Gruppendynamik im Lean Management


Hausarbeit, 2006
30 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2. Problemstellung
2.1 Soll-Zustand
2.2 Ist-Zustand
2.3 Hindernisse

3. Zielsetzung der Hausarbeit

4. Begriffsdefinitionen
4.1 Arbeitsgruppe
4.2 Gruppendynamik
4.2.1 Gruppenziele und Gruppennormen
4.2.2 Position und Rollen in Gruppen
4.2.3 Kommunikation in Gruppen
4.2.4 Gruppenführung
4.2.5 Gruppenentwicklung
4.2.6 Gruppenkohäsion
4.2.7 Gruppendruck und Gruppenverhalten

5. Problemanalyse
5.1 Gruppenziele und Gruppennormen
5.2 Position und Rollen in Gruppen
5.3 Kommunikation in Gruppen
5.4 Gruppenführung
5.5 Gruppenentwicklung
5.6 Gruppenkohäsion
5.7 Mind-Map zur Problemdarstellung der Gruppendynamik
5.8 Einflussmatrix der gruppendynamischen Variablen
5.9 Portfolio-Analyse der gruppendynamischen Variablen

6. Maßnahmen zur Gruppendynamik

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen der Gruppenentwicklung

Abbildung 2: Einflussfaktoren der Gruppenkohäsion

Abbildung 3: Klassifikationsschema sozialer Rollen nach Dreitzel

Abbildung 4: Mind-Map zur Problemdarstellung der Gruppendynamik

Abbildung 5: Legende zur Mind-Map und Einflussmatrix

Abbildung 6: Einflussmatrix der gruppendynamischen Variablen

Abbildung 7: Einflussgrößen-Portfolio

Abbildung 8: Kommunikationsstrukturen

1 Einleitung

Durch den verschärften Wettbewerb, verbunden unter anderem mit der Dynamik der Umwelt, steigender Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, versuchen die Unternehmen ihre Produktivität durch Reorganisationsmaßnahmen wie Einführung des Lean Management-Konzeptes zu steigern. Das Konzept des Lean Management bzw. der Lean Production zielt auf die Überwindung der Massenproduktion, also des Taylorismus, ab.[1] Eine der wichtigsten Arbeitsprinzipien des Lean Management ist die Gruppenarbeit.[2]

Die intensive Erforschung der Gruppenphänomene hat in der Managementpraxis zu einer Abkehr von individualistischen Motivations- und Führungskonzepten (Taylorismus) hin zu einer stärkeren Beachtung bestehender Gruppenbeziehungen sowie Gruppendynamik geführt. So hat die Bedeutung des Managements von Gruppen und ihrer Leistungseigenschaften in den letzten Jahren, bedingt durch technologische und organisatorische Veränderungen in den Unternehmungen, stark zugenommen.[3] Man hat erkannt, dass Gruppenarbeit mehr als die Summe ihrer Einzelleistungen ergibt.[4] Zunehmend werden dabei auch die Einflussfaktoren wie Gruppendynamik auf das Gruppengeschehen mitberücksichtigt, die als Randbedingungen erfolgreicher Gruppenarbeit gelten können.[5] Das dynamische Arbeitsteam bildet schließlich „das Herzstück der schlanken Fabrik“.[6]

2. Problemstellung

2.1 Soll-Zustand

Bei der Einführung von Gruppenarbeit als eines der wichtigsten Elemente des Lean Management und der dabei vorhandenen und für die Gruppenarbeit ausschlaggebenden Gruppendynamik sind folgende Aspekte von besonderer Bedeutung:

1. Die Gruppenziele stehen mit den Organisationszielen in Einklang und im Idealfall werden durch das Erreichen der Gruppenziele auch die Individualziele der Gruppenmitglieder verwirklicht, wodurch die Gruppenattraktivität zusätzlich gesteigert wird.
2. Flexibles Rollenverhalten in der Gruppe ermöglicht die Aufgaben von jedem Gruppenmitglied jederzeit
übernehmen und ausführen zu können. Das fördert die Gruppenleistung und den Gruppenerfolg.
3. Dezentrales Kommunikationsnetzwerk, Team-, Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit erhöhen den Gruppenerfolg.Um Leistungsvorteile der Gruppenarbeit zu nutzen, sind Beiträge aller Gruppenmitglieder und offene Kommunikation erforderlich, was eine optimale Zusammensetzung der Arbeitsgruppe voraussetzt.
4. Die Führungsstrukturen sind durch partnerschaftlich-koopertiven Führungsstil gekennzeichnet, was die Teamarbeit besonders fördert und zum vorausschauenden Denken ermuntert.
5. Die optimale Zusammensetzung der Arbeitsgruppe erhöht die Arbeitsmotivation der Gruppenmitglieder sowie deren Leistungsbereitschaft, da jeder miteinander gut klar kommt.
6. Starke Gruppenkohäsion bei gleichzeitiger Identifizierung der Gruppenmitglieder mit den Unternehmenszielen führt zur Leistungssteigerung und Erhöhung der Gruppenattraktivität. Das steigernde Wir-Gefühl der Gruppe sowie Wettbewerbsdenken gegenüber anderen Gruppen hält die Gruppe noch stärker zusammen.

2.2 Ist-Zustand

Im Ist-Zustand ist die Organisationsstruktur des Unternehmens durch Taylorismus-Konzept gekennzeichnet, bei dem die Gruppenarbeit ausdrücklich abgelehnt wurde.[7]

1. Es gibt keine Gruppenziele. Jeder Mensch fühlt sich als Individuum und versucht seine eigenen Ziele zu erreichen sowie für seine persönliche Leistung Anerkennung zu finden.
2. Hohe Arbeitsteilung und die damit verbundene Einzelarbeit sowie strenge Trennung von Hand und Kopfarbeit führen zu unflexiblen Rollenstrukturen, die nur geringe Denkleistung erfordern.
3. Für die auszuführende Einzelarbeit ist eine Kommunikation zwischen den Mitarbeitern nicht nötig und wird für die Organisation als schädlich und folglich auszumerzende Störfaktor angesehen.
4. Autoritärer Führungsstil erfordert vor allem die Gehorsamkeit der Mitarbeiter bei der Ausführung einfacher, sich häufig wiederholender Tätigkeit, was ihre Entscheidungs- sowie Problemlösungskompetenz unterdrückt.
5. Mechanistisches Menschenbild, monotone Arbeit, Verhinderung der Kommunikation sowie fehlendes Erfolgserlebnis senken erheblich die Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.
6. Das Gemeinschaftsgefühl sowie die Unternehmensziele kennen die Mitarbeiter nicht, da sie nur physische Arbeit ausführen und jegliche Denkleistung von den Vorgesetzten übernommen wird, wodurch die in den Mitarbeitern vorhandenen Potenziale zur Steigerung der Arbeitsleistung nicht genutzt werden.

2.3 Hindernisse

Bei der Umstrukturierung der Unternehmensorganisation vom Taylorismus (Ist-Zustand) zum Lean Management (Soll-Zustand) und der dabei einzuführenden Gruppenarbeit sowie der bei der Gruppenarbeit zu berücksichtigenden Gruppendynamik müssen folgende wichtige Hindernisse überwunden werden:

1. Die individualistischen Gesellschaftsformen in tayloristisch geführten Unternehmen haben bei den Mitarbeitern das Individuum stark geprägt, was eine gemeinsame Gruppenzielorientierung sowie deren Konformität mit den Unternehmenszielen verhindert.
2. Aufgrund der Anforderungssteigerung, fehlendem Wissen über Veränderungen herrscht eine Unsicherheit bei den Mitarbeitern bei der in der Gruppe neu auszuführenden Rolle. Für flexibles Rollenverhalten fehlt ihnen meistens die dafür notwendige Qualifikation, da sie zuvor nur einseitige Einzelarbeit ausgeführt haben.
3. Unzureichende Kommunikations- sowie Team- und Konfliktfähigkeit bei den Mitarbeitern führt zur mangelnden Harmonisierung innerhalb der Gruppe und verschlechtert die Gruppenleistung sowie Gruppenerfolg.
4. Auch die Änderung des Führungsstils führt zu Unsicherheit bei den Mitarbeitern, da sie gewohnt sind, auf Anweisungen zu arbeiten und ihre Entscheidungs- und Problemlösungskompetenz sowie das Verantwortungsbewusstsein erstmal entwickeln müssen.
5. Mangelnde Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aufgrund fehlenden Qualifikationen und Kompetenzen, gestiegenen Arbeitsanforderungen, Veränderungen vertrauter Strukturen, neuen Lern- und Anpassungszwängen erschweren die Effektivität und Effizienz der Arbeitsgruppe.
6. Bei der Neubildung der Gruppe muss erstmal eine Gruppenkohäsion aufgebaut werden. Des Weiteren können solche Einflussfaktoren wie z.B. zu große Gruppen, zentrale Kommunikationsstrukturen, geringe Homogenität in der Gruppe etc. die Gruppenkohäsion verschlechtern. Bei hoher Gruppenkohäsion besteht allerdings die Gefahr des Gruppendrucks, was sich negativ auf die Gruppenentscheidungen auswirkt.

3. Zielsetzung der Hausarbeit

Im Rahmen betrieblicher Reorganisation wird die Umstellung eines tayloristisch geführten in ein schlankes Unternehmen vorgenommen. Eine wichtige Rolle bei dieser Umstrukturierung nimmt die Gruppenarbeit als Element des Lean Management und ihre Teildisziplin die Gruppendynamik ein. Für den Erfolg der Gruppenarbeit trägt die Gruppendynamik im wesentlichen Maße bei. Aus diesem Grunde ist es besonders interessant, dieses Gruppenphänomen vertieft zu untersuchen. So ist das Ziel meiner Hausarbeit, die bei der Gruppendynamik auftretenden Hindernisse und damit verbundenen Probleme zu analysieren sowie mit problemadäquaten Systemmodellen anschaulich darzustellen und anschließend Maßnahmen zur Überwindung von Hindernissen unter Berücksichtigung der Problemanalyse zu entwickeln. Die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen sind dem allgemeinen Teil zu entnehmen.

Für die nachfolgende Untersuchung wird vorausgesetzt, dass die Begriffe Teamarbeit und Gruppenarbeit gleichzusetzen sind, da sie meistens auch in der Literatur synonym verwendet werden.

4. Begriffsdefinitionen

4.1 Arbeitsgruppe

Wie bereits erwähnt wurde, stellt Arbeitsgruppe einen der wichtigsten Elemente des Lean Management-Konzeptes dar. Deshalb ist es wichtig, diesen Begriff etwas näher zu betrachten bzw. zu definieren.

Eine Gruppe besteht aus einer Mehrzahl von Personen, die miteinander über eine längere Zeit in Interaktion stehen, sich in psychologischer Hinsicht einander bewusst und gewahr sind, in Verhalten und Arbeitsleistung wechselseitig voneinander abhängig sind, sich als Gruppe verstehen und wahrnehmen (Wir-Gefühl, Wahrnehmung einer Gestalt),[8] gemeinsame Ziele sowie Werte und Normen erstellen und flexibel bei der Rollenausführung sind.[9] Für den Bereich der Arbeitsorganisation werden formelle[10] und informelle[11] Gruppen unterschieden.[12] Eine Arbeitsgruppe, ob formeller oder informeller Natur, ist allerdings keine ridige, statische Einheit, die unverändert besteht und fortwirkt. Vielmehr ist sie den laufenden Veränderungen durch den Einfluss ihrer Gruppenmitglieder unterworfen, was als Gruppendynamik bezeichnet wird. Diese Veränderungen können die Gruppe und deren Arbeit einschränken, aber sie können ihr auch helfen, zu wachsen und effektiver zu werden.[13]

4.2 Gruppendynamik

Gruppendynamik bedeutet also, dass das System und ihre einzelne Teile in ständiger Bewegung sind, so dass etwa Genese und Weiterentwicklung der Gruppe ins Kalkül einbezogen werden müssen. In diesem Zusammenhang weist Dörner darauf hin, dass Dynamik häufig auch Handeln unter Zeitdruck heißen kann.[14]

Der Begriff Gruppendynamik kam zu uns erstmalig von K. Lewin, der ihn 1939 für einen Forschungsbereich verwandt hat, bei dem es sich um Studium der Entstehung, Entwicklung und Funktion kleiner Gruppen handelte. Nach Cartwright/ Zander wird der Begriff heute zumindest mit drei unterschiedlichen Bedeutungen[15] verwandt.[16]

Da soziale Aspekte bei der Gruppenarbeit sowie Gruppendynamik eine sehr wichtige Rolle spielen, werden demnächst folgende Themenbereiche der Gruppendynamik betrachtet: Gruppenstrukturen und Gruppenprozesse (Ziele/Normen, Positionen/Rollen, Kommunikation sowie Führung in Gruppen) und Verhaltensprägung und -modifikation durch Gruppen (Gruppenentwicklung, Gruppenkohäsion sowie Gruppendruck).

4.2.1 Gruppenziele und Gruppennormen

Die Gruppenziele bestehen aus gruppenbezogenen Zwecken, die einer Person von außen vorgegeben sind, und aus Zielen, die von einer Person aufgrund eigener Bedürfnisse und Interessen verfolgt werden.[17] Neben der Bedeutung der Zielen als Einflussfaktoren der Organisationsstruktur haben Ziele noch folgende wichtige Funktionen: Legitimation der Gruppe nach außen, Orientierung des Handelns bzw. der Verhaltenssteuerung, Motivation der Gruppenmitglieder und Maßstab für die Leistungsbeurteilung.[18]

Bei der Gliederung gruppenbezogener Ziele werden folgende Zielarten unterschieden:[19]

- Individualziele der Gruppenmitglieder, die diese mit ihrer Beteiligung am Gruppengeschehen verfolgen;
- Gruppenziele, die aus der Perspektive der Mitglieder die Gruppe für die Organisation erbringt;
- Organisationsziele, die aus der Perspektive der Verantwortlichen für die Organisationsleitung mit Gruppenbildung bzw. Gruppenarbeit gefördert werden.

Gruppennormen sind Verhaltensmuster für das Handeln und Denken der Gruppenmitglieder in bestimmten Situationen, die mit den Gruppenzielen in Übereinstimmung stehen.[20] Das erwartete Verhalten muss von den Gruppenmitgliedern als gerecht, angemessen und akzeptabel empfunden werden, damit eine Identifikation mit ihnen stattfindet.[21] Gruppennormen sind erforderlich, um Kooperation und damit Effektivität der Gruppe zu sichern, denn sie erleichtern das Überleben der Gruppe, erhöhen die Berechenbarkeit der Gruppenmitglieder, helfen die zwischenpersönliche Probleme zu vermeiden, tragen zur Solidarität und zur Gruppenidentität bei, sie verkünden die zentralen Werte der Gruppe und beeinflussen somit die Gruppendynamik.[22]

4.2.2 Position und Rollen in Gruppen

Die formelle Arbeitsorganisation hat als Grundelement die Stelle, die die kleinste organisatorische Einheit ist.[23] Die Einordnung der Stelle in die Arbeitsorganisation ergibt die Position, die mit bestimmten Rechten und Pflichten ausgestattet ist.[24] Die Verhaltenserwartungen an den Inhaber einer Position stellt die entsprechende Rolle dar. Diese Rolle besteht aus dem von den anderen Gruppenmitgliedern tatsächlich erwarteten Rollenverhalten, aus der Wahrnehmung dieser Rolle durch den Rollenträger und schließlich aus der tatsächlichen Durchführung der Rolle in der Arbeitsausführung, was die Gruppendynamik sehr beeinflusst.[25] Die Rollen weisen, ebenso wie die Gruppen, formelle[26] und informelle[27] Rollenstruktur.[28]

4.2.3 Kommunikation in Gruppen

Kommunikation stellt eine zentrale Form des zwischenmenschlichen Handelns dar und ist hinsichtlich eines nachrichtentechnischen[29] und eines verhaltenswissenschaftlichen[30] Aspekts zu differenzieren.[31] Sie wird über vielfältige Kanäle vermittelt. In „face-to-face“ – Gruppen ist verbale[32] und nonverbale[33] Sprache wichtige Kanäle der Kommunikation.[34]

[...]


[1] vgl. Reimer, 2005, S.242

[2] vgl. Bösenberg/ Metzen, 1993, S.68

[3] vgl. Staehle, 1999, S.265

[4] vgl. Born/ Eiselin, 1996, S.33

[5] vgl. Staehle, 1999, S.266

[6] vgl. Womack/ Jones/ Roos, 1991, S.104

[7] vgl. Taylor, 1977, S.76

[8] vgl. Weinert, 1998, S.350f

[9] vgl. Staehle, 1999, S.267

[10] Formelle Gruppen werden in Unternehmen bewusst geplant und eingesetzt, um bestimmte Aufgaben auszuführen und um Teilziele zu erreichen.8 Sie können über einen längeren oder kurzfristigen Zeitraum bestehen.12

[11] Informelle Gruppen entstehen spontan innerhalb oder neben den formellen Gruppen und ermöglichen längerfristige Kontakte auf der Basis persönlicher Interessen und Bedürfnisse. (vgl. Staehle, 1999, S.269)

[12] vgl. Reimer, WS2003/2004, 7.Kapitel, S.5

[13] vgl. Weinert, 1998, S.355

[14] vgl. Sader, 1996, S.115

[15] Gruppendynamik als Forschungsgebiet (Wirtschaftliche Erforschung der Prozesse, die sich innerhalb und zwischen Gruppen abspielen), Gruppendynamik als Lehr- und Lernmethode (Sammelbezeichnung für eine Fülle von Trainingsmethoden zur Verbesserung des zwischenmenschlichen Verhaltens), Gruppendynamik als gesellschaftliches Programm (Sammelbezeichnung für Programme, die die Gruppe als zentrales Bindeglied zwischen Individuum und Gesellschaft ansehen).16

[16] vgl. Staehle, 1999, S.266

[17] vgl. Reimer, WS2003/2004, 7.Kapitel, S.16

[18] vgl. Staehle, 1999, S.438

[19] vgl. Reimer, WS2003/2004, 7.Kapitel, S.17

[20] vgl. Secord/ Backman, 1997, S.380

[21] vgl. Staehle, 1999, S.277

[22] vgl. Weinert, 1998, S.372

[23] vgl. Hill, 1981, S.130

[24] vgl. Staehle, 1999, S.271

[25] vgl. Weinert, 1998, S.365

[26] Formelle Rollenstruktur einer Gruppe beruht auf vorgegebenen, funktionalen Verhaltenserwartungen und lässt sich einfach durch Stellenbeschreibungen, Zielvorgaben, Verhaltensgrundsätze etc. formulieren.28

[27] Informelle Rollenstruktur einer Gruppe entsteht durch persönlichen Erfahrungen der Gruppenmitglieder miteinander und den daraus erwachsenen gegenseitigen Verhaltenserwartungen quer zu den vorgegebenen formalen Organisationsstrukturen, was sich schwieriger ermitteln lässt.28 Hier haben sich soziometrische Verfahren wie z.B. das Soziogramm nach Moreno bewährt, das die Tüchtigkeits- und Beliebtheitsrangordnung einer Gruppe misst. (vgl. Rosenstiel, 2003, S.298)

[28] vgl. Hill, 1981, S.89

[29] Technische Kommunikation beschreibt die Übermittlung von Nachrichten oder Informationen von einem Sender zu einem Empfänger.

[30] Soziale Kommunikation ist dagegen ein zwischenmenschlicher Austausch von Mitteilungen, Gedanken und Gefühlen, sowie die Fähigkeit von Menschen in Gruppen soziale Beziehungen zu unterhalten. Diese Kommunikationsfähigkeit stellt für die Arbeit in Gruppen eine zwingend notwendige Voraussetzung dar.31

[31] vgl. Staehle, 1999, S.300f

[32] Zur verbalen Sprache gehören u.a. Computer- bzw. Intranet-Systeme, die als geschriebene Sprache erhöhte Bedeutung bekommen.34

[33] Zur nonverbalen Sprache gehören Wahrnehmung von Mimik, Gestik, Körperhaltung oder Tonfall der Kommunikationspartner. Sie vermittelt Informationen, die auf einer verbalen Ebene häufig nicht erfasst werden können, wie z.B. Stimmungen und Einstellungen der Gesprächspartner, Wichtigkeit bzw. Verlogenheit von Aussagen.34

[34] vgl. Reimer, WS2003/2004, 7.Kapitel, S:21

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Gruppendynamik im Lean Management
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Veranstaltung
Managementtechniken
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
30
Katalognummer
V55339
ISBN (eBook)
9783638503266
ISBN (Buch)
9783638680394
Dateigröße
732 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gruppendynamik, Lean, Management, Managementtechniken
Arbeit zitieren
Elena Schill (Autor), 2006, Gruppendynamik im Lean Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55339

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