Arbeit im Alter. Konsequenzen für das Personalmanagement


Studienarbeit, 2006
37 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Entwicklungen in Deutschland
2.1 Kultureller Wandel in der Arbeitswelt
2.2 Demografischer Wandel
2.3 Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt

3 Ältere Mitarbeiter im Mittelpunkt des Personal Management
3.1 Definition und Identifikation von älteren Mitarbeitern
3.2 Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
3.3 Maßnahmen für das Personal-Management im Umgang mit älteren Mitarbeitern
3.3.1 Differenzierung ältere Mitarbeiter
3.3.2 Erweiterung und Anpassung der Vision und des Unternehmensleitbildes
3.3.3 Gesundheitsmanagement
3.3.4 Personalentwicklung- und Qualifizierung
3.3.5 Personalauswahl und Rekrutierungspolitik
3.3.6 Personalführung
3.3.7 Gehalts- und Lohnpolitik
3.3.8 Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung
3.3.9 Laufbahngestaltung und Karrieremanagement
3.3.10 Unternehmenskultur und intergeneratives PM
3.3.11 Gestaltung des Berufsaustritts

4 Schlussbetrachtung

Anhang 1

Anhang 2

Literaturverzeichnis

Selbstständigkeitserklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Beschäftigten an den 55- bis 64-Jährigen 2003 in Europa

Abbildung 2: Veränderung der Altersstruktur in Deutschland

Abbildung 3: Anstieg der Lebenserwartung

Abbildung 4: Rückgang der Geburtenrate

Abbildung 5: Altersstruktur des Erwerbspersonenpotentials in Deutschland bis 2050*

Abbildung 6: Erwerbsbevölkerung* nach Altersgruppen in den neuen Bundesländern

Abbildung 7: Wechselseitige Beziehungen der Faktoren Alter, Erfahrung & Arbeitsleistung

Abbildung 8: Arbeitsunfähigkeitstage 1999 nach dem Alter und nach Krankheitsarten

Abbildung 9: Krankenstand nach Alter für ausgewählte Berufsgruppen

Abbildung 10: Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen

Abbildung 11: Teilnahmequoten in % der Erwerbstätigen an beruflicher Weiterbildung nach Altersgruppen in Deutschland

Abbildung 12: Alterspyramide Deutschland 1950, 2006*, 2025* und 2050*

Abbildung 13: Die Geburtsjahrgänge von 1946 bis 1999: Die Baby-Boomer werden älter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Komponenten der Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials in Deutschland

Tabelle 2: Altern und Leistungsfähigkeit, Stärken und Schwächen Älterer

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Die Folgen der demografischen und arbeitsmarktbedingten Entwicklungen in Verbindung mit der Systematik des Rentensystems in Deutschland, die darauf basiert, dass die erwerbs­tätige Bevölkerung mit ihren Sozialbeiträgen die Bevölkerung im Ruhestand finanziert, liegen auf der Hand: Immer weniger Erwerbstätige müssen immer mehr Rentner versorgen.[1] Diese Entwicklung führt mittelfristig zu immer längeren Rentenlaufzeiten, die von einem immer kleiner werdenden Anteil von aktiven Beitragszahlern finanziert werden müssen, was letzten Endes zu unvertretbar hohen Renten-Beiträgen führt.[2] Das hat zur Folge, dass Erwerbstätige in Zukunft länger im Arbeitsleben bleiben müssen, bereit sein müssen auf Einkommen zu verzichten und gleichzeitig noch mehr Eigenvorsorge betreiben sollten.[3]

In Deutschland liegt die gesetzliche Altersgrenze für den Eintritt in die Rente bei 65 Jahren. Eine Erhöhung der gesetzlichen Altersgrenze auf 67 Jahre ist jetzt schon so gut wie be­schlossen.[4] Zudem besteht eine Diskrepanz zwischen dem gesetzlichen und dem tatsächlichen Renteneintrittsalter, das 2004 bei durchschnittlich 63,35[5] Jahren lag.[6] Das bedeutet, Unter­nehmen müssen ihre Personalarbeit so verändern, dass mehr Arbeitnehmer[7] länger arbeiten wollen und können.[8] Dass dies durchaus möglich ist zeigen Beispiele wie Island: Hier sind 80 % aller Frauen und Männer im arbeitsfähigen Alter bis 67 Jahre erwerbstätig.[9]

Des weiteren ist anzunehmen, dass aufgrund des Zurückfahrens von institutionellen Anreizen wie z. B. die Verminderung der verlängerten Zahlung für das Arbeitslosengeld mit steigendem Alter oder der Frühverrentung als Form des erleichterten Austritts aus dem Arbeitsleben[10], die einen Eintritt in eine frühzeitige Rente attraktiv gemacht haben, die gesetzliche Regelaltersgrenze i. H. v. derzeit 65 Jahren wieder häufiger in Anspruch genommen wird.[11] Die deutsche Bundesregierung geht sogar noch weiter, und versucht Unternehmen zur Einstellung von älteren Arbeitskräften zu motivieren, indem sie die Unternehmen von der Beitragszahlung an die Arbeitslosenversicherung für neu eingestellte Arbeitnehmer über 50 befreit hat.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil der Beschäftigten an den 55- bis 64-Jährigen 2003 in Europa

Quelle: Richenhagen, G. (2004), Länger und gesünder Arbeiten - Zukunftsfähige Unternehmensstrategien im demografischen Wandel, Berlin, 30.04.2004, S. 2

Ein weiterer Grund, der zu einer Verlängerung der Arbeitszeit im Alter führen wird, ist ein diesbezügliches Ziel der europäischen Union, welches in Abbildung 1 dargestellt ist.[13] „Deren Rat [Anmerkung des Verfassers: Europäischer Rat] drängt darauf, dass bis zum Jahr 2010 in möglichst jedem EU-Mitgliedsland die Hälfte der 55- bis 64-Jährigen erwerbstätig sind“.[14] Deutschland liegt im internationalen Vergleich mit 41,85 %[15] im unteren Mittelfeld und ist demnach noch weit von den 50 %, die von der EU angestrebt werden, entfernt.[16]

Abgesehen von den politischen Bemühungen das soziale Renten-System aufrecht zu erhalten und der Annahme, dass dadurch Unternehmen in naher Zukunft indirekt durch gesetzliche Maßnahmen gezwungen werden, Angestellte bis ins Alter von zumindest 65 Jahren zu beschäftigen, besteht für deutsche Unternehmen ein weiterer, wesentlich wichtigerer, Grund das Personalmanagement besser auf ältere Arbeitnehmer anzupassen: Die demografische Entwicklung führt mittelfristig dazu, dass qualifizierte junge Arbeitskräfte knapp werden. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen demnach verstärkt ältere Mitarbeiter im Unternehmen gehalten und eventuell sogar rekrutiert werden.

Ungeachtet all dieser Entwicklungen hat sich das Beschäftigungsverhalten der Unternehmer gegenüber älteren Mitarbeitern kaum verändert.[17] „So beschäftigen rund 40% der deutschen Betriebe keine über 50-Jährigen mehr“.[18]

Das Kernproblem ist demnach, dass in Deutschland das PM der meisten Unternehmen für eine junge Belegschaft ausgerichtet ist, obwohl eine Ausrichtung und Anpassung des PM an ältere bzw. an altersgemischte Belegschaften für die Sicherung der Wettbewerbs­fähigkeit der betroffenen Unternehmen in naher Zukunft unerlässlich ist.

1.2 Zielsetzung

Der Anteil älterer Mitarbeiter in deutschen Betrieben wird rapide ansteigen. Zudem werden zukünftig verhältnismäßig wenig junge qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Diese Arbeit wird diese Entwicklungen und den daraus abzuleitenden und dringenden Handlungs­bedarf in Kapitel 2 verdeutlichen und in Kapitel 3 Ratschläge für das PM geben, „wie die Arbeitswelt beschafften sein müsste, damit mehr ältere Arbeitnehmer gesund und motiviert länger arbeiten können“.[19] Zudem wird untersucht, inwieweit Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmern, vor allem in Hinblick auf deren Leistungsfähigkeit, zutreffen, und wie das PM mit empirisch und statistisch belegten Stärken und Schwächen von älteren und jüngeren Mitarbeiten umzugehen hat.[20] Hierzu werden veränderte Motive, Fertigkeiten und Fähig­keiten im Alter in Ahnlehnung an das Kompetenzmodell veranschaulicht. Es soll aufgezeigt werden, wie ein Personal-Management für Ältere gestaltet sein muss, damit Arbeits­zeiten, Arbeitsinhalte und Arbeitsform mit dem körperlichen und psychischen Kern des Alters übereinstimmen.[21]

2 Entwicklungen in Deutschland

In diesem Kapitel werden die aktuellen und die zu erwartenden kulturellen, demografischen und arbeitsmarktbedingten Entwicklungen in Deutschland und deren Beziehung zueinander, sowie die Ursachen hierfür dargestellt. Das Verständnis dieser Sachverhalte ist unerlässlich, um den Handlungsbedarf für die deutschen Unternehmen zu begründen.

2.1 Kultureller Wandel in der Arbeitswelt

Derzeit nimmt das Tempo von Arbeitsprozessen immer mehr zu, die Arbeit verdichtet sich zunehmend, Produkte, Technologien und Herstellungsprozesse verändern sich in rascher Folge, steigender Kostendruck und die Dominanz von Kapitalinteressen der Unternehmen mit zu­nehmend höheren, individuelleren und anspruchsvolleren Kundenwünschen bestimmen die Management­entscheidungen[22]. Diese Entwicklungen kombiniert mit den bestehenden Vorurteilen, dass ältere Mitarbeiter mit diesen Veränderungen der Arbeitswelt nicht zurecht kommen, führte in den letzten Jahrzehnten zu einem deutlichen Trend der höheren Bewertung von jüngeren und zur Abwertung von älteren Mitarbeitern. Obwohl inzwischen widerlegt wurde, dass ältere Mitarbeiter weniger Leistung als jüngere bringen und zudem der Anteil der Älteren an der Bevölkerung ständig zunimmt, führte dieser „Jugendwahn“ dazu, dass viele Unter­nehmen verstärkt das Ziel verfolgen, Mitarbeiter nur noch bis zum Alter von 55 Jahren zu beschäftigen, um sie dann durch Frühpensionierung oder durch Kündigung frei zu setzen.[23]

[...]


[1] Vgl. Spies, R. (2005), S. 18

[2] Vgl. Spies, R. (2005), S. 19

[3] Vgl. Spies, R. (2005), S. 18

[4] Vgl. o. V. (2003a), S. 3

[5] Vgl. o. V. (2005a), S. 2

[6] Vgl. o. V. (2003b), S. 8

[7] Innerhalb dieser Arbeit wird stets die maskuline Form verwendet. Sofern im Einzelfall nicht explizit anders dargestellt, sind jedoch beide Geschlechter gemeint. Die Begriffe Arbeitnehmer, Angestellter, Mitarbeiter und Erwerbstätige sind innerhalb dieser Arbeit als Synonym zu verstehen.

[8] Vgl. Spies, R. (2005), S. 18

[9] Vgl. Spies, R. (2005), S. 19

[10] Vgl. Spies, R. (2005), S. 20

[11] Vgl. Spies, R. (2005), S. 21

[12] Vgl. o. V. (2005b), S. 1

[13] Vgl. Spies, R. (2005), S. 20 ff

[14] Spies, R. (2005), S. 20

[15] Durchschnitts-Erwerbstätigenquote aller 55 bis 64-jährigen Männer (50,7%) und Frauen (33,0%) 2004 in Deutschland; Quelle: Eurostat-Pressestelle, Ausgabe 112/2005, Luxemburg, 08.09.2005

[16] Bautier, P. (2005), S. 8

[17] Vgl. Spies, R. (2005), S. 20

[18] Spies, R. (2005), S. 20

[19] Spies, R. (2005), S. 18

[20] Vgl. Spies, R. (2005), S. 21

[21] Vgl. Baltes, P (2004), S. 24

[22] Vgl. Winkler, R. (2003), S. 15

[23] Vgl. Winkler, R. (2003), S. 9 f

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Arbeit im Alter. Konsequenzen für das Personalmanagement
Hochschule
VWA-Studienakademie
Note
1,5
Autor
Jahr
2006
Seiten
37
Katalognummer
V54551
ISBN (eBook)
9783638497275
ISBN (Buch)
9783656071495
Dateigröße
751 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Arbeit, Alter, Konsequenzen, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Fabian Weber (Autor), 2006, Arbeit im Alter. Konsequenzen für das Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/54551

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