschlossen.

Abgesehen von den Tagungsräumen in der Akademie und der Alten Kornscheune gibt es noch fünf weitere Gruppenarbeitsräume für jeweils bis zu 15 Gäste.

Neben Schloss Tremsbüttel stehen noch die Herrenhäuser Quarnbek (Kiel) und Kluvensiek (Rendsburg), die ebenfalls der Strathmann-Gruppe angehören, für Kongresse und Tagungen zur Verfügung.

Eine weitere Besonderheit des Angebots stellen die FLM-Privatjets dar, mit denen die Gäste lange Warte- und Transferzeiten vermeiden. Die Flotte besteht aus der SAG II, in der 18 Passagiere Platz finden und der SAG I, welche 8 Passagiere aufnehmen kann. Beide können auf jedem kleinen Flughafen landen, bieten den Sicherheitsstandard von Linienmaschinen und den Service von Privatjets. Dieser hoteleigene Shuttle-Service pendelt zwischen den Flughäfen Hamburg, Lübeck, Kiel und Schloss Tremsbüttel.

2.2 Angebotsübersicht

Aufgrund der Tatsache, dass das Schloss Tremsbüttel keine Restaurantleistung für Passanten bietet und auch seinen Hotelgästen täglich nur Frühstück anbietet, gibt es einige Angebote, die dementsprechend auch etwas Besonderes darstellen.

Auf Anfrage wird ein Kochkurs für kleinere Gruppen und Firmen bis zu einer Teilnehmerzahl von 10 bis 15 Personen angeboten, wobei hier ein Kochbuch, ein 3-Gänge-Menue sowie alle korrespondierenden Weine im Preis enthalten sind. Dieser Service wird ebenfalls als Rahmenprogramm für Firmenveranstaltungen angeboten.

Des Weiteren bietet das Schloss an, für jede Art von Feier das Rahmenprogramm sowie das Essen und die Musik eigenständig zu organisieren und zu gestalten.

Natürlich gibt es für Firmen und auch für Privatpersonen Tagespauschalen, Tagesarrangements und mietbare Konferenztechnik, sowie Kaffeepausen in fünf verschiedenen Variationen und alle oben genannten Räume zu mieten, um dort Seminare, Feiern oder ähnliches durchzuführen.

Das Schlosscafé lädt jeden Sonn- und Feiertag von 11.00 bis 17.00 Uhr Passanten und Gäste zu Kuchen- und Tortenspezialitäten in die hauseigene Patisserie ein.

An Sonnentagen finden diese Veranstaltungen nach Möglichkeit auf der Terrasse statt. Wie bereits im Unternehmensportrait erwähnt, hat das Schloss Tremsbüttel eine weitere Besonderheit im Angebot: zweimal im Monat kommt ein Standesbeamter auf das Schloss, um Trauungen durchzuführen. Hierbei wird lediglich eine Raumbereitstellungsgebühr erhoben.

Als Angebotsbesonderheit gelten ebenfalls die beiden Privatjets, die zwischen den Flughäfen Hamburg, Lübeck, Kiel und Schloss Tremsbüttel pendeln und im Unternehmensportrait bereits beschrieben wurden.

Zudem gibt es einen Veranstaltungs-Kalender, der sich in seinen Angeboten auf die Dauer eines Jahres beschränkt und zu jedem wichtigen Termin im Jahr etwas zu bieten hat.

Für 2004 sah der Veranstaltungs-Kalender folgendermaßen aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(alle Preise pro Person)[3]

2.3 Relevante Märkte (Zielgruppen)

Für das Schloss Tremsbüttel gibt es zwei Hauptzielgruppen: Privatpersonen und Firmen.

Privatpersonen nutzen das Schloss hauptsächlich für private Feiern wie Geburtstage und Hochzeiten, wobei letzteres natürlich durch das Angebot, sich im Schloss selber trauen zu lassen, sehr beliebt ist und aus diesem Grund, vor allem im Sommer, auch häufig genutzt wird. Viele führen im Anschluss an die Trauung noch einen Sektempfang auf dem Schloss durch, einige bieten ihren Gästen noch ein Mittagessen an und im besten Fall findet dort auch noch die Abendveranstaltung statt.

Bei den Firmen sind es hauptsächlich Mittelständige- und Großbetriebe, die das Schloss nutzen, da kleinere Betriebe sich dieses in den meisten Fällen aufgrund der Preisstruktur nicht leisten können. Diese ist vergleichbar mit der Tagungshotellerie in Hamburg und liegt deutlich über der der Konkurrenz vor Ort. Diese Firmen veranstalten vorrangig Tagungen, Seminare, Kongresse, Jubiläen (Firmen oder Mitarbeiter), Verkaufsveranstaltungen und Produktschulungen. Für größere Projekte schließen sich Firmen, vor allem kleinere, auch häufig zusammen, um gemeinsam Produktvorstellungen oder sogar kleinere Messen durchzuführen.

Von Instituten werden ebenfalls Seminare auf dem Schloss angeboten, die meist unter der Woche durchgeführt werden und am Freitag enden.

Es gibt bisher nur einen recht kleinen Kreis an Stammkunden, was jedoch auch auf das Alter des Schlosses zurückzuführen ist.[4]

3. Strategische Ausrichtung der Arbeit

3.1 Ziele

In dieser Projektarbeit soll eine neue Marketingkonzeption für den Tagungsbereich des Schlosses Tremsbüttel erstellt werden. Unter dem Begriff „Marketingkonzeption“ wird ein umfassender gedanklicher Entwurf verstanden, der sich an einer Leitlinie bzw. bestimmten Zielen orientiert und grundlegende Handlungsrahmen (Strategien), wie auch die notwendigen operativen Handlungen (Instrumenteneinsatz) in einem schlüssigen Plan zusammenfasst.

Diese Konzeption wird mit dem Ziel der Neukundenakquisition entwickelt. Als Resultat aus diesem obersten Ziel soll mithilfe der neuen Marketingkonzeption die Marktstellung des Schlosses im Tagungsbereich gestärkt werden. Ein weiteres Ziel ist die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, und damit einhergehend eine messbar gesteigerte Auslastung der Tagungs- und Kongressgegebenheiten.

3.2 Mögliche Strategien

Die Marketingkonzeption ist das Ergebnis detaillierter strategischer Analysen und umfasst Festlegungen in drei Bereichen, und zwar in dem Ziel-, Strategie- und Instrumental- bzw. Marketing-Mix-Bereich. Das Ziel ist hierbei klar definiert (siehe 3.1), nämlich hauptsächlich als Neukundenakquisition, während die Strategien die Maßnahmen darstellen, innerhalb derer sich die Festlegung des Marketing-Mix als operativer Planungsprozess vollzieht. Die in diesem Fall empfohlenen Strategien beziehen sich hauptsächlich auf den zweiten, dritten und vierten Schritt des Marketing-Mix, wobei der Fokus eindeutig auf die Bereiche Distribution und Kommunikation fällt. Diese Elemente des Marketing-Mix sollen optimiert werden, wobei bislang noch nicht genutzte Instrumente implementiert werden sollen. Im Zuge der Distributionsoptimierung wird die bisherige Leistung auf diesem Gebiet beschrieben und neue Möglichkeiten für das Schloss aufgezeigt. Das gleiche Schema wird bei der Kommunikation angewandt. Auch hier werden Vorschläge von neuen Möglichkeiten gemacht und bewertet.

Im Laufe dieser Projektarbeit werden verschiedene Analysen durchgeführt, um eine optimale Lösung zu finden. Hierunter fallen die Angebotsanalyse, die Ist-Situationsanalyse sowie die Vergleichs- bzw. Konkurrenzanalyse. Die Ergebnisse aus diesen Analysen werden bei der Erstellung der neuen Marketingkonzeption maßgeblich miteinbezogen und berücksichtigt.

4. Theoretische Grundlagen zur Marketingkonzeption

4.1 Marketing-Mix

Der Marketing-Mix („operatives Marketing“) definiert die Mittel, womit das Hotelunternehmen gesetzte Marketingziele erreichen will und stellt somit die alltagspraktische Seite des Hotel-Marketings dar. Unterschieden wird dabei in folgende vier Marketinginstrumente:

Produktpolitik

Preispolitik

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik[5]

4.1.1 Produktpolitik

Die Produktpolitik gilt als wichtigstes Instrument innerhalb des Marketing-Mix, da sie den Einsatz aller weiteren Marketinginstrumente (Preis-, Distributions-, Kommunikationspolitik) bestimmt. Die Produktpolitik hat die Aufgabe, alle Bedürfnisse und Ansprüche des Gastes in konkrete Angebotsformen umzusetzen, um ein hohes Zufriedenheitsniveau zu erreichen. Eine exzellente Produktpolitik führt demzufolge zu hohen Marketingerfolgen im Gastgewerbe, wenn auf die Wünsche des Gastes eingegangen wird.

Aufgrund von permanenten Markt- und Konkurrenzentwicklungen sind auch in der Hotellerie immer wieder Marktanpassungen für die Angebotsbereiche „Beherbergung, Verpflegung, sonstige Leistungen“ notwendig. Das Hotelunternehmen hat dabei innerhalb der Preispolitik folgende Entscheidungsalternativen:

Produkt- und Leistungskonservierung:

Durch Erfahrung hat sich das Produkt- und Leistungsangebot bewährt und wird aus diesem Grund nicht verändert.[6] „Diese Auffassung muss allerdings permanent überprüft werden, da nahezu alle gastgewerblichen Teilmärkte einer starken Dynamik unterliegen. Häufig ist ein Weiteranbieten von veralteten, nicht nachfragegerechten Hotelleistungen der zentrale Grund für Hotelkrisen und Hotelkonkurse.“[7]

Produkt- und Leistungsdifferenzierung:

Hierbei wird die Grundversion einer Hotelleistung beibehalten; nur einzelne Komponenten werden differenziert (modernisiert) bzw. kommen neu hinzu.

Produkt- und Leistungsinnovation:

Zu einem bestehenden Produkt- und Leistungsspektrum wird ein gänzlich neuer Angebotsbereich zusätzlich aufgenommen.

Produkt- und Leistungselimination:

Ein Produkt oder eine Dienstleistung wird aus dem Angebotsprogramm genommen, wobei Umsatz, Kosten, Deckungsbeitrag und Gewinn die entscheidenden Faktoren sind.

Eine weitere wichtige Angebotskomponente sind Gästeprogramme, die Gästeaufkommen, -zufriedenheit und -bindung an ein Hotel deutlich steigern können. Bei Gästeprogrammen werden oft einzelne Hotelleistungen zu „Packages“ zusammengefasst und dann zu einem Pauschalpreis angeboten.

Die Vorteile dieser Hotelpauschalen liegen vor allem in der leichteren Absetzung über fremde Distributionskanäle (Reisebüros) und in der Verkaufsförderung – auch in buchungsschwachen Zeiten.[8]

4.1.2 Preispolitik

Der Preis hat entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Hotelunternehmens. „Aufgrund einer zunehmenden Preissensibilität der Hotelgäste müssen die Zimmerpreise gegenüber unterschiedlichen Anspruchs- und Zielgruppen immer mehr ausdifferenziert werden.“[9]

Bei der Preisbildung in gastgewerblichen Betrieben kann zwischen drei Verfahren unterschieden werden:

Kostenorientierte Preisbildung:

Mithilfe der Zuschlags- und Divisionskalkulation wird der durchschnittliche Übernachtungs- bzw. Zimmerpreis ermittelt. Unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten muss anschließend geprüft werden, ob dieser Preis auch erzielbar ist.

Konkurrenzorientierte Preisbildung:

Der Hotelier zieht hierbei Rückschlüsse für die eigene Preisbildung durch eine lokale Konkurrenzanalyse. Dieses Verfahren wird immer wichtiger, da der Hotelgast hinsichtlich des Preis-Leistungsverhältnisses eine zunehmende Transparenz auf dem Hotelmarkt hat (z.B. durch Hotelführer, Internet, Gastgeberverzeichnis, eigene Erfahrungen, Hotelklassifizierungen etc.)

Nachfrageorientierte Preisbildung:

Hierbei wird davon ausgegangen, dass bestimmte Nachfragegruppen zu bestimmten Zeiten für bestimmte Hotelleistungen nur einen bestimmten Preis zu zahlen bereit sind. Der Hotelpreis wird somit vom Markt bestimmt (bei steigender Nachfrage steigende Zimmerpreise; bei sinkender Nachfrage sinkende Zimmerpreise). Ein wichtiges Instrumentarium innerhalb des nachfragorientierten Preisbildungsverfahrens ist die Preisdifferenzierung.[10]

„Wenn ein Hotelier für die gleiche Hotelleistung von unterschiedlichen Nachfragegruppen und/oder zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Preise verlangt, sprechen wir von Preisdifferenzierung.

Die Gründe für eine Preisdifferenzierung im Gastgewerbe sind insbesondere:

Auslastungsoptimierung in nachfrageschwachen Zeiten,

die hohe Preiselastizität bei vielen Nachfragegruppen des Gastgewerbes,

Markterweiterung und Gewinnung neuer Zielgruppen,

Erstkunden sollen zu Stammkunden werden,

die Erhöhung der Stammkundentreue,

Preisdifferenzierung kann zu Synergieeffekten führen, z.B. durch Mischkalkulation im Beherbergungs-, Verpflegungs- und Veranstaltungsbereich“[11]

Zeitbezogene Preisdifferenzierung:

Bei nationalen und internationalen Events können in der Stadthotellerie die höchsten Zimmerraten durchgesetzt werden; an Wochenenden erfolgt eine erhebliche Reduktion der Rack Rate. In der Ferienhotellerie wird der Preis in Vor-, Nach- und Hauptsaison differenziert.

Zielgruppenbezogene Preisdifferenzierung:

Für unterschiedliche Zielgruppen existieren preislich unterschiedliche Angebote, z.B. für Familien und Kinder, Senioren, Jugendliche und Studenten, Stammgäste (upgrading), Touristiker etc.

Umsatzbezogene Preisdifferenzierung:

Je mehr eine Person/ ein Unternehmen bei einem Hotel oder einer Hotelkette jährlich umsetzt, desto größer ist die Preisreduktion für die in Anspruch genommenen Hotelleistungen.

Üblich sind dabei Gruppenpreise (Preisermäßigungen nach Gruppengröße), Company Rates (Vorzugspreise ab einem bestimmten Umsatzvolumen von Unternehmen) und Frequent Traveller-Programme (Bonusprogramme für „Vielschläfer“).

Buchungszeitpunktbezogene Preisdifferenzierung:

Die Unterscheidung zwischen Frühbuchern, die evtl. einen Vorauszahlungsrabatt erhalten und Spätbuchern.

Aufenthaltsdauerbezogene Preisdifferenzierung:

Langzeitgäste erhalten eine Preisermäßigung für jede Aufenthaltswoche.

Absatzraumbezogene Preisdifferenzierung:

Es wird davon ausgegangen, dass auf verschiedenen ausländischen Absatzmärkten die gleiche Hotelleistung nur zu jeweils unterschiedlichen Preisen verkauft werden kann, da bei der Preisgestaltung die jeweilige Marktsituation berücksichtigt werden muss.

Yield Management

Yield Management ist ein Instrument zur Lenkung der Nachfrage.[12]

„Kernziel des Yield Managements ist es, die richtige quantitative und qualitative Anzahl von Hotelzimmern der richtigen Anzahl und der richtigen Art von Gästen zum richtigen Aufenthalts- und Buchungszeitpunkt zum richtigen Preis anzubieten.“[13] Man geht davon aus, dass die Kernzielgruppen der Hotellerie – die Geschäftsreisenden und die Privatreisenden – ein sehr unterschiedliches Buchungsverhalten zeigen. Diese Tatsache muss bei der Zimmerkontingentierung, Zimmervergabe sowie der Preishöhe berücksichtigt werden und kann durch das Yield Management gesteuert werden.[14]

4.1.3 Distributionspolitik

Im Rahmen der Distributionspolitik sind Entscheidungen über Art und Ausgestaltung der Absatzwege sowie bezüglich der einzuschaltenden dienstleistungsvermittelnden Markteinheiten zu treffen. Die Entscheidung hängt dabei von der Art der Dienstleistung, von konsumentenbezogenem Verhalten und von den Kosten der einzelnen Vertriebsalternativen ab.[15]

Die Distributionspolitik ist also die „Pipeline“ des Operativen Marketings, d.h. sie hat die Funktion, die Leistungen zum richtigen Zeitpunkt der richtigen Zielgruppe (Gast/Absatzmittler) am richtigen Ort auf dem richtigen Distributionsweg zur Verfügung zu stellen (buchbar zu machen).[16]

Die Distributionspolitik hat in der Hotellerie in den letzten Jahren durch den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt, der durch erhöhte Wettbewerbsintensität und zunehmende Angebotsüberhänge gekennzeichnet ist, eine starke Bedeutungszunahme erfahren. Bekanntlich kommen Gast und Absatzmittler nicht „von selbst“; vielmehr müssen die Hotelunternehmen viel offensiver und nachhaltiger mit ihren Vertriebsaktivitäten an sie herantreten.

Es gibt, wie in allen Branchen, auch in der Hotellerie vielfältige Möglichkeiten der Distribution, um das festgelegte Ziel zu erreichen. Grundsätzlich wird zwischen direkter und indirekter Distribution unterschieden. Direkte Distribution liegt vor, wenn der Hotelier sein Produkt, d.h. die Hotelleistung direkt (also ohne Zwischenschaltung von Dritten oder sogenannten Reisemittlern) an den Endverbraucher verkauft. Unter indirekter Distribution versteht man, wenn zwischen dem Produzenten (Hotelier) und dem Konsumenten (Gast) mindestens eine Ebene von Absatzmittlern zwischengeschaltet ist.

Direkte Distribution:

Der direkte Verkauf kann intern erfolgen, wenn die Mitarbeiter des Hotels in direktem Kontakt mit dem Gast stehen, und extern, wenn die Hotelrepräsentanten Firmen und Großkunden aufsuchen.

Die direkte Distribution von Hotelleistungen spielt im innerdeutschen Tourismus eine immer noch dominierende Rolle, wie auch die nachfolgende Aufstellung verdeutlicht.[17]

[...]


[1] Vgl.: Werbebroschüre des Schlosses Tremsbüttel

[2] Vgl.: http://www.tremsbuettel.de

[3] Quelle: http://www.tremsbuettel.de

[4] Quelle: Telefoninterview mit Herrn Wulf (Veranstaltungsleiter) am 31.01.05

[5] Vgl.: Hänssler (2000), S. 207

[6] Vgl.: Hänssler (2000), S. 225-230

[7] Quelle: Hänssler (2000), S. 230

[8] Vgl.: Hänssler (2000), S. 230-232

[9] Quelle: Hänssler (2000), S. 233

[10] Vgl.: Hänssler (2000), S. 233f.

[11] Quelle: Hänssler (2000), S. 234

[12] Vgl.: Hänssler (2000), S. 234-236

[13] Quelle: Hänssler (2000), S. 236f.

[14] Vgl.: Hänssler (2000), S. 237

[15] Vgl.: Meffert, H. (1998), S. 525

[16] Vgl.: Bruhn, M. (1999), S. 35

[17] Vgl.: DEHOGA 2003/2004, S. 67

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
Erstellung einer Marketingkonzeption für den Tagungsbereich als Kerngeschäft des Schlosses Tremsbüttel
Hochschule
Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein  (Wirtschaftsakademie)
Veranstaltung
Hotellerie
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
68
Katalognummer
V54413
ISBN (eBook)
9783638496292
Dateigröße
740 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Erstellung, Marketingkonzeption, Tagungsbereich, Kerngeschäft, Schlosses, Tremsbüttel, Hotellerie
Arbeit zitieren
Hanna Krieger (Autor), 2005, Erstellung einer Marketingkonzeption für den Tagungsbereich als Kerngeschäft des Schlosses Tremsbüttel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/54413

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