Vorschlag eines Stadtmarketings für Stralsund und Wismar. Die Auszeichnung mit dem Welterbe-Siegel der UNESCO effizient nutzen.


Diplomarbeit, 2004
125 Seiten, Note: 1,6

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

A EINLEITUNG
1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
2 Aufbau der Arbeit und Fragestellung

B BEGRIFFSBESTIMMUNGEN
1 Grundlegende Definitionen
1.1 Definition Tourismus
1.1.1 Incoming Tourismus
1.2 Destination
1.3 Tourismusarten
1.4 Definition Kultur
2 Kulturtourismus - eine Definition
2.1 Chancen und Bedrohungen durch den Kulturtourismus
2.1.1 Chancen
2.1.2 Bedrohungen
2.2 Kulturtouristen - eine Unterscheidung
2.3 Zielgruppen des Kulturtourismus
3 Definition Heritage Tourismus
4 Marketing - allgemein
4.1 Stadtmarketing
4.1.1 Stadtmarketing Definition und Ziele
4.1.1.1 Tourismusmarketing als Teil des Stadtmarketings
4.1.2 Einführung/Prozess des Stadtmarketings
4.1.2.1 Situationsanalyse
4.1.2.2 Leitbilderstellung und Maßnahmenkatalog
4.1.2.3 Maßnahmenkatalog
4.1.2.4 Umsetzung und Kontrolle
4.2 Marketing einer Destination
4.2.1 Besonderheiten des touristischen Marketings einer Destination
4.2.2 Touristisches Leitbild
4.2.3 Marketingkonzept im Tourismus
4.2.4 Erstellung eines Marketingkonzeptes
4.2.4.1 SWOT-Analyse
4.2.4.2 Strategien
4.2.4.3 Marketing-Mix
4.2.4.3.1 Kommunikation
4.2.5 Positionierung und Markenbildung von Destinationen
4.2.5.1 Begriff Marke im Marketing
4.2.5.2 Vorteile, Voraussetzungen und Nutzen einer Destinationsmarke
5 UNESCO
5.1 Welterbeprogramm der UNESCO / Konzept der Welterbekonvention
5.2 Verpflichtungen aus der Auszeichnung mit dem Weltkulturerbesiegel

C ANALYSE DER AUSGANGSITUATION
1 Situationsanalyse
1.1 Die Städte Stralsund und Wismar
1.1.1 Stralsund kurz vorgestellt
1.1.2 Wismar
1.1.2.1 Tourismusarbeit Wismar
1.2 Aufnahme in die Welterbeliste bei der UNESCO
1.2.1 Allgemeine Begründungen für die Aufnahme
1.3 Daten zum Tourismus Stralsund/Wismar
1.3.1 Wertschöpfung des Tourismus
1.4 Daten zur Wirtschaft Stralsund
1.5 Stralsunder Tagungen für erfolgreiche Partnerschaften - STeP Kongress
1.6 Leitbildungsprozess
1.7 Fazit STeP
1.8 SWOT-Analyse Stralsund
1.8.1 Stärken und Schwächen
1.8.2 Chancen und Risiken
1.8.2.1 Chancen
1.8.2.2 Risiken
2 Touristische Vermarktung Stralsunds
2.1 Tourismuszentrale der Hansestadt Stralsund
2.2 Hauptakteure innerhalb Stralsunds zur Vermarktung
2.3 Kooperationen
2.4 Logo für Stralsund
2.5 Tourismuskonzept
2.5.1 Touristisches Leitbild - Positionierung
2.5.2 Zielgruppen
2.6 Marktforschung /Gästebefragung
2.7 Kommunikations- /Werbemaßnahmen
2.7.1 Printprodukte
2.7.2 Stralsund Card
2.7.3 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
2.7.4 Messeaktivitäten
2.7.5 Internetauftritt
2.8 Veranstaltungen:
2.9 Fazit der touristischen Arbeit in Stralsund
3 Aktivitäten Nutzung zum Welterbe
3.1 Stadtführer
3.2 UNESCO Managerin in Stralsund
3.3 Ausstellungen
3.4 Deutsche Stiftung Welterbe
3.5 UNESCO-Welterbestätten e.V. - ITB
3.6 Sonstige Maßnahmen
3.7 Zusammenarbeit Stralsund/Wismar aus Sicht Wismars

D ANALYSE DER REFERENZSTÄDTE
1 Die Stadt Lüneburg
1.1 Lüneburg kurz vorgestellt:
1.2 Daten des Tourismus
1.3 Stadtmarketing
1.4 Touristische Vermarktung
1.4.1 Lüneburg Marketing GmbH
1.4.2 Tourismuskonzept
1.4.3 Positionierung und Ziele
1.4.4 Marktforschung
1.4.5 Themenbereiche
1.4.5.1 Kulturelle Identität
1.4.5.2 Städtetourismus:
1.4.5.3 Kulturtourismus
1.4.6 Kooperationen in der Tourismusarbeit
1.4.6.1 „THE WONDERFUL NINE“
1.4.7 Logo für Lüneburg
1.4.8 Kommunikations-/ Werbemaßnahmen
1.4.8.1 Printprodukte im Tourismus
1.4.8.2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
1.4.8.3 Anzeigenschaltung
1.4.8.4 Messeaktivitäten
1.4.8.5 Internetauftritt
1.5 Veranstaltungen
2 Die Stadt Lübeck
2.1 Lübeck kurz vorgestellt
2.2 Daten zum Tourismus
2.3 Stadtmarketingansätze
2.4 Touristische Vermarktung
2.4.1 Lübeck und Travemünde Tourist-Service GmbH
2.4.2 Tourismuskonzept
2.4.3 Positionierung und Ziele
2.4.4 Kooperationen in der Tourismusarbeit
2.4.4.1 Historic Highlights of Germany
2.4.5 Marktforschung
2.4.6 Logo für Lübeck
2.4.7 Veranstaltungen
2.4.7.1 Wege zur Backsteingotik
2.4.8 Kommunikations- Werbemaßnahmen
2.4.8.1 Printprodukte
2.4.8.2 Happy Day Card
2.4.8.3 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
2.4.8.4 Anzeigen
2.4.8.5 Messeaktivitäten
2.4.8.6 Internetauftritt
3 Die Stadt Bamberg
3.1 Bamberg kurz vorgestellt
3.2 Stadtmarketing, mit Leitbild usw
3.3 Daten aus dem Tourismus
3.4 Touristische Vermarktung
3.4.1 BAMBERG Tourismus & Kongress Service
3.4.2 Tourismuskonzept
3.4.3 Touristisches Leitbild/Positionierung
3.4.4 Marktforschung
3.4.5 Ziele der touristischen Arbeit /Maßnahmenkatalog
3.4.6 Umsetzung
3.4.7 Kooperationen
3.4.8 Logo für Bamberg:
3.4.9 Veranstaltungen
3.4.10 Kommunikations- Werbemaßnahmen
3.4.10.1 Printprodukte
3.4.10.2 Bamberg Card
3.4.10.3 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
3.4.10.4 Anzeigen
3.4.10.5 Messeaktivitäten
3.4.10.6 Internetauftritt
4 Gesamteinschätzung der touristischen Arbeit der Referenzstädte
4.1 Einschätzung Lüneburg
4.2 Einschätzung Lübeck
4.3 Einschätzung Bamberg

E SCHLUßFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN
5 Allgemeine Empfehlungen
5.1 Welterbe
5.2 Stadtmarketing
5.3 Logo
5.4 Fachhochschule/Marktforschung
5.5 Stralsund Card
5.6 Ausländische Gäste
5.7 Internet
5.8 Angebote/ Veranstaltungen für Stralsund
6 Neue Positionierung
6.1 Dachmarke Welterbe
6.2 Maßnahmen für gemeinsame Umsetzung
7 Zusammenfassung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Stadtmarketing als Dach aller Marketingaktivitäten

Abbildung 2: Entwicklungsprozess der Stadtkonzeption

Abbildung 3: Elemente des Stadtleitbildes

Abbildung 4: Besonderheiten des touristischen Marketing einer Destination

Abbildung 5: Aufbau und Inhalt der Marketingkonzeption

Abbildung 6: Matrix zur SWOT-Analyse

Abbildung 7: Prioritäten der Interessengruppen für Tourismusorganisationen

Abbildung 8: Logo Hansestadt Wismar

Abbildung 9: Entwicklung der Bettenauslastung 1992-2002

Abbildung 10: Entwicklung Übernachtungsverteilung im Jahr von 2002

Abbildung 11: Stralsund/Wismar im Vergleich zu Städten in Mecklenburg-Vorpommern

Abbildung 12: Logos Hansestadt Stralsund

Abbildung 13: Logos Stadt Lüneburg

Abbildung 14: Logo Historic Highlights of Germany

Abbildung 15: Logo Stadt Lübeck

Abbildung 16: Dachmarke "Weltkulturerbe Bamberg"

Abbildung 17: Logos Stadt Bamberg

Abbildung: 18 Holstentor

Abbildung: 19 Dachmarkenstrategie Welterbe für Stralsund und Wismar

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Stärken und Schwächen Stralsund

Tabelle 2: Veranstaltungen Stralsund 2004

Tabelle 3: Organisation Tourismusarbeit Bamberg

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A EINLEITUNG

1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Der Tourismus ist für die gesamte Region Mecklenburg-Vorpommern und für Stralsund eine wichtige Einnahmequelle. Im Tourismus liegen Chancen. Es reicht nicht aus zu sagen: „wir sind hier und es ist schön hier - kommt nach Stralsund“ Man muss einen potentiellen Gast besser überzeugen und ansprechen. Wie auf fast allen Gebieten, ist auch der Tourismusmarkt ein hart umkämpfter Markt. Konkurrenten findet man nicht nur in der gleichen Region, sondern international. Denn im Rahmen der Globalisierung sind auch Fernreisen nichts Besonderes mehr. Um in diesen Wettkampf zu bestehen benötigt man ein gutes Marketing und natürlich ein gutes „Produkt“. Es geht darum einen Gast Erlebniswelten zu schaffen.

Die Altstädte Stralsunds und Wismars haben seit Juni 2002 den Status eines gemeinsamen Welterbes1. Sie wurden damit in die Liste der UNESCO aufgenommen. In der Arbeit geht es darum die touristische Situation Stralsunds darzustellen. Zunächst sollen die Frage geklärt werden: Was macht Stralsund bisher in der touristischen Vermarktung? Existiert eine eindeutige Positionierung? Wie wird bisher mit dem Welterbestatus umgegangen? Die Betrachtung erfolgt unter dem Gesichtspunkt: Inwieweit Stralsund, in Zusammenarbeit mit Wismar, die Auszeichnung mit dem Welterbe als Alleinstellungsmerkmal für die Positionierung der Stadt nutzen könnte und welche Maßnahmen dafür ergriffen werden müssten. Für eine für eine starke Positionierung muss die Stadt mit ihren Leistungsträgern und Bewohner sich ihrer Stärken und Besonderheiten bewusst werden. Neben der touristischen Vermarktung und Positionierung sollen auch Ansätze für ein Stadtmarketing als Grundlage für ein funktionierendes Tourismuskonzept betrachtet werden. Die Positionierung als Destination kann der Positionierung als Stadt nicht widersprechen, d.h. Destinations- und Stadtmarketing müssen gleich ausgerichtet sein. Das Problem ist, dass viele Städte zwar eine ausgezeichnete touristische Arbeit durchführen, aber da der Dialog mit der Bevölkerung und der Wirtschaft usw. fehlt. Deshalb können viele Ziele oft nicht erreicht werden. Ziel sollte es also sein aus dem Stadtmarketing ein Destinationsmarketing abzuleiten.

Endgültiges Ziel der Arbeit ist es, aus einer Analyse Stralsunds und anderer ausgewählten Städte, Schlussfolgerungen für Stralsund zu ziehen und daraus Vorschläge für ein Marketing zu entwickeln.

2 Aufbau der Arbeit und Fragestellung

Im ersten Teil der Arbeit, B Begriffsbestimmungen, setzt man sich mit den theoretischen Grundlagen auseinander, die für den praktischen Teil der Arbeit wichtig sind. Zunächst werden die Begriffe Tourismus, Kulturtourismus und Destination zum allgemeinen Verständnis definiert. Im Anschluss werden die Marketingbegriffe Stadtmarketing und Destinationsmarketing erklärt. In dem theoretischen Teil B wird sehr stark auf Stadtmarketing eingegangen. Als letztes wird in dem ersten Kapitel auf die UNESCO eingegangen.

Nach diesen Grundlagen erfolgt eine ausführliche Analyse der Hansestadt Stralsund. Wismar wird in diese Analyse nur teilweise einbezogen, da die Arbeit aus der Sichtweise Stralsunds erarbeitet wird. Wismar muss jedoch in die Betrachtungen bis zu einem bestimmten Maß mit einbezogen werden, da die Auszeichnung, die „historischen Altstädte Stralsund und Wismar“, als ein gemeinsames Welterbe vergeben wurde (siehe Kapitel B. 1.2). Weil die Auszeichnung mit dem Siegel der UNESCO als Chance für eine neue Positionierung gesehen wird, stellt man in dem Kapitel C unter dem Punkt 3 dar, welche gemeinsamen Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Welterbestatus von beiden Hansestädten bislang unternommen wurden. Im nachfolgenden Kapitel D werden drei Städte, die ein ähnliches Profil wie Stralsund besitzen, für einen späteren Vergleich herangezogen. Dafür werden die Städte Lüneburg, Bamberg und Lübeck ausgewählt. Für alle Städte analysiert man die touristische Arbeit und inwieweit Ansätze eines Stadtmarketings vorhanden sind. Aus verschiedenen Punkten dieser Darstellung werden im Anschluss Einschätzungen erarbeitet. Aus der Analyse Stralsunds und der Städte werden Schlussfolgerungen gezogen und Vorschläge/Ansätze gegeben, für eine Positionierung.

B BEGRIFFSBESTIMMUNGEN

1 Grundlegende Definitionen

1.1 Definition Tourismus

Laut der Welttourismusorganisation (WTO) definiert sich der Begriff Tourismus wie folgt:

„Tourismus umfasst die Aktivitäten von Personen, die an Orte außerhalb ihrer gewohnten Umgebung reisen und sich dort zu Freizeit-, Geschäfts-, oder bestimmten anderen Zwecken nicht länger als ein Jahr ohne Unterbrechung aufhalten“2 Zu dem Begriff Tourismus gehört unweigerlich das Reisen. Fremdenverkehr bezeichnet somit den Reiseverkehr national und international. Das bedeutet: es handelt sich um den „(…) Verkehr zwischen Heimatort und Reiseziel, den vorübergehenden Aufenthalt (Orts-)Fremder am Ziel- oder Fremdenverkehrsort sowie die Organisation der Reisevorbereitungen am Heimatort.“3 Zu dem Begriff „Tourismus“ zählen die Begriffe „Fremdenverkehr“ und „Reiseverkehr“ - nicht jeder der Begriffe meint das gleiche, aber sie gehören doch unter das „Dach“ des Tourismus. Der Begriff „Touristik“ „bezeichnet erstens die Untermenge des Wirtschaftsbereiches Tourismus, der durch Reisebüros gebildet wird (…). Zweitens wird im Reisebüro damit die Abteilung bezeichnet, in der Veranstaltereisen vermittelt werden (…)“4

1.1.1 Incoming Tourismus

Incoming Tourismus kann beschrieben werden als „(…) der Empfang und Aufenthalt von Touristen, Reisenden, Gästen in einer Destination, d.h. an einem Bestimmungsort oder in einer Zielregion (…).“5

1.2 Destination

Der Tourist, also der Kunde, wählt mit einem Reiseziel ein Bündel von Leistungen aus. Er vergleicht verschiedene Leistungsangebote, die sich in einem Ort, einer Stadt aber auch in einer Region befinden können. Ausgewählt wird der Raum, in dem die individuellen Bedürfnisse am besten befriedigt werden können. Dieser Raum ist nicht zwingend ein Ort, es kann auch beispielsweise ein Freizeitpark sein. Der Begriff Destination definiert sich somit aus Sicht des Betrachters/Kunden. Was der Tourist als Destination bestimmt, definiert sich durch seine Bedürfnisse und seine persönliche Wahrnehmung.

Nach der Welt-Tourismus-Organisation wird eine Destination dadurch definiert, dass touristische Leistungsersteller einen Ort vermarkten, der eine Reihe von Attraktionen aufweist und von Touristen als Reiseziel ausgewählt wird. Eine Destination wird hier mit dem Reiseziel gleichgesetzt.6 Nach Bieger kann der Begriff Destination wie folgt definiert werden: „Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den derjenige Gast (oder eine Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung. Sie ist damit das eigentliche Produkt und die Wettbewerbseinheit im Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss.“7

Außerdem bleibt festzuhalten, dass mit der Entfernung auch die Destination weiter gefasst wird. So ist für einen Deutschen der eine Reise nach Berlin unternimmt, Berlin auch die Destination. Für einen Amerikaner kann im Gegensatz dazu ganz Deutschland oder Europa als Destination gelten. „Je enger der Reisezweck definiert ist, desto kleiner wird die Destination“8 So kann für einen Geschäftreisenden allein eine Messe, oder ein Kongresszentrum als Destination empfunden werden.9

1.3 Tourismusarten

Es existieren verschieden Arten von Tourismus. Sie unterscheiden sich nach der Motivation der Reisen. Einige der Tourismusarten sind:

- Erholungstourismus: hierbei ist das vordergründige Ziel der Reise die Erholung, beispielsweise bei einem Strandurlaub.
- Sporttourismus: bezeichnet einen aktiven Urlaub mit sportlicher Aktivität.
- Tagungs- und Kongresstourismus: meint eine Reise, die unternommen wird um z.B. an einem Seminar teilzunehmen.
- Geschäftstourismus: ist ähnlich zu erklären wie der Kongresstourismus neben Kongressen zählen auch Arbeitstreffen oder Arbeitsessen hinzu.
- Kulturtourismus: Kultur ist Hauptreisemotiv (siehe B 2)

1.4 Definition Kultur

Der Begriff Kultur lässt sich sehr schwer beschreiben, da er sehr weitgreifend ist und oft unterschiedlich ausgelegt wird. Kultur setzt sich aus so vielen verschiedenen Teilen zusammen. Dazu gehören u.a. Lebensweisen, Kunst und Sprache.

Eine mögliche sehr allgemein gehaltene Definition von Kultur lautet:

„Allgemein ist unter Kultur zu verstehen, was aus der Entwicklung, Pflege und Veredlung menschlicher Fähigkeiten entstanden ist und was für eine menschliche Gemeinschaft in einer bestimmten Region typisch ist.“10 Anders ausgedrückt kann man auch sagen, dass sich „Kultur im weitesten Sinn (…) aus geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Merkmalen (zusammensetzt), die eine Gesellschaft, oder soziale Gruppe charakterisieren. Sie umfasst neben Wissenschaft und Kunst die Lebensart, die Grundrechte menschlichen Seins, Wertesysteme, Traditionen und Glaubensätze.“11

2 Kulturtourismus - eine Definition

Den Begriff Kulturtourismus genau zu definieren erweist sich als schwierig, da beide Worte Kultur und Tourismus an sich schon schwer zu definieren sind.

Kulturtourismus „Bezeichnet alle Reisen, die als Reisemotiv schwerpunktmäßig kulturelle Aktivitäten aufweisen.“12 Bei dieser Definition erweist sich das Problem, das jeder Mensch Kultur für sich anders interpretiert. „Tourismuswirtschaftlich werden alle Aktivitäten als kulturell bezeichnet, die der Reisende als solche empfindet.“13

Das grundlegende Motiv beim Kulturtourismus ist es seinen Horizont erweitern zu wollen und somit „(…) etwas für Kultur und Bildung zu tun.“14 Zu Kultureisen zählen verschieden Reisen wie Sprach-, Studien-, Städte- oder Themenreisen.15

Neben den Kulturbegriffen: Museen, Theater, Oper oder Konzerten zählen auch Gebäude - Altstädte - Schlösser, Kirchen, Klöster, Bräuche und Traditionen zum Kulturtourismus bzw. zum Kulturbegriff.

2.1 Chancen und Bedrohungen durch den Kulturtourismus

Der Zustrom von Besuchern beinhaltet viele Chancen, aber demgegenüber stehen gleichfalls Risiken, auf die die Verfasserin an dieser Stelle näher eingehen möchte.

2.1.1 Chancen

Destinationen mit kulturellem Wert können ihr historisches Erbe durch den Tourismus den Menschen zugänglich machen und dadurch zur Erhaltung von Stätten und Traditionen beitragen. Gleichzeitig wird natürlich die Möglichkeit gegeben die wirtschaftliche Situation in der jeweiligen Region durch Besucher, die vorwiegend aus den gehobenen Einkommensklassen stammen, anzukurbeln bzw. sich durch den Tourismus eine gewisse Absicherung gegen wirtschaftliche Schwankungen zu schaffen.

Ein weiterer Vorteil des Kulturtourismus besteht in Saisonunabhängigkeit, d.h. im Vergleich mit anderen Tourismusarten. Die saisonale Unabhängigkeit wird zum einen durch die Zielgruppe, d.h. höher gebildete, wirtschaftlich und zeitlich weitgehend unabgängige Gäste, hervorgerufen und zum anderen durch die Tatsache, dass kulturelle Stätten größtenteils Wetterunabhängig sind. Deshalb werden auch in „schlechteren“ Jahreszeiten Besucherströme verzeichnet. Eine weitere Chance oder positive Auswirkung entsteht in einer Intensivierung des Heimatbewusstseins der Bevölkerung.16

2.1.2 Bedrohungen

Wird der Kulturtourismus zum Massentourismus, besteht die Gefahr der Beschädigung anstatt der Bewahrung des kulturellen Erbes. Ein Beispiel hierfür bietet die Stadt Salzburg, in der jährlich um die 600.000 Besucher das Geburtshaus Mozarts besichtigen.17 Es handelt sich um eine Gratwanderung zwischen Zugänglichmachen für die Öffentlichkeit und Schutz der kulturellen Stätte. Besonders streng sind die Auflagen zum Erhalt und öffentlicher Nutzung bei Weltkulturerbestätten. Aus diesem Grund darf bei allen, speziell wirtschaftlichen Vorteilen, die durch einen intensiven Tourismus entstehen, der Erhalt und Schutz nicht aus dem Blick verloren werden. Darin liegt besonders bei der Auszeichnung mit dem Weltkulturerbe der Zwiespalt: einerseits bietet die Auszeichnung mit dem Welterbestatus viele Möglichkeiten zur Vermarktung, andererseits müssen Grenzen bei Vermarktung gezogen werden um einer Verflachung und Kommerzialisierung der Kultur entgegenzuwirken.

2.2 Kulturtouristen - eine Unterscheidung

Zu erwähnen ist an dieser Stelle noch, dass man eine Unterscheidung zwischen den „reinen“ Kulturtouristen und Auch-Kulturtouristen treffen kann.

Bei den “reinen“ Kulturtouristen handelt es sich um Personen, die eine Kulturreise unternehmen, d.h. die Kultur und Bildung sind Hauptreisemotiv. Beispiel für eine reine Kulturreise wäre „Auf den Spuren Goethes und Schillers in Weimar“ oder anlehnend an das Thema der Arbeit „Welterbestätten im Norden Deutschlands“.

Die Auch-Kultururlauber haben die Kultur nicht als zentrales Motiv ihrer Reise gewählt. Dennoch weisen auch sie in Ihrem Urlaub kulturelles Verhalten auf, möglicherweise durch einen Theaterbesuch oder Besichtigung von Sehenswürdigkeiten.18

2.3 Zielgruppen des Kulturtourismus

Es besteht ein Zusammenhang zwischen Motiv eine Kulturreise zu unternehmen mit dem variablen Einkommen und dem Bildungsgrad. Für Personen mit einem höheren Bildungsstand stellt die Kultur ein wichtigeres Urlaubsmotiv dar als für Personen mit geringerer Schulbildung. Die Schulbildung scheint außerdem einen größeren Einfluss auf das Reiseverhalten zu besitzen, als das Einkommen.

Der Zusammenhang zwischen Alter und Kulturtourismus ist nicht ganz so eindeutig. Jüngere Menschen weisen ein überdurchschnittliches Interesse an Kulturellausgerichteten Urlauben auf genau wie bei Altersgruppe der 40 - 60 jährigen. Im Gegensatz dazu spielen die 30-39 jährigen und die Personen über 60 nur eine unterdurchschnittliche Rolle. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass ältere Personen sehr häufig (überdurchschnittlich) Kulturkurzreisen von 2- 4 Tagen Dauer realisieren, was allerdings aus der Darstellung nicht ersichtlich wird.19 Zusammengefasst: Zielgruppen von potentiellen Kulturreisenden können sein:

- Höhere Beamte , Freiberufler und Angestellte in leitender Position
- Personen die sich in der Ausbildung befinden
- Personen mit Abitur / Hochschulabschluss
- Haushaltsnettoeinkommen über 5.000 DM (2.500 EUR)20

3 Definition Heritage Tourismus

In engen Zusammenhang mit dem Kulturtourismus steht der Heritage Tourismus. Unter dem Begriff „kulturelles Erbe“ (cultural heritage) wird das Resultat der künstlerischen und geschichtlichen Entwicklung verstanden, die zusammen eine Art gesellschaftlicher Identität bildet.21 Aus dem kulturellen Erbe ergibt sich der Heritage Tourism. Der National Trust for Historic Preservation definiert Heritage Tourismus wie folgt:

“Cultural heritage tourism is traveling to experience the places, artifacts and activities that authentically represent the stories and people of the past and present. It includes cultural, historic and natural resources.”22

4 Marketing - allgemein

Marketing hat sich zu einem sehr weit umfassenden Begriff entwickelt. Früher verstand man mehr oder weniger den Teil der reinen Absatzplanung darunter.

„Marketing(-Management) ist der Planungs- und Durchführungsprozeß der Konzipierung, Preisfindung, Förderung und Verbreitung von Ideen, Waren und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller und organisatorischer Ziele herbeizuführen.“23

Heutzutage geht man davon aus, dass ein Marketingkonzept den Schlüssel zum Erreichen wirtschaftlicher Ziele bildet. Um erfolgreich zu sein muss man „(…) Bedürfnisse und Wünsche des Zielmarktes ermitteln und diese dann wirksamer und wirtschaftlicher zufrieden stellen als die Wettbewerber.“24 Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt aller Bemühungen als integrative Kraft. Der Kunde soll zufrieden gestellt werden und alle Abteilungen im Unternehmen verfolgen dieses Ziel.25

4.1 Stadtmarketing

Warum Stadtmarketing? Sinn eines Stadtmarketings liegt in der Notwendigkeit sich eine Position im interkommunalen Wettbewerb zu verschaffen. Durch gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Veränderungen wird den Städten heutzutage mehr abverlangt. Die Städte befinden sich in einem verstärkten Wettbewerb besonders durch die immer fortschreitende Globalisierung. Zum einen muss sich die Stadt als Standort für Wirtschaft behaupten und sich außerdem den gestiegenen Bedürfnissen besonders auf der Ebene der Freizeitgestaltung der Bürger und Erlebnisorientierung anpassen.26

4.1.1 Stadtmarketing Definition und Ziele

Es ist wichtig Stadtmarketing als ganzheitlichen Ansatz zu sehen. Dementsprechend ist es falsch, Stadtmarketing mit dem Begriffen Stadtkommunikation, Stadtwerbung, Imagepolitik gleichsetzen. Dies sind jeweils nur Teile des Stadtmarketings. Natürlich ist die Öffentlichkeitsarbeit und Werbung für eine Stadt sehr bedeutend beispielsweise um Touristen zu informieren und ihr Interesse zu wecken.27 Die Kommunikation bleibt aber (wie im Marketing) ein Teil des Marketing-Mix.28 Für eine erfolgreiche Vermarktung benötigt das Produkt Stadt ein Profil und einen Vorteil gegenüber anderen Städten. Für jede Stadt sollte man eine unique selling proposition finden.29 Dieser Begriff ist direkt aus dem Marketing übernommen und bezeichnet einen Verkaufsvorteil der einzigartig ist. Ziel des Stadtmarketing ist es sich „(…) im interkommunalen Wettbewerb zu positionieren.“30

Betrachtet man Stadtmarketing aus diesem Blickwinkel, ist es das Ziel im Rahmen der Stadtentwicklungspolitik die Standortqualität für die Wirtschaft zu verbessern. Weiterhin soll die Lebensqualität der Einwohner und Besucher erhöht werden und eine Steigerung der Attraktivität Stadt, besonders der Innenstadt, erreicht werden. Nicht zuletzt zielt das Stadtmarketing auf eine effektivere Verwaltung und Politik.31 „In Form einer neuartigen Partnerschaft zwischen Kommune, Wirtschaft, Bürgern und anderen Interessengruppen einer Stadt sollen Reibungsverluste vermieden und Synergieeffekte erzielt werden.“32 Stadtmarketing bildet als Stadtleitbild das Dach von verschiedenen Teilbereichen. Dazu gehören:

- City-Marketing (bezieht sich auf den Innenstadtbereich)
- Standortmarketing (bezieht sich auf die Stadt als Wirtschaftsstandort)
- Verwaltungsmarketing und
- Tourismus- Marketing

Abbildung 1: Stadtmarketing als Dach aller Marketingaktivitäten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: CIMA/BCSD, 1998 aus Zerres, M. Zerres, I. Kooperatives Stadtmarketing, Kohlhammer, Köln 2000, S. 27

4.1.1.1 Tourismusmarketing als Teil des Stadtmarketings

Mit dem Tourismus Marketing wird das Ziel verfolgt, die Zahl der Ankünfte und Übernachtungen von Gästen zu erhöhen. Allgemein handelt es sich dabei um verschiedene Gäste also Zielgruppen zum einen um private Urlaubsreisende und Geschäftsreisende. „Die wichtigsten Kooperationspartner/Beteiligten im Tourismus-Marketing sind die Leistungsträger vor Ort, das heißt gastgewerbliche Betriebe, Veranstalter, Veranstaltungsorte und Dienstleister (…)“33

4.1.2 Einführung/Prozess des Stadtmarketings

„Wichtig bei der Entwicklung der Stadtkonzeption ist die Beteiligung aller wesentlichen Interessengruppen in den Prozeß eingebunden werden, desto eher werden Konflikte und Handlungsbedarf deutlich und können bereits in der Konzeption berücksichtigt werden.“34 Außerdem es ist wichtig Stadtmarketing als ein Gesamtkonzept zu betrachten in dem alle ihren Teil zu einem gemeinsamen Ziel beitragen. Durch eine enge Zusammenarbeit privater und öffentlicher Akteure verhindert man eine unkoordinierte Arbeit und kann die Ressourcen, gleich ob finanzieller oder personeller Art, schneller mobilisieren. Die Akzeptanz des Projektes ist dadurch ebenfalls gesichert. Das bedeutet, dass durch den konstruktiven Dialog nicht nur von öffentlicher Seite, sondern auch von Bürgern und Wirtschaftsverbänden, ein System entsteht das eine Verbesserung des Gesamtbildes einer Stadt vorantreibt.

Die Erarbeitung einer Stadtkonzeption verläuft in fünf Schritten: die Anschubphase, die Situationsanalyse, die Leitbildphase, Erstellung des Maßnahmenkataloges und schließlich die Umsetzung und Kontrolle.35 Auf die Anschubphase soll hier nicht näher eingegangen werden.

Abbildung 2: Entwicklungsprozess der Stadtkonzeption

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Funke, U. Vom Stadtmarketing zur Stadtkonzeption, Kohlhammer, 2. vollständig überarbeitete und fortgeschriebene Auflage, Köln 1997, S. 26

4.1.2.1 Situationsanalyse

Die Situationsanalyse ergründet den Ist-Zustand einer Stadt. Aus verschiedenen Analysen erstellt man eine SWOT-Analyse36. Am Ende dieser Phase möchte man sich einen Überblick über die Stärken-Schwächen und Chancen-Risiken der Stadt verschaffen können. Entscheidend für eine SWOT-Analyse ist der Vergleich mit Mitbewerbern, d.h. mit anderen Städten.37

Außerdem sind die Wettbewerbsvor- und -nachteile nicht zu vergessen. Aus den Erkenntnissen der Analyse erarbeitet man später einen Maßnahmenkatalog für die Stellen wo ein Handlungsbedarf besteht.38

Folgende Einzelanalysen sind für einen optimalen Einblick durchzuführen:

- „Imageanalyse (Meinung der Bürger, Vereine, Touristen usw.)
- Analyse des Wirtschaftsstandortes
- Einzelhandelsgutachten
- Regionalwirtschaftliche Analyse
- Verkehrsanalyse
- Analyse der Stadtverwaltung“39

4.1.2.2 Leitbilderstellung und Maßnahmenkatalog

„Das Leitbild formuliert kurz und prägnant die strategischen Ziele (Mission und Vision) und wesentlichen Orientierungen für Art und Weise ihrer Umsetzung für ihr Verhalten in der Organisation geben“40 Das Ziel der Leitbildformulierung ist „(…) nach innen gerichtet (…) und (soll) eine Orientierung für das zukünftige Handeln der privaten wie öffentlichen Seite (…)“41 bieten. Ein Leitbild bildet so gesehen eine Art „Navigationshilfe“42. Ein Leitbild zeigt in welche Richtung alle Aktivitäten verlaufen sollten. Dadurch hat es auch eine motivierende Funktion für die Beteiligten. Eine Stadt benötigt Visionen. Durch die Erstellung eines Leitbildes entsteht eine Vorstellung darüber wo man die Stadt in der Zukunft sieht oder sehen möchte. Die Frage lautet deshalb: „Welche Visionen haben wir für unsere Stadt?“43

Die Formulierung des Stadtleitbildes als Rahmenplan erfolgt durch ein Lenkungsgremium oder eine Leitbildkommission.44. Auch wenn es bei der Festlegung der Ziele schwierig ist alle Meinungen zu einzubringen, sollte nichts desto trotz unbedingt darauf geachtet werden, dass die Zielformulierungen inhaltlich konkret sind. Wenn sie zu allgemein verfasst worden sind, ist der notwendige Mitteleinsatz nicht ausreichend ableitbar. Für die Zielformulierung muss beachtet werden, dass „(…) sie kosten- und nutzenorientiert - und damit marktorientiert (…)“45 sind Letztendlich ist Ziel der Leitbildkommission durch Auswertung der Analysen festzustellen wo das Entwicklungspotential der Stadt liegt und wo sie am günstigsten zu positionieren ist. „Ziel ist ein individuelles, unverwechselbares Profil der Stadt.“46 Außerdem soll eingeschätzt werden wo die Stadt in 5-10 Jahren gesehen wird.47 Die Basis des Leitbildes einer Stadt setzt sich zusammen aus der historischen Kraft, aktuellen Stärken, gesellschaftlichen Zukunftstrends und Zielen für die nächsten 5-10 Jahre.

Abbildung 3: Elemente des Stadtleitbildes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Funke, U. Vom Stadtmarketing zur Stadtkonzeption, Kohlhammer, 2. vollständig überarbeitete und fortgeschriebene Auflage, Köln 1997, S. 39

4.1.2.3 Maßnahmenkatalog

In dem Maßnahmenkatalog werden aus den Oberzielen des Stadtleitbildes Teilziele und Strategien gebildet und dazu entsprechende Maßnahmen formuliert. Dies geschieht wieder in Arbeitskreisen. Es werden für jeden Tätigkeitsbereich der Stadt getroffen und je nach Maßnahme Zeit, Kosten, personelle Verantwortung sowie Priorität bestimmt. Am Ende dieser Phase erhält man als Ergebnis einen Strategieplan ähnlich einem Marketingplan. Es ist eine Konkretisierung des Marketing-Mix des Stadtmarketings.48

4.1.2.4 Umsetzung und Kontrolle

„ Für eine zielgerichtete Umsetzung der ausgewählten Instrumente und Maßnahmen ist ein Projektmanagement erforderlich. (…) (Vorteilhaft kann an dieser Stelle) die Einstellung eines City-Managers, Stadt-Kümmerers, oder auch hauptamtlichen Geschäftsführers (…)“49 sein. Weiterhin ist bei der Umsetzung das Stichwort Public Private Partnerships (PPP), die Partnerschaft öffentlicher und privater Akteure, zu nennen.50 Das bedeutet, dass die Unternehmen bei der Stadtkonzeption einerseits finanzielle Unterstützung und andererseits ihr Know-how einbringen. Langfristig angelegte Projekte werden bei einem PPP von öffentlicher und privater Seite zusammen finanziert.

Neben der allgemeinen Umsetzung darf die Fortschrittskontrolle nicht vergessen werden. Ein reiner Soll/Ist-Vergleich hat hier eine zu geringe Aussagekraft. Zum einem sollte man immer wieder kritisch hinterfragen, ob die angewendeten Verfahrensweisen und Entscheidungsprozesse des Marketings richtig gewählt wurden. Außerdem heißt Kontrolle hier: Erfolgs-, Effizienz- und Budgetkontrolle.

4.2 Marketing einer Destination

An dieser Stelle soll näher auf das Marketing einer Destination mit seinen Besonderheiten eingegangen werden.

4.2.1 Besonderheiten des touristischen Marketings einer Destination

Erläuterungen zu den Besonderheiten durch die Struktur der Tourismusorganisation:

- beschränkte Beeinflussbarkeit des Produktes

Die Tourismusorganisationen haben zwar größtenteils die Verantwortung über das Destinationsmarketing, aber ihr Einfluss auf die Leistungserbringer lässt sich nur als gering bezeichnen. Außerdem sind Teile des touristischen Produktes, wie Landschaft, Kultur, Mentalität nicht beeinflussbar.

- beschränkte Beeinflussbarkeit des Preises/Einsatz der Marketinginstrumente

Da die Tourismusorganisationen nur einen geringen Einfluss auf die Leistungserbringer haben, verfügen sich auch über keinerlei Weisungsbefugnisse. Aus diesem Grund gestaltet sich die Bestimmung von Preisen als sehr schwierig. Maximal können Empfehlungen gegeben werden oder Preissysteme erstellt werden.

- Verpolitisierung des Marketings und damit Verwässerung der Positionierung

Durch eine kooperative Finanzierung des Destinationsmarketings kann schnell eine Hervorhebung von Individualinteressen entstehen. Um dies zu vermeiden, ist eine eindeutige Trennung von Finanzierung, d.h. Mittelbeschaffung und der strategisch operativen Ebene stattfinden.51

Abbildung 4: Besonderheiten des touristischen Marketing einer Destination

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 4. Auflage, R. Oldenbourg Verlag, München 2000, S.179

4.2.2 Touristisches Leitbild

Beim Marketing einer Destination sollte im ersten Schritt ein Leitbild für die Destination (z.B. als Stadtleitbild) an sich zu Erfahrung eines Selbstverständnisses entwickelt werden. Im nächsten Schritt konzentriert man sich auf die Entwicklung eines Tourismusleitbildes. Folgende Dinge sollten herausgearbeitet werden:

- die Gästezielgruppen
- Positionierung der Destination
- „(…) der Direkter Vergleich mit den Mitbewerbern sowie
- Katalog mit konkreten kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen.“52

Im Anschluss an die Leitbilderstellung und darauf aufbauend erarbeitet man ein Marketingkonzept.

4.2.3 Marketingkonzept im Tourismus

Wie beim Konsumgüter- und beim Stadtmarketing ist auch bei dem Destinationsmarketing die Entwicklung eines Marketingkonzeptes notwendig.

Die Funktionen touristischer Marketingkonzepte sind folgende:

„Das Marketingkonzept soll dazu beitragen, bei den Unternehmen und Mitarbeitern den Blick in die Zukunft zu schärfen sowie ein markt- und gewinnorientiertes Denken, Handeln und Entscheiden zu entwickeln.“53 Im Tourismus werden verschiedene Leistungen als ein Gesamtprodukt verkauft. Mit dem Marketingkonzept erreicht man eine Abstimmung der Beteiligten am Leistungserstellungsprozess. Darauf aufbauend kann man die Positionierung der Destination erarbeiten. Das Konzept dient zur Orientierung aller Partner. So sollten bei der Strategieplanung die Partner mit einbezogen werden. Außerdem sollen mit einem Marketingkonzept ständig die tatsächlichen Bedürfnisse der Gäste berücksichtigt werden. Es dient als Leitlinie damit tatsächliche Nutzenpotentiale erkannt werden und nicht ein idealisierter Gast beworben wird.54

4.2.4 Erstellung eines Marketingkonzeptes

Für ein erfolgreiches Marketing ist eine langfristige Auslegung des Konzeptes notwendig. Darin unterscheiden sich strategische und taktisches Marketing, das durch kurzfristiges Reagieren gekennzeichnet ist. „Die Marketingkonzeption ist das Ergebnis detaillierter strategischer Analysen und umfaßt Festlegungen auf die drei Konzeptionsebenen, und zwar der Ziel-, Strategie-, und der Instrumental- beziehungsweise Marketingmix-Ebene.“55 Nach eine Analyse der aktuellen Marketingsituation, des Umfeldes der Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen setzt sich das Marketingkonzept sich wie folgt zusammen56: Zu Beginn müssen die Ziele festgelegt werden, u.a. die Zielgruppe, Steigerung der Bettenauslastung, Erhöhung des Bekanntheitsgrades um nur einige zu nennen. Daraufhin entwickelt man eine Strategie, in der man festlegt, auf welchem Weg man die Ziele erreichen möchte. Die letzte Stufe bildet der Marketing-Mix. Hier werden die Instrumente (Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation) für die Umsetzung der Strategie bestimmt.57

Entsprechend der Zielsgruppe, auf die man sich konzentrieren möchte, können nun zukünftige Angebote erstellt werden. Durch den Vergleich mit den Mitbewerbern erhält man einen guten Einblick in deren Angebotsgestaltung. Dies ist hilfreich um sich durch das eigene Angebot zu differenzieren.

Abbildung 5: Aufbau und Inhalt der Marketingkonzeption

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert H., Marketing Grundlagen marktorientierter

Unternehmensführung Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 9. Auflage, GablerVerlag, Wiesbaden 2000, S.62

4.2.4.1 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse (strength, weakness, opportunities, threats) dient dem Erkennen von Stärken und Schwächen (auch Ressourcenanalyse) und Chancen und Risiken. Anhand der Analyse von Chancen/Risiken versucht man, die externen Einflüsse zu erkennen und im Gegensatz dazu mit dem Stärken/Schwächenprofil den internen Bereich zu analysieren. Diese Erkenntnisse stellt man dann in einer gemeinsamen Matrix dar.

Abbildung 6: Matrix zur SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an. Meffert, H., Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 9. Auflage, GablerVerlag, Wiesbaden 2000, S.68

4.2.4.2 Strategien

In der Strategie sollte als erster Schritt bestimmt werden, „(…) in welchen Ziel-Märkten welche Leistungen angeboten werden sollen.“58

Viele Destinationen sind direkt miteinander vergleichbar, da sie in Bezug auf die Infrastruktur und natürlichen Bedingungen ähnliche Merkmale aufweisen. In einer Strategien sollen die möglichen Angebote sichtbar werden, man in Zukunft für die Kunden erstellen kann. Es wird bestimmt, in welchem Marktsegment man tätig werden möchte.

4.2.4.3 Marketing-Mix

Die Marketinginstrumente in Anlehnung an Kotler: Produkt, Preis, Distribution, Promotion sind wie im Konsumgütermarketing dieselben. Dieser Mix von Instrumenten muss effektiv aufeinander abgestimmt.

- Produkt: Qualität, Ausstattungselement, Extras, Styling, Markenname, Verpackung, Packungsgrößen, Kundendienst, Garantieleistung, Rücknahmegarantie
- Preis: Listenpreis, Rabatte, Nachlässe, Zahlungsfristen, Finanzierungskonditionen,
- Kommunikation/Absatzförderung: Werbung, persönlicher Verkauf, Public Relations
- Distribution: Distributionskanäle, Marktabdeckungsgrad, Lage der Bezugsorte, Warenbestände, Warenlogistik59

Allerdings lassen sie sich nicht so leicht bestimmen, oder beeinflussen, wie von einem Unternehmen in der Konsumgüterbranche, da zu viele verschieden Faktoren hineinspielen und keine direkten Weisungsbefugnisse vorhanden sind. Die Kommunikationspolitik erscheint deshalb als eines der wichtigsten Aufgabenbereiche der Tourismusorganisation, weil dieser Bereich am besten bestimmt werden kann. Dies kann man an der folgenden Darstellung erkennen:

Abbildung 7: Prioritäten der Interessengruppen für Tourismusorganisationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 5. Auflage, R. Oldenbourg Verlag, München 2002, S. 215

Die einzelnen Instrumente für im Destinationsmarketing lassen sich wie folgt beschreiben.

Produktpolitik/Angebotsgestaltung

Das Produkt an sich bildet die Destination. Hier werden verschiedene Teile zu einem Leistungspaket zusammengestellt. Als Leistungspaket soll es einen größeren Nutzen für den Kunden bieten, als die Einzelleistungen. Die Kombination verschiedener Elemente ist eine sehr wichtige Aufgabe der Produktgestaltung. Zudem muss beachtet werden, dass auch das angeboten wird, was von der Zielgruppe gewünscht wird. Der Einfluss auf die Gestaltung durch die Tourismusorganisation ist jedoch sehr gering. Sie kann nur beratend auf die Leistungsträger einwirken.60 61

Preispolitik

Auch an dieser Stelle ist der Einfluss der Tourismusorganisation quasi nicht existent.

Direkter Einfluss besteht maximal auf die Preisstrukturen bei Steuern/Abgaben und Kurtaxen als Preisbestandteile. Mit Einfluss auf politische Behörden kann eine Umlagerung der Kosten erreicht werden. Die Leistungsträger vor Ort können nur durch Empfehlungen beeinflusst werden. Man kann beispielsweise Preisstrukturen gemeinsam erarbeiten.62 Distributionspolitik Neben der Kommunikationspolitik hat die Tourismusorganisation hier den größten Einfluss. Positionierung erfolgt entsprechend einer Strategie. Ziel ist es geeignete Verkaufspunkte für den Konsumenten zu schaffen. „Hauptfunktion eines Distributionssystems ist es, Kundennähe zu gewinnen, um die Zahl der Verkaufsprodukte zu erhöhen und möglichst dort präsent zu sein, wo der Kunde seinen Kaufentscheid trifft.“63

Instrumente können sein:

- „Eigene Verkaufsorganisation für den Ort
- Direktverkauf oder Verkauf an Tour Operators (Packages)
- Betrieb einer Reservationszentrale
- Sicherstellung des Anschlusses der Destination an der Computer- Reservationssysteme“64

Kommunikationspolitik

Aufgrund der hohen Bedeutung wird an dieser Stelle näher auf die Kommunikationspolitik eingegangen werden.

4.2.4.3.1 Kommunikation

Kommunikation ist der wechselseitige Austausch von Informationen oder anders ausgedrückt nach Laswell: „Wer sagt was über welchen Weg zu wem mit welcher Wirkung?“65 In der Kommunikationspolitik möchte man natürlich auch eine Wirkung auf den Gast erzielen. Zunächst soll das Interesse geweckt werden und später daraufhin eine entsprechende Handlung, d.h. Kauf der Ware.

In der Theorie geht man hier von der AIDA-Formel aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Modell erfolgt das Verhalten des Verbrauchers wie folgt: wenn ein Verbraucher auf ein Produkt aufmerksam wird und somit sein Interesse geweckt wird, dann wird er sich Wissen zu dem Produkt aneignen. Im Anschluss daran wird er entsprechend handeln, d.h. kaufen oder nicht kaufen.66 Auch wenn die AIDA-Formel relativ alt ist und sich die heutige Medienlandschaft durch einen Informationsüberfluss auszeichnet, ist die Grundaussage für die Kommunikationspolitik nach wie vor gültig.

Die einzelnen Instrumente der Kommunikationspolitik müssen, für einen einheitlichen imagebildenden Auftritt nach außen, aufeinander abgestimmt werden. Die Kommunikation mit den Einheimischen sollte demzufolge mit der Kommunikation der Gäste gleichwertig sein. Durch die heutige Informationsflut muss eine dominante Wirkung auf dem Zielmarkt erreicht werden, um letztendlich die Kunden zu erreichen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer gezielten Planung der Kommunikation, denn gerade Kommunikation erfordert einen hohen finanziellen Aufwand. Man sollte deshalb ein langfristiges Kommunikationskonzept erstellen. In dem Kommunikationskonzept sind klare Grundsätze verankert. Diese sorgen dafür, dass das Ziel sichergestellt wird und nicht im Laufe der Kommunikationsarbeit aus den Augen zu verloren wird. Bei der Erarbeitung eines Konzeptes für die Kommunikation sollte zunächst eine Ist-Aufnahme der bisherigen Maßnahmen durchgeführt werden, danach findet die Festlegung der genauen Kommunikationsziele statt. Im Anschluss formuliert man die Strategie und entwirft den Aktionsplan für die Kommunikationsinstrumente, d.h. die unterschiedlichen Medien.67

Kommunikationsziele

Aus dieser Art „Bestandaufnahme“ entwickelt man die Kommunikationsziele als Grundlage für die Kommunikationsstrategie. „Die Kommunikationsziele setzen sich aus einem qualitativen Image- oder Informationsziel und einem quantitativen Bekanntheits/Verbreitungsziel eines Produktes/einer Information zusammen“68

Kommunikationsstrategie

Hier legt man die Verteilung auf die unterschiedlichen Medien/ Kommunikationsinstrumente entsprechend der getroffenen Kommunikationsziele fest. Kommunikationsinstrumente sind u.a.: Werbung, PR/Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung und persönliche Kommunikation69

4.2.5 Positionierung und Markenbildung von Destinationen

Sich am Markt zu positionieren heißt, sich von den Wettbewerben abzugrenzen. Dies geschieht meist werblich. Dabei sind Markenbildung und Positionierung eng miteinander verbunden. Ziel ist es eine Alleinstellung, eine unique selling proposition,70 zu erreichen. „Je besser ein Produkt auf die Bedürfnisse seiner Abnehmer abgestimmt ist, desto grösser sind seine Vorteile gegenüber der Konkurrenz.“71 Allerdings muss beachtet werden, dass die Images der Produktteile und die Eigenschaften der einzelnen Produkte in sich stimmig sind, damit ein einheitliches Gesamtbild entsteht.

Ziel einer Positionierungsstrategie ist es, im Kopf des Kunden eine klare Vorstellung zu schaffen bzw. eine Idealposition in Augen des Kunden einnimmt. Deshalb ist wichtig, was der Konsument von der Marke wahrnimmt.72 Mit einer Markt orientierten Positionierung wird die Destination vom potentiellen Gast wahrgenommen die Bedürfnisse der Kunden werden mit einem passenden Angebot besser als von den Wettbewerbern zufrieden gestellt. “Eine einzelne Destination muss am Markt als eigenständiges Produkt mit klarer Positionierung auftreten, um sich aus einem Preiswettbewerb herauszuhalten. Nur dann kann sie zu einem Anbieter in monopolistischer Konkurrenz werden und sich in einem eigenen Markt einen gewissen Preisfestsetzungsspielraum schaffen.“73

4.2.5.1 Begriff Marke im Marketing

Den Begriff Markenartikel verbindet man meist mit der Konsumgüterbranche. In den Köpfen der Verbraucher verankerte gefestigte Marken wie Jacobs Krönung, Milka, Nivea oder Maggi, sind nicht mehr wegzudenken.

„Marke: Ein Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer Anbietergruppe und der Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten.“74

Eine Marke setzt sich außerdem aus dem Markennamen und Markenzeichen zusammen.

- Markenzeichen: erkennbarer visueller Teil einer Marke, bestimmte Gestaltungsform Farbgebung u.ä. Beispiel: Mercedes Stern, Adidas-Streifen, lila Kuh von Milka
- Markenname: verbaler Teil einer Marke z.B. VW, Knorr, Schauma75

Meist gehört zu der Marke auch noch ein Slogan, spezieller Event etc. als geistiger Anker. Allein diese Merkmale reichen jedoch nicht aus, um etwas als Markenartikel zu bezeichnen. Nicht zu vergessen ist ein sehr hoher Bekanntheitsgrad, den man mit einer gezielten Kommunikation erreichen kann. Die Markenbekanntheit ist sehr wichtig, denn mit zunehmender Bekanntheit einer Marke steigt auch die Attraktivität im Auge des Konsumenten. Was bekannt ist wird gekauft.76

4.2.5.2 Vorteile, Voraussetzungen und Nutzen einer Destinationsmarke

Aus diesen verschieden Definitionsansätzen lässt sich schlussfolgernd festhaltend, dass der Vorteil der Markenbildung in der Abgrenzung von anderen gleichwertigen Produkten möglich liegt. Mit einer Marke nimmt man eine feste Positionierung ein und differenziert sich. Außerdem hilft die Marke bei der Entscheidungsfindung und Orientierung des Kunden. Es ist davon auszugehen, dass der Mensch Entscheidungen niemals rein rational trifft. Es spielen auch emotionale Aspekte hinein. Deshalb ist es wichtig, eine Marke emotional aufzuladen um als Entscheidungshilfe zu dienen. Damit der Kunde der Marke „vertraut“ d.h. markentreu ist, sollte Markenversprechen durch die Produktleistung bestätigt werden. Für touristische Güter ist ein Markenimage sehr wichtig, weil es sich um Dienstleistungs- und damit Vertrauensgüter handelt, da der Kunde die Qualität erst im Nachhinein beurteilen kann. Er muss den Aussagen des Anbieters vertrauen. Deshalb muss ein positives Image geschaffen und kommuniziert werden.77

Wie auf fast allen Märkten handelt es sich auch beim Tourismusmarkt d.h. beim Wettbewerb der Destinationen, um einen gesättigten Markt. Aus diesem Grund sind Marketingmaßnahmen außerordentlich wichtig. Während die Markenbildung z.B. bei Fluggesellschaften stark ausgebildet ist, steckt sie beim Destinationsmarketing noch in den Anfängen. Markennamen für Destinationen sind so gut wie unbekannt. Im Wettbewerb werden nur besonders starke glaubwürdige Marken überleben. Um eine starke Marke aufzubauen sind erheblich hohe finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen. Oft sind jedoch die Marketingbudgets in den Tourismusregionen Deutschlands zu gering ausgestattet78

5 UNESCO

Die Abkürzung UNESCO bedeutet United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization - zu Deutsch: Organisation der Vereinten Nationen für Bildung, Wissenschaft, Kultur und Kommunikation.

Die UNESCO eine von 16 rechtlich eigenständigen Sonderorganisationen der Vereinten Nationen mit Sitz in Paris. Der UNESCO gehören 190 Mitgliedstaaten an.79

"Da Kriege im Geist der Menschen entstehen, muss auch der Frieden im Geist der Menschen verankert werden" - dies ist die Leitidee der UNESCO. Sie steht in der Präambel ihrer Verfassung, die 37 Staaten am 16. November 1945 in London unterzeichnet haben. Die Gründung -kurz nach Ende des Zweiten Weltkrieges - fand unter dem Gedanken der Verhinderung eines erneuten Krieges in einem solchen Ausmaß statt. Ziel ist und war es, eine Offenheit für andere Nationen und Kulturen zu schaffen und damit mögliche Ursachen für einen Krieg zu beseitigen. Besonders im Zweiten Weltkrieg lagen viele Gründe in der Unwissenheit der Menschen, die ausgenutzt wurde. Gemeint ist hiermit Unwissenheit im Sinne von Angst vor Unbekannten, gegenseitige Missverständnisse, Vorurteile, Misstrauen, Argwohn und daraus entstehende Meinungsverschiedenheiten.

Aus der Erfahrung des Zweiten Weltkrieges zogen sie die Lehre: "Ein ausschließlich auf politischen und wirtschaftlichen Abmachungen von Regierungen beruhender Friede kann die einmütige, dauernde und aufrichtige Zustimmung der Völker der Welt nicht finden. Friede muss - wenn er nicht scheitern soll - in der geistigen und moralischen Solidarität der Menschheit verankert werden."80

5.1 Welterbeprogramm der UNESCO / Konzept der Welterbekonvention

Eine Aufgabe der UNESCO ist unter anderen der Schutz und Erhalt von Kultur- und Naturgütern die einen „außergewöhnlich universellen Wert“ für die besitzen.

1972 wurde das „Internationale Übereinkommen zum Schutz des Kultur- und Naturerbes der Welt“ beschlossen. Getragen wird dieses Übereinkommen von Mittlerweile 176 Staaten. Es ist weltweit das bedeutendste Übereinkommen einer Gruppe von Völkern zum Schutz des kulturellen und natürlichen Erbes. Von einem zwischenstaatlichen Komitee wird jährlich geprüft welche Stätte in die „Liste des Welterbes“ aufgenommen wird, d.h. ob die Aufnahmekriterien erfüllt werden. Kriterien hierfür sind u.a. „Einzigartigkeit“, „Authentizität“ (historische Echtheit) für Kulturdenkmäler und z.B. „Integrität“ bei einem Naturdenkmal. Die Stätten, die sich für die Aufnahme in diese Liste bewerben müssen zum einem den derzeitigen Erhaltungszustand darstellen und außerdem einen Plan zur Erhaltung des Denkmals vorlegen.

Mittlerweile enthält die Liste der Welterbestätten 754 Stätten - davon 582 Kulturdenkmäler, 128 Naturerbe und 23 die sowohl Natur- und Kulturerbe angehören - weltweit in 129 Staaten. In Deutschland gibt es insgesamt 27 Welterbestätten.

5.2 Verpflichtungen aus der Auszeichnung mit dem Weltkulturerbesiegel

Die Hauptverpflichtung für Welterbestätten ist der Schutz und Erhalt dieser Stätten. So ist es in der Welterbekonvention der UNESCO festgehalten:

„Jeder Vertragsstaat erkennt an, daß es in erster Linie seine eigene Aufgabe ist, Erfassung, Schutz und Erhaltung in Bestand und Wertigkeit des in seinem Hoheitsgebiet befindlichen (…) Kultur- und Naturerbes sowie seine Weitergabe an künftige Generationen sicherzustellen“.81

Mit der Aussage der Sicherstellung für künftige Generationen wird deutlich, dass die Menschen informiert werden sollen über das Vorhandensein und die Bedeutung des Erbes. An dieser Stelle wird der Schmale Grad zwischen öffentlich zugänglich machen und Schutz erkennbar. Denn durch eine hohe Besucherzahl können doch auch schnell Abnutzungserscheinungen entstehen. Dazu muss beachtet werden, dass der Internationale Rat für Denkmalpflege (ICOMOS) die Welterbestätten regelmäßig überprüft. „ICOMOS ist die internationale nicht-staatliche Organisation, die sich weltweit für Schutz und Pflege von Denkmälern und Denkmalbereichen und die Bewahrung des historischen Kulturerbes einsetzt. ICOMOS beteiligt sich als Berater und Gutachter an der Arbeit des Welterbe-Komitees und an der Erfüllung der UNESCO-Konvention zum Weltkulturerbe.“82 Die Auszeichnung mit dem Weltkulturerbesiegel kann bei Nichterfüllung der Auflagen natürlich zurückgenommen werden.

C ANALYSE DER AUSGANGSITUATION

1 Situationsanalyse

Um Stralsund zu positionieren, d.h. positionieren als kulturhistorische Welterbestadt im Norden, muss man analysieren, wo die Stadt momentan gesehen wird bzw. steht. Zu einer Situationsanalyse zählen unterschiedliche Daten und Fakten zu Tourismus, Wirtschaft, Stadtmarketing Einwohnerzahlen usw. An dieser Stelle werden die beiden Städte zu erst kurz vorgestellt und begründet, warum das „Altstadtduo“ als Denkmal von der UNESCO in die Welterbeliste aufgenommen wurde. Weiterhin wird die touristische Arbeit in Stralsund gezeigt.

Im Rahmen der Analyse wird die Zusammenarbeit beider Städte im Bereich Welterbe Städten festgestellt. Außerdem wird dargestellt welche Aktivitäten in Stralsund bislang im Zusammenhang mit dem Welterbestatus unternommen wurden.

1.1 Die Städte Stralsund und Wismar

1.1.1 Stralsund kurz vorgestellt

Stralsund liegt im Nordosten der Bundesrepublik Deutschland, im Bundesland Mecklenburg- Vorpommern. „Die altehrwürdige Hansestadt Stralsund ist die größte Stadt Vorpommerns und liegt am Strelasund, der Meerenge zwischen der Insel Rügen und dem Festland.“83 Die Hafenstadt zählt heute 58.460 Einwohner(Stand 31.12.2003)84. Die Hafenstadt Stralsund beherbergt seit dem Jahr 1991 die Fachhochschule Stralsund mit mittlerweile rd. 2.600 Studenten.

Stralsund wurde vor 1220 gegründet und 1234 nach lübischem Stadtrecht zur Stadt ernannt.85 Historische Höhepunkte der Stadt lagen u.a. im Jahre 1293, als die Stadt dem Bund der Hanse beitrat86. Das Stadtbild ist auch heute noch durch die Zeit der Hanse geprägt. Besonders eindrucksvoll spiegelt sich in Stralsund die Baukunst der Backsteingotik wieder. Zu den Attraktionen gehört, neben den weithin bekannten Meeresmuseum, das Kulturhistorische Museum. Außerdem besitzt Stralsund eine große Zahl Baudenkmäler, wie das Rathaus mit gotischer Fassade, das ehemalige Johannis- und Katharinenkloster so wie drei mächtige Backsteinkirchen: die Jakobikirche, Marien- und Nikolaikirche.

[...]


1 Innerhalb der Arbeit wird der Begriff Welterbe und Weltkulturerbe parallel verwendet

2 Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 1999, S. 5

3 Freyer, W., Tourismus Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, 7. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2001, S.1

4 Mundt, Jörn W., Einführung in den Tourismus, Oldenbourg Verlag, München/Wien 1998, S.3

5 Althof, W., Incoming-Tourismus, Oldenbourg Verlag, München/Wien, 2000, S.7

6 Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 4. Auflage, Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000, S. 73

7 ebenda, S. 74

8 ebenda, S. 75

9 Vgl. ebenda, S. 75

10 Dreyer, A., Kulturtourismus, Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000, S. 42

11 Dettmer, H. et al, Tourismustypen, Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000, S.33

12 ebenda, S. 35

13 Dreyer, A., Kulturtourismus, Aufl., R. Oldenbourg Verlag, Wien/München 1996, S. 26f

14 Heinze T., Kulturtourismus: Grundlagen, Trends und Fallstudien, Oldenbourg Verlag, München 1999, S. 64

15 Vgl. Dreyer, A., Kulturtourismus, Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000 S. 42

16 Vgl. Dettmer, H. et al, Tourismustypen, Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000, S. 46 ff

17 Vgl. ebenda, S. 49

18 Vgl. Heinze Thomas, Kulturtourismus: Grundlagen, Trends und Fallstudien; Oldenbourg Verlag, München/Wien 1999, S. 65 ff

19 Vgl. ebenda S. 69 ff

20 Vgl. Dreyer, Axel, Kulturtourismus, Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000 S. 28

21 Vgl. Bachleiter R., Kagelmann H. J., KulturStädteTourismus, Profil Verlag GmbH München Wien 2003

22 www.nationaltrust.org/heritage_tourism/ [Stand 9.11.2003]

23 Kotler, P., Bliemel F., Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl.., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, S. 17

24 ebenda, S. 25

25 Vgl. Kotler P., Bliemel F., Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, S. 34 ff

26 Vgl. Fehn, M. / Vossen, K. Stadtmarketing Trends und Konzepte, Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart 1999, S. 14 ff

27 Vgl. ebenda, S. 25 ff

28 Marketing Mix: Produkt, Distribution, Preis, Kommunikation

29 Vgl. Kloss, I., Werbung: Lehr-, Studien- und Nachschlagewerk, 3. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2003, S.21

30 Mauer, U. Erfolgsfaktoren des Stadtmarketing , Peter Lang Europäischer Wissenschaftsverlag, Frankfurt a. M. 2003, S. 22

31 Vgl. Zerres, M. Zerres, I. Kooperatives Stadtmarketing, Kohlhammer, Köln 2000, S. 26

32 ebenda, S. 26

33 Mauer, U. Erfolgsfaktoren des Stadtmarketing , Peter Lang GmbH Europäischer Wissenschaftsverlag, Frankfurt a. M. 2003, S. 28

34 Funke, U. Vom Stadtmarketing zur Stadtkonzeption, Kohlhammer, 2. Aufl. Köln 1997, S. 40

35 Vgl. ebenda, S. 25

36 SWOT Definition siehe B 4.2.1.1.1

37 Vgl. Mauer, U. Erfolgsfaktoren des Stadtmarketing , Peter Lang GmbH Europäischer Wissenschaftsverlag, Frankfurt a. M. 2003, S. 31ff

38 Vgl. Funke, U. Vom Stadtmarketing zur Stadtkonzeption, Kohlhammer, 2. Aufl., Köln 1997, S. 28 ff

39 ebenda, S.29

40 http://www.olev.de/l/leitbild.htm [Stand 14.01.2004]

41 Fehn, M. / Vossen, K. Stadtmarketing Trends und Konzepte, Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart 1999, S. 39

42 Funke, U. Vom Stadtmarketing zur Stadtkonzeption, Kohlhammer, 2. Aufl., Köln 1997, S. 39

43 ebenda

44 verschiedene Bezeichnungen möglich

45 Fehn, M. / Vossen, K. Stadtmarketing Trends und Konzepte, Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart 1999, S. 41

46 Funke, U. Vom Stadtmarketing zur Stadtkonzeption, Kohlhammer, 2. Aufl., Köln 1997, S. 42

47 Vgl. ebenda, S. 42

48 Fehn, M./Vossen, K. Stadtmarketing Trends und Konzepte, Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart 1999, S.44

49 ebenda

50 siehe Punkt 1.6.2 Stadtmarketing Definition und Ziele

51 Vgl. Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 4. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000, S. 179

52 Roth, P., Schrand, A., Touristikmarketing, 3. Aufl., Vahlen Verlag, München 1999, S. 328

53 ebenda, S. 331

54 Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 5. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2002, S. 165f

55 Meffert, H., Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 9. Aufl., GablerVerlag, Wiesbaden 2000, S. 61

56 Vgl. Kotler, P., Bliemel F., Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl.., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, S. 144 ff

57 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, Oldenbourg Verlag, München/Wien 1999, S. 300ff

58 Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 5. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2002, S.166

59 Vgl. Kotler, P., Bliemel F., Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl.., Schäffer-Poeschel, S. 139

60 Vgl. Althof, W., Incoming-Tourismus, Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000, S.301 f

61 Vgl. Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 5. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2002, S.194f

62 ebenda, S.194/217f

63 Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 5. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2002, S.214

64 ebenda, S. 195

65 Kloss, I., Werbung: Lehr-, Studien- und Nachschlagewerk, 3. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2003, S.12

66 Vgl. ebenda, S.125

67 Vgl. Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 5. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2002, S.200

68 Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 5. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2002, S.199

69 vgl. ebenda, S.202 ff

70 Vgl. Bieger, T., Pechlaner, H., Steinecke, A., Erfolgskonzepte im Tourismus, Marken - Kultur - N eue Geschäftsmodelle, Linde Verlag, Wien 2001, S. 42

71 Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 5. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2002, S.185f

72 Vgl. ebenda, S.185

73 Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 4. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2000, S.181

74 Kotler, P., Bliemel F., Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl.., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, S. 689

75 vgl. ebenda, S. 689

76 Vgl. Kloss, I., Werbung: Lehr-, Studien- und Nachschlagewerk, 3. Aufl., Oldenbourg Verlag, München/Wien 2003, S.80 f

77 Vgl. Bieger, T., Pechlaner, H., Steinecke, A., Erfolgskonzepte im Tourismus, Marken - Kultur - N eue Geschäftsmodelle, Linde Verlag, Wien 2001, S. 46

78 Bieger, T., Pechlaner, H., Steinecke, A., Erfolgskonzepte im Tourismus, Marken - Kultur - Neue Geschäftsmodelle, Linde Verlag, Wien 2001, S. 37

79 Vgl. www.unesco.de [Stand 26.10.2003]

80 zitiert nach www.unesco.de [Stand 26.10.2003]

81 www.unesco.de/c_bibliothek/welterbekonvention.htm [Stand 15.02.2004]

82 www.icomos.org/germany/german.html [Stand 15.02.2004]

83 www.all-in-all.com/1027.htm [Stand 15.02.2004]

84 www.stralsund.de/rathaus/zahlen/index.htm [Stand 25.04.04]

85 www.mvweb.de/staedte/stralsund/ [Stand 15.02.04]

86 www.stralsund.de/touristcenter/fuehrung/geschichte/hansezeit1.html [Stand 15.02.04]

Ende der Leseprobe aus 125 Seiten

Details

Titel
Vorschlag eines Stadtmarketings für Stralsund und Wismar. Die Auszeichnung mit dem Welterbe-Siegel der UNESCO effizient nutzen.
Hochschule
Fachhochschule Stralsund
Note
1,6
Autor
Jahr
2004
Seiten
125
Katalognummer
V55764
ISBN (eBook)
9783638506335
ISBN (Buch)
9783638709293
Dateigröße
1856 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit beschäftigt sich mit Ansätzen aus dem Tourismus-, Stadt- und klassischen Marketing für die Städte Stralsund und Wismar. Es liegt die Idee zugrunde beide Städte als Einheit zu zeigen, um die Auszeichnung mit dem Weltkulturerbe effizenter nutzen zu können.
Schlagworte
Ansätze, Chancen, Marketing-Konzepts, Stadt, Stralsund, Betrachtung, Nutzung, Auszeichnung, Welterbesiegel, UNESCO, Zusammenarbeit, Wismar
Arbeit zitieren
Christiane Reichel (Autor), 2004, Vorschlag eines Stadtmarketings für Stralsund und Wismar. Die Auszeichnung mit dem Welterbe-Siegel der UNESCO effizient nutzen., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55764

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Vorschlag eines Stadtmarketings für Stralsund und Wismar.
Die Auszeichnung mit dem Welterbe-Siegel der UNESCO effizient nutzen.


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden