Kunden eines Finanzdienstleisters erwarten heute ein umfassendes Dienstleistungsangebot, das neben der Präsenz in den Filialen, auch einen guten Service via Selbstbedienung (SB), Telefon, Internet und Außendienst bietet. Die traditionellen Institute aus dem Sparkassen-, Genossenschafts- und Großbankenbereich setzen im Retail Banking überwiegend auf eine „filialzentrierte Multikanalstrategie“: Bei dieser steht die Filiale weiterhin im Zentrum des Vertriebs und wird durch elektronische Vertriebskanäle ergänzt, die den Kunden insbesondere als Informationsplattformen und Servicekanäle zur Abwicklung standardisierter Transaktionen zur Verfügung gestellt werden. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich erfolgreiche Vertreter der Direktbanken, wie z. B. die DiBa, auf die Kanäle Internet, Call Center sowie Brief bzw. Fax und beschränken sich auf wenige hoch standardisierte Produkte. Dadurch können Kostenvorteile erzielt werden, die über attraktive Konditionen bzw. günstige Preise an Kunden weitergegeben werden. Die ebenfalls in den letzten Jahren rasant gewachsenen Allfinanzvertriebe, wie bspw. MLP oder AWD, setzen sehr stark auf personelle Beratungs- und Betreuungskonzepte, bei denen der Einsatz flexibler Geschäftsstellen- oder Außendienstmitarbeiter im Mittelpunkt steht.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Der Multikanalvertrieb in der Praxis
3. Multikanalsteuerung: Prozess und Controlling
3.1 Controlling der Kosten
3.2 Controlling der Wertschöpfung
3.3 Controlling und Prozess der Migration
3.4 Multikanalsteuerung: Konklusion
4. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit befasst sich mit der strategischen Steuerung von Multikanal-Vertriebssystemen in der Bankenbranche. Ziel ist es, Methoden für ein prozessorientiertes Controlling zu identifizieren, die es Banken ermöglichen, trotz steigender Komplexität und unterschiedlicher Kundenpräferenzen ihre Vertriebsaktivitäten effizient zu steuern, die Profitabilität zu erhöhen und eine ganzheitliche Kundensicht zu etablieren.
- Strategien zur Multikanalsteuerung und Integration von IT-Systemen
- Methoden zur Bewertung von Geschäftsprozessen mittels Activity Based Costing
- Optimierung der Vertriebssteuerung durch kennzahlenbasierte Monitoring-Systeme
- Analyse von Kundenmigrationsprozessen zwischen verschiedenen Vertriebskanälen
- Positionierung von Vertriebskanälen als Profit-, Service- oder Cost-Center
Auszug aus dem Buch
3. Multikanalsteuerung: Prozess und Controlling
Vor diesem Hintergrund wird klar, dass die traditionelle Bewertung von Geschäftserfolg auf Basis von standardisierten Prozessen, wie sie häufig im Back-Office Bereich vorhanden sind, nicht anwendbar ist. Einen fortschrittlichen Ansatz bietet hierzu das im Folgenden dargestellte Activity Based Costing.
Neben der Berücksichtigung der Kundenwünsche definiert die Bank zunächst, welche Prozesse sie beim und durch das Multikanalbanking steuern bzw. controllen möchte und setzt sich mit Fragen auseinander, wie:
• Wie können welche Informationen für konkrete Vertriebsanlässe genutzt werden?
• Wie sind die einzelnen Vertriebswege aufeinander abzustimmen und zu optimieren, um die Kanalnutzung und den Vertriebserfolg zu erhöhen?
• Welche Anforderungen haben die Kunden in Bezug auf den Multikanalzugang wirklich?
• Soll die bestehende Kundensegmentierung angepasst oder ergänzt werden?
• Welche Kosten sind den jeweiligen Kanälen zuzuordnen?
• Welchen Erfolgsanteil haben die einzelnen Vertriebswege am gesamten Vertriebserfolg?
• Wie kann ein Geschäftsprozess im multikanalen Umfeld bewertet werden?
• Welche Deckungsbeiträge lassen sich kundenbezogen ermitteln? Führt dies zu veränderten Kundenklassifikationen?
• Wie kann das Betriebsergebnis durch eine bestimmte Lenkung (Migration) von Kundengruppen auf einzelne Kanäle verbessert werden?
Der Kunde ist jetzt sowohl Träger als auch Initiator des Multikanal-Geschäftsprozesses. Die Wahlmöglichkeit der Inanspruchnahme verschiedener Vertriebskanäle führt zu einer kombinatorischen Explosion der möglichen Geschäftsprozesse und macht ein Controlling entsprechend klassischen Standard-Geschäftsprozessen unmöglich. Der Kunde als Eigentümer des Geschäftsprozesses ist die einzige Verbindung zwischen den CTP-Ressourcen der verschiedenen Kanäle.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt die Ausgangslage der Finanzdienstleister, die den Wandel von filialzentrierten hin zu komplexen Multikanalstrategien bewältigen müssen.
2. Der Multikanalvertrieb in der Praxis: Illustriert mittels der Customer-Touch-Point-Matrix (CTP), wie Kunden über verschiedene Kanäle hinweg interagieren und welche operativen Anforderungen daraus resultieren.
3. Multikanalsteuerung: Prozess und Controlling: Erläutert die Notwendigkeit prozessorientierter Controlling-Ansätze wie das Activity Based Costing zur Bewertung von Vertriebserfolgen in einem dynamischen Umfeld.
3.1 Controlling der Kosten: Diskutiert die Schwächen traditioneller Kostenstellenrechnungen und fordert die Integration einer kanalübergreifenden Kundenbedienung in die Steuerung.
3.2 Controlling der Wertschöpfung: Analysiert Wertschöpfungsbereiche in direkte und indirekte Vertriebserfolge sowie Kundengewinnung und -bindung.
3.3 Controlling und Prozess der Migration: Untersucht das Nutzungsverhalten der Kunden und zeigt auf, dass eine gezielte Migration der Kunden zu bestimmten Kanälen für die Bank von hohem Wert ist.
3.4 Multikanalsteuerung: Konklusion: Fasst zusammen, dass durch die Steuerung von CTPs signifikante Kosteneinsparungen und eine höhere Kundenzufriedenheit erreicht werden können.
4. Fazit und Ausblick: Resümiert, dass die systematische Messung von Vertriebsaktivitäten essenziell ist, um trotz steigendem Wettbewerbsdruck profitabel zu bleiben und den Kundenbedarf passgenau zu bedienen.
Schlüsselwörter
Multikanalsteuerung, Vertriebsmanagement, Banken, Customer Touch Point, Controlling, Activity Based Costing, Filialnetz, Online Banking, Kundenmigration, Prozesssteuerung, Finanzdienstleister, Retail Banking, Profit Center, Kennzahlensysteme, Kundenorientierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der strategischen Steuerung von Multikanal-Vertriebssystemen in Finanzinstituten, insbesondere wie Banken die verschiedenen Kommunikations- und Vertriebswege effizient koordinieren und steuern können.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Im Zentrum stehen die Multikanalstrategie, das prozessorientierte Controlling der Vertriebskanäle, die Analyse der Kundeninteraktionen (Customer Touch Points) sowie die strategische Positionierung von Vertriebseinheiten als Service-, Sales- oder Profit-Center.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Identifikation von Methoden und Instrumenten, mit denen Banken den Beitrag einzelner Kanäle zum Gesamterfolg messbar machen und durch prozessorientierte Steuerung die Effizienz des gesamten Vertriebs steigern können.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Es handelt sich um ein State-of-the-Art-Paper, das auf einer fundierten Literaturanalyse basiert und praxisorientierte Modelle, wie die Customer-Touch-Point-Matrix und das Activity Based Costing, zur Lösung der Problemstellung heranzieht.
Welche Inhalte werden im Hauptteil der Arbeit detailliert behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die praktische Anwendung des Multikanalvertriebs, das Controlling von Kosten und Wertschöpfung in diesem Kontext sowie die Analyse von Migrationsprozessen, bei denen Kunden gezielt auf bestimmte Vertriebskanäle gelenkt werden.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Multikanalsteuerung, Vertriebsmanagement, Customer Touch Point, Controlling und Kundenmigration beschreiben.
Welche Bedeutung hat die Customer-Touch-Point-Matrix für das Controlling?
Sie bildet die notwendige Ausgangsbasis, um die einzelnen Interaktionen zwischen Kunde und Bank zu erfassen und darauf aufbauend ein transparentes Controlling für dynamische, vom Kunden initiierte Geschäftsprozesse zu etablieren.
Warum ist die Unterscheidung zwischen Service-, Sales- und Customer-Channel wichtig?
Diese Typologie dient der Wahl des richtigen Organisationstyps (Cost-, Service- oder Profit-Center), um die organisatorischen Vorgaben optimal mit der vertriebsstrategischen Ausrichtung der Bank in Einklang zu bringen.
Welches Fazit zieht der Autor in Bezug auf das stationäre Filialnetz?
Trotz der Zunahme elektronischer Vertriebskanäle sind das stationäre Filialnetz und der persönliche Verkauf, insbesondere im Bereich der Allfinanzprodukte und beim Cross-Selling, derzeit nur schwer durch digitale Alternativen zu ersetzen.
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- Andre Merz (Author), 2005, Multikanalsteuerung unter Berücksichtigung von Filialnetzen, Online Banking und SB-Technologie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/54659
