Jedes Unternehmen befindet sich in kontinuierlicher Entwicklung. Es ändern sich Verbrauchergewohnheiten, Lohnhöhe, Sozialkosten, Personalstand und Fertigungskapazitäten. Durch die Entwicklung neuer Fertigungstechniken und – verfahren müssen neue Maschinen beschafft und alte stillgelegt werden. Aus diesen Gründen genügt es nicht, Bestehendes zu verwalten. Die wechselnden Gegebenheiten können die Existenz eines Unternehmens gefährden, wenn das Management nicht bereit ist, sich mit der betrieblichen Zukunft auseinanderzusetzen.3Hierzu muss das Management analytische Methoden und geeignete Hilfsmittel anwenden um Probleme und Gefahren frühzeitig zu erkennen, Entscheidungsalternativen zu generieren und auszuwählen. Die Bildung multinationaler Konzerne und grenzüberschreitenden Zusammenschlüsse sind Antwort auf die Globalisierung und Internationalisierung der Märkte. Komplexe Unternehmensstrukturen, Leistungsverflechtungen und Dezentralisierung erfordern ein leistungsfähiges Steuerungssystem. Kürzere Produktlebenszyklen, höhere Qualitätsanforderungen und häufig geringere Preisspielräume verlangen ein sorgfältiges Austarieren der Ressourcenallokation um ein langfristiges Bestehen der Unternehmung zu sichern.
Ein adäquates Instrument allen aufgezählten Herausforderungen gerecht zu werden, stellt die Budgetierung dar. Sie ist ein effektives und zugleich einfaches Instrument um langfristig eine Unternehmung strategisch und operativ zu dirigieren. Im Folgenden wird ausgehend von der Definition der Budgetierung eine Differenzierung von operativer, taktischer und strategischer Budgetierung vorgenommen. Anschließend wird der Prozess der Budgetierung, sowie die Vor- und Nachteile dargestellt. Am Ende erfolgt eine Zusammenfassung und Bewertung der Budgetierung.
Auf einen Blick
- Darstellung von Top-Down-, Bottom-Up- und Gegenstromverfahren bei der Budgeterstellung
- 12 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Definition der Budgetierung
3. Operative, taktische und strategische Budgetierung
4. Der Budgetierungsprozess
4.1 Grundlagen für den Budgetierungsprozess
4.2 Budgeterstellung
4.3 Budgetkontrolle
5. Analyse der Budgetierung
5.1 Vorteile der Budgetierung
5.2 Nachteile der Budgetierung
6. Abschließende Betrachtung und Zusammenfassung der Ergebnisse
Zielsetzung und Themen
Die Seminararbeit erläutert die Budgetierung als Instrument der Unternehmensführung und untersucht, wie sie zur Planung, Steuerung und Kontrolle eingesetzt wird. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Vorteile und Nachteile mit ihrer Anwendung verbunden sind.
- Begriff und Funktion der Budgetierung
- Strategische, taktische und operative Budgetierung
- Planung und Erstellung von Budgets
- Budgetkontrolle und Abweichungsanalyse
- Vorteile, Budgetprobleme und Budgetmissbrauch
Auszug aus dem Buch
4.3 Budgetkontrolle
Nach Planung, Budgetaufstellung und dem Ablauf der Budgetperiode folgt die Budgetkontrolle als dritte Phase des Budgetierungsprozesses. Unter Kontrolle versteht man die Ermittlung der Ist- Daten und der Vergleich mit Budgetgrößen. Ziel ist es Übereinstimmungen und Abweichungen zu ermitteln und daraus Konsequenzen zu ziehen. Ohne Kontrolle ist der Budgetierungsprozess unvollständig und ohne Planung ist Kontrolle unmöglich.
Als Kontrollobjekte kommen Budgetierungsverfahren (verfahrensorientierte Kontrolle) und Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten (ergebnisorientierte Kontrolle) in Betracht.
Inhalt der verfahrensorientierten Kontrolle sind Aufbau- und Ablauforganisationen des Budgetierungssystems. Sie zählt zu den strategischen Kontrollen. Das Kontrollobjekt der ergebnisorientierten Kontrolle stellt die Überprüfung der Einhaltung von Budgetvorgaben dar. Der Vergleich der realisierten mit den prognostizierten Ergebnissen ist Kern der ergebnisorientierten, operativen Kontrolle (Budgetkontrolle i. e. S.). Durch diese operative Budgetkontrolle wir der Unternehmensprozess überwacht und Daten für die nächste Periode gewonnen. Die Kontrolle kann unter Mitwirkung der Mitarbeiter (Selbstkontrolle) oder durch gesonderte Abteilungen (Fremdkontrolle) durchgeführt werden.
Bei den Kontrollen kommen Soll – Ist - Vergleiche, Soll - Wird- Vergleiche und Wird - Ist - Vergleiche zur Anwendung. Der Soll - Ist - Vergleich zeigt auf inwieweit das realisierte Ist mit dem budgetierten Soll übereinstimmt. Häufig wird der Soll- Ist- Vergleich durch einen Soll – Wird - Vergleich ergänzt. Dieser fungiert als Frühwarnindikator. Eine Hochrechnung bis zum Periodenende ermöglicht es Abweichungen bereits bei deren Entstehung zu erkennen. Gegenmaßnahmen können frühzeitig eingeleitet werden. Der Wird – Ist - Vergleich verdeutlicht inwiefern die Prämissen der Budgetaufstellung noch zutreffend sind. Diese Erkenntnisse werden bei der anschließenden Abweichungsanalyse zur Beurteilung der Diskrepanzen herangezogen. Grundsätzlich können die Kontrollen periodisch oder aperiodisch erfolgen. In der Regel bietet sich eine regelmäßige Monatskontrolle an.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung: Das Kapitel beschreibt Veränderungen der Unternehmensumwelt und erläutert den daraus entstehenden Bedarf an Planung und Steuerung.
2. Definition der Budgetierung: Der Autor definiert Budgetierung und Budgets und erläutert ihre Bedeutung für die Führung dezentraler Unternehmensteile.
3. Operative, taktische und strategische Budgetierung: Das Kapitel unterscheidet die drei Ebenen nach ihrem Zeithorizont, ihrem Konkretisierungsgrad und den Zuständigkeiten.
4. Der Budgetierungsprozess: Behandelt werden die Planung als Grundlage, Verfahren der Budgeterstellung sowie Formen und Instrumente der Budgetkontrolle.
5. Analyse der Budgetierung: Der Autor erörtert Vorteile der Budgetierung und unterscheidet bei ihren Nachteilen zwischen Budgetproblemen und Budgetmissbrauch.
6. Abschließende Betrachtung und Zusammenfassung der Ergebnisse: Das Schlusskapitel fasst die Bewertung der Budgetierung zusammen und verweist auf die Bedeutung eines bewussten Umgangs mit ihren Risiken.
Schlüsselwörter
Budgetierung, Budget, Unternehmenssteuerung, Unternehmensplanung, Controlling, strategische Budgetierung, taktische Budgetierung, operative Budgetierung, Budgeterstellung, Budgetkontrolle, Gegenstromverfahren, Abweichungsanalyse, Budgetmissbrauch
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit behandelt die Budgetierung als Instrument zur Planung, Führung und Kontrolle von Unternehmen.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen die Ebenen der Budgetierung, der Budgetierungsprozess sowie die Vorteile und Nachteile des Instruments.
Welches Ziel verfolgt die Arbeit?
Sie erläutert die Funktionsweise der Budgetierung und bewertet ihre Einsatzmöglichkeiten und Risiken in der Unternehmensführung.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stellt Fachliteratur zur Budgetierung dar und wertet sie im Hinblick auf Begriffe, Verfahren sowie Vor- und Nachteile aus. Eine eigene empirische Untersuchung wird nicht beschrieben.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erklärt die Budgetierungsebenen, die Erstellung und Kontrolle von Budgets und analysiert anschließend deren Vorteile und Nachteile.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Budgetierung, Unternehmenssteuerung, Budgeterstellung, Budgetkontrolle, Gegenstromverfahren und Budgetmissbrauch.
Wie unterscheiden sich die drei Budgetierungsebenen?
Die strategische Budgetierung betrifft langfristige Unternehmensziele, die taktische konkretisiert diese mittelfristig und die operative dient der kurzfristigen Detailplanung.
Welche Verfahren der Budgeterstellung werden vorgestellt?
Die Arbeit beschreibt die Top-Down- und Bottom-Up-Budgetierung sowie das Gegenstromverfahren, das Elemente beider Ansätze verbindet.
Welche Vergleiche kommen bei der Budgetkontrolle zum Einsatz?
Genannt werden Soll-Ist-, Soll-Wird- und Wird-Ist-Vergleiche. Sie dienen unter anderem dazu, Abweichungen festzustellen und Entwicklungen einzuschätzen.
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- Philipp Kuhn (Author), 2006, Budgetierung im Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55126
