Kommunikationskonzept zur Produkteinführung eines Innovativen Modulsystems zur Saucen- und Suppenzubereitung für die Firma XXXX Nahrungsmittel GmbH & Co. KG


Studienarbeit, 2006

73 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

INHALT

1. EINLEITUNG UND AUFGABENSTELLUNG

2. ANALYSEPHASE
2.1. Makroanalyse
2.1.1. Gesellschaftliche Trends
2.1.2. Wirtschaftliche Entwicklungen
2.1.3. Technische Gegebenheiten
2.1.4. Gesetzliche Vorgaben
2.1.5. Fazit Makro-Analyse
2.2 Mikro-Analyse
2.2.1. Zielgruppenanalyse
2.2.1.1. Allgemeine Gliederung
2.2.1.2. Business-Bereich
2.2.1.3. Care-Bereich
2.2.1.4. Education-Bereich
2.2.1.5. Fazit Zielgruppenanalyse
2.2.2. Konkurrenzanalyse
2.2.2.1. Analyse Unilever Foodsolutions
2.2.2.2. Analyse Hügli
2.2.2.3. Analyse ETO
2.2.2.4. Analyse Vogeley
2.2.2.5. Analyse Nestlé Foodservices (NFS)
2.2.2.6. Fazit Konkurrenzanalyse
2.2.3. Unternehmensanalyse
2.2.3.1. Allgemein
2.2.3.2. Unternehmensphilosophie
2.2.3.3. Bisherige Produkte
2.2.3.4. Design
2.2.3.5. Vertrieb
2.2.3.6. Das neue Modulsystem
2.2.3.7. Fazit Unternehmensanalyse
2.2.4. Ist-Positionierung
2.3. SWOT
2.3.1. Fazit

3. ZIELGRUPPEN-DEFINITION

4. ZIELE
4.1. Marketingziele
4.2. Kommunikationsziele

5. POSITIONIERUNG

6. KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE
6.1. Copy-Strategie
6.2. Kreative Idee
6.2.1. Produktname
6.2.2. Claim
6.2.3. Dachmarkenstrategie (Sortimentsmarke)
6.3. Kommunikationsmittelstrategie
6.4. Kommunikationsträgerstrategie
6.5. Maßnahmen
6.5.1. Online-Auftritt
6.5.2. Print-Anzeige als Advertorial
6.5.3. Telefon-Marketing
6.5.4. Redaktioneller Beitrag
6.5.5. Direktmailing per Post
6.5.6. Broschüre (Persönlicher Verkauf)
6.5.7. Warenprobe
6.5.8. Messe, Event

7. ERFOLGSKONTROLLE

8. BUDGETKALKULATION

9. ZEITLICHE ÜBERSICHT

10. FAZIT UND AUSBLICK

11. Anhänge

LITERATUR- UND QUELLVERZEICHNIS

ERKLÄRUNG DER SELBSTSTÄNDIGEN ANFERTIGUNG

EINLEITUNG UND AUFGABENSTELLUNG

1. EINLEITUNG UND AUFGABENSTELLUNG

Im Oktober 2004 veranstaltete die Firma XXXXX mit namhaften Vertretern aus dem Großverbraucherbereich einen Workshop um über Entwicklungen und Marktchancen in diesem Markt zu diskutieren. Während dieser Veranstaltung hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit, über ihre unterschiedlichen Arbeitsweisen und Erfahrungen zu berichten.

Ziel des Workshops war es für XXXXX, Anregungen und Wünsche zu sammeln um die Zusammenarbeit mit den Großverbrauchern weiter zu verbessern und auszubauen.

In diesem Rahmen wurde unter anderem die Idee eines mehrstufigen Produktsystems für Saucen entwickelt: Durch die Kombination einzelner Module sollten sich Saucen mit unterschiedlichen Geschmacksrichtungen zubereiten lassen.

Da diese Idee auf eine breite Zustimmung traf, entwickelte XXXXX daraufhin ein modulares System, dessen dreistufige Komponenten miteinander vermischt eine verzehrfertige Sauce oder auch Suppe ergeben. Das Produkt besteht aus:

- Basisbinder - Einem Grundpulver, das gemischt mit Wasser ausschlaggebend für die grundsätzliche Richtung des weiteren Produkts ist.
- Würzmischung – Einem weiteren Pulver, das die Geschmacksrichtung der Sauce oder Suppe festlegt.
- Topnote – Einem zusätzlichen Pulver, das den endgültigen Geschmack bestimmt.

Ein abschließender Produkttest in der Großküche der Firma XXXXX zeigte, dass das Produkt den an es gestellten Anforderungen entsprach und somit die entsprechende Marktreife erreicht hatte.

Um das Modulsystem nun erfolgreich am nationalen Markt der Großverbraucher einzuführen, sollte ein Kommunikationskonzept entwickelt werden, mit dem Ziel, das Produkt insbesondere bei Neukunden bekannt zu machen und diese von den Vorteilen des Systems zu überzeugen.

Dies gelingt nur, wenn die Anforderungen des B2B-Marktes bekannt sind. Um die Bedürfnisse und Motivationen dieses Bereichs in Erfahrung zu bringen, wurde eine fundierte Situationsanalyse des Umfeldes einschließlich der Mitbewerber und des Marktes der Großverbraucher vorgenommen.

Auf dieser Grundlage wurde eine Zielgruppe in diesem Markt definiert und entsprechende Maßnahmen erarbeitet, diesen Ansprechpartnern den bislang einzigartigen Nutzen des Produkts zu vermitteln. Dies geschieht unter Beachtung des vorgegebenen Kommunikationsbudgets.

Köln, im November 2005

Daniele de Caria

Sascha Kurschildgen

Marko Lazic

Benedikt Metzen

Jan Petricek

ANALYSEPHASE

2. ANALYSEPHASE

2.1. Makroanalyse

2.1.1. Gesellschaftliche Trends

Ein wesentliches Merkmal unserer Zeit ist die steigende Mobilität: Die Menschen sind häufiger unterwegs, sowohl in ihrer Freizeit als auch in ihrem Beruf. Die Arbeitszeiten und –orte werden flexibler. Die steigende Zahl berufstätiger Frauen führt dazu, dass für Küchenarbeit immer weniger Zeit ist. In den Familien zerfällt dabei mehr und mehr die Struktur der gemeinsamen Mahlzeiten.

Während Haushalt und Kochen im Alltag immer mehr zur lästigen Pflicht werden, ist das Kochen oder das Ausgeherlebnis mit Freunden am Wochenende hingegen wichtiger denn je für die Selbstverwirklichung und um soziale Kontakte zu pflegen.

Als bequeme Alternative der Nahrungsaufnahme während der Woche wird verstärkt die Verpflegung außerhalb der eigenen vier Wände heran gezogen. Ob im Betrieb, im Restaurant oder im Imbiss – die Deutschen essen immer häufiger auswärts und erwarten entsprechende Qualität zu einem bezahlbaren Preis.

So hat sich in der kommerziellen Gastronomie der Trend weg vom Bedienungsrestaurant, hin zum Schnellrestaurant entwickelt. Bei Schnellrestaurants und Imbissen gehörten in 2004 die Burger-Restaurants zu den Gewinnern ebenso wie die Bäcker und die Handelsgastronomie. Dies deutet darauf hin, dass die Schnellrestaurants schneller auf die Preissensibilität der Verbraucher im Zuge der Euro-Einführung reagiert haben. Auch die stagnierenden Einkommensentwicklung und die anhaltenden Arbeitslosigkeit fördern, dass die preiswerte Außer-Haus-Alternativen eher frequentiert werden als die Bedienungsgastronomie.

Den berufstätigen Teil der Bevölkerung zieht es dagegen vermehrt in die betriebseigenen Kantinen. Die Unterschiede zur kommerziellen Gastronomie verschwimmen hier immer mehr in punkto Qualität, Auswahl und Service. Hintergrund hierfür sind die abnehmenden Subventionszuwendungen der Unternehmen. Der Küchenchef kann den erhöhten Kostendruck langfristig nur ausgleichen, indem er ein höheres Maß an Flexibilität und Professionalität bietet, um die Kosten zu senken und zusätzliche Kunden zu gewinnen.

Der so genannte Außer-Haus-Markt beschränkt sich allerdings keineswegs nur auf die junge und mittlere Generation und deren Bedürfnisse:

So kommt insbesondere den Alteneinrichtungen immer mehr Bedeutung zu. Seit 1972 sterben in Deutschland mehr Menschen, als geboren werden - jede nachfolgende Kindergeneration ist um ein Drittel kleiner als die ihrer Eltern.

Die so genannte Bevölkerungspyramide gleicht mittlerweile eher einem ausgefransten Pilz: Unten wächst wenig nach, und weiter oben sterben die Menschen sehr viel später als noch vor einigen Jahren. Die Lebenserwartung ist allein im letzten Jahrhundert um gut dreißig Jahre gestiegen. Während der Bevölkerungsanteil der unter 20-Jährigen von 1991 bis 2020 weiter von 21,7 % auf 17,4 % zurückgehen soll, dürfte sich jener der über 60-Jährigen von 20,4 % auf 28,6 % vergrößern.[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten


Abb. 1: Verteilung nach Alter in Deutschland 1950 – 2050, Quelle: Statistisches Bundesamt

Diese Überalterung durch längere Lebenserwartung verspricht in naher Zukunft einen deutlichen Nachfrageschub in Bezug auf Altenpflegeeinrichtungen und Seniorenresidenzen. Prognosen gehen dabei von einem deutlichen Trend zu hochwertigen Einrichtungen im Vier- und Fünf-Sterne-Bereich und entsprechender Gastronomie aus. Viele jung gebliebenen Alte wollen später medizinische Sicherheit und einen hohen Dienstleistungskomfort unter einem Dach.[2]

2.1.2. Wirtschaftliche Entwicklungen

Um adäquat auf die Entwicklungen reagieren zu können, bieten immer mehr Unternehmen der Ernährungsindustrie maßgeschneiderte Produkte für die Anforderungen der Konsumenten und die einzelnen Marktsegmente an.

Die Verwendung von Fertig- bzw. Teilfertigprodukten (Convenience Food) ist bereits seit Jahren ein wesentlicher Treiber der Lebensmittelnachfrage beim privaten Konsumenten. Nun ist der Convenience-Aspekt, auch im Außer-Haus-Markt von wesentlicher Bedeutung für die Nachfrage nach Lebensmitteln geworden. Die Gastronomen stehen unter hohem Kostendruck - insbesondere bei den Personalkosten - und benötigen Produkte, die mit Hilfe von angelernten Kräften einfach zuzubereiten sind, die aber gleichzeitig eine hohe konstante Qualität verbürgen.[3]

Die Aufgabe der Branche, den je nach Teilmarkt sehr unterschiedlichen Ansprüchen der Küchen an die einzusetzenden Lebensmittelprodukte gerecht zu werden, lohnt sich: Der Außer-Haus-Markt ist mittlerweile zu einem wichtigen, dynamischen Absatzsegment für die Ernährungsindustrie geworden. Schätzungsweise 1/3 des Inlandsumsatzes der Ernährungsindustrie, welcher 2004 bei 102,5 Mrd. Euro lag, wird im Außer-Haus-Markt getätigt.

2.1.3. Technische Gegebenheiten

In der modernen Küche werden immer höhere Anforderungen an ein Produkt gestellt. Eine dieser Anforderungen ist das so genannte Cook & Chill-Verfahren. Bei diesem Speisenversorgungssystem werden die Speisenkomponenten mit herkömmlichen Verfahren gegart und unmittelbar nach der Zubereitung, mittels Schnellkühlern heruntergekühlt.

In der Regel schließt sich an dem Abkühlvorgang eine kontrollierte Lagerung oberhalb des Gefrierpunktes an. Unmittelbar vor dem Verzehr werden die Speisen erwärmt und zeitnah an die Versorgungsteilnehmer ausgegeben. Cook & Chill bietet sich an, wenn zwischen Produktionsstätte und Ausgabestelle eine große räumliche Trennung und somit ein zeitlich langer Weg zu überbrücken ist.[4] Dies ist bei einer zunehmenden Zentralisierung von Großküchen immer öfter der Fall.[5]

2.1.4. Gesetzliche Vorgaben

Sämtliche Gastronomie-Bereiche sind vom Gesetzgeber verpflichtet, Zusatzstoffe auf Speisekarten und Aushängen zu kennzeichnen.

Dies betrifft „Lebensmittel, die zum Zwecke der Konservierung, des besseren Aussehens oder aus technologischen Gründen Konservierungsstoffe, Farbstoffe und andere Stoffe enthalten können bei bestimmten Personen Nebenwirkungen auslösen“.[6]

In Einrichtungen zur Gemeinschaftsverpflegung, wie z. B. Betriebskantinen, können die Angaben in einer schriftlichen Aufzeichnung oder einem Aushang, die dem Endverbraucher unmittelbar zugänglich ist, angegeben werden, wenn alle bei der Herstellung des Lebensmittels verwendeten Zusatzstoffe (also auch die, die keine Kenntlichmachungspflicht auslösen) angegeben werden. Auf diese Aufzeichnung muss bei den Lebensmitteln oder in einem Aushang hingewiesen werden.

2.1.5. Fazit Makro-Analyse

Die Veränderung der Lebens- und Arbeitsgewohnheiten und die Umschichtung der Bevölkerungs- und Haushaltsstrukturen unterstützen den zunehmenden Verzehr von Speisen außerhalb der eigenen vier Wände.

Die Lebensmittelbranche nutzt diesen Trend, indem sie versucht, den unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden. Dies kann allerdings nur unter Beachtung technischer und rechtlicher Rahmenbedingungen geschehen.

2.2 Mikro-Analyse

2.2.1. Zielgruppenanalyse

Um heraus zu finden, welche Teile des Marktes der Außer-Haus-Verpflegung für ein Komponenten-System für den Großverbraucher-Bereich geeignet sind, ist eine umfangreiche Marktsegmentierung nötig.

„Hauptziel (…) ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppen zu erreichen.“[7]

2.2.1.1. Allgemeine Gliederung

Der insgesamt heterogene Gesamtmarkt soll also in relativ homogene Käufergruppen unterteilt werden. Das nachfolgende Schaubild stellt die Aufteilung des Marktes dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Gliederungsschema Außer-Haus-Verpflegung, Quelle: DGE 1988, S. 230

Grundsätzlich teilt sich der Markt in zwei Segmente: Den Markt der Individualverpflegung und den Markt der Gemeinschaftsverpflegung. Letzterer ist noch einmal unterteilbar in Betriebsverpflegung, Anstaltsverpflegung und Verpflegung im Bildungs- und Ausbildungsbereich.

Nach aktuellen Entwicklungen ist der Individualverpflegung noch ein weiterer Zweig hinzu zu fügen: Das Segment der so genannten Neuen Märkte beinhaltet die
Freizeit-, Stadion-, Party- und Eventgastronomie und gewinnt zunehmend an Bedeutung.[8]

Innerhalb des Gesamtmarktes sind die Gastronomie, mit Schnell- und Bedienungsrestaurants sowie Erlebnisgastronomie, und die regelmäßige Verpflegung am Arbeitsplatz die umsatzstärksten Segmente. Zusammen erzielten diese Bereiche im Jahr 2004 ein Umsatzvolumen von zusammen 41,2 Mrd. Euro.

Davon entfielen auf die kommerzielle Gastronomie zusammen genommen 36,0 Mrd. Euro und auf die Verpflegung am Arbeitsplatz 5,2 Mrd. Euro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Der Außer-Haus-Markt 2004, Quelle: CMA/ZMP 2005

Hinzu zu rechnen ist der sog. Care-Markt, zu dem insbesondere Krankenhäuser und Alteneinrichtungen zählen. Das Marktvolumen, bezogen auf den Verpflegungsbereich lag hier insgesamt bei rund 2,8 Mrd. Euro.[9]

Ein Blick auf die aktuellen Entwicklungen in 2004 zeigt, dass die kommerzielle Gastronomie im Vergleich zu 2003 einen leichten Rückgang in Höhe von 0,3% hinnehmen musste.

Die Entwicklungen innerhalb der Bedienungsgastronomie sind ebenfalls rückläufig, während die Schnellrestaurants trotz abnehmender Besucherzahlen weiterhin Umsatz machen.

Die Ausgaben in Bezug auf die Arbeitsplatzverpflegung schnitten mit einem Plus von 2,7% ebenfalls deutlich positiv ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Entwicklungen im Außer-Haus-Markt 2004, Quelle: Intelect 2005

Die Bearbeitung eines Marktsegments kann nur dann sinnvoll sein, wenn es nach Größe und Potenzial für eine profitable Strategie ausreicht.[10] Hier gilt insbesondere die Gemeinschaftsverpflegung als Mengenmarkt. Während im Bereich der Individualverpflegung nur relativ wenige Großküchen zu finden sind, ist die Gemeinschaftsverpflegung ein Segment innerhalb des Außer-Haus-Marktes, in dem (täglich) bedeutende Volumina in hoher Konzentration umgesetzt werden.[11] Aus diesen Gründen wird nachfolgend dieses Segment untersucht, das im Kern aus drei großen Branchensäulen besteht:

- Business (Gemeinschaftsverpflegung)
- Care (Anstaltsverpfegung)
- Education (Verpflegung im Bildungs- und Ausbildungsbereich)

Das Marktvolumen dieser drei Teilmärkte teilt sich wie folgt auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Teilmärkte professioneller Großverbraucher, Quelle: gv-praxis 2005

Alle Segmente haben in Abgrenzung zur öffentlichen Gastronomie folgende Punkte gemeinsam:[12]

- Sozialer Anspruch – Auch wenn die Verpflegung von Mitarbeitern, Patienten, Schülern usw. immer mehr marktwirtschaftichen Gesetzmäßigkeiten unterliegt, sind diese Bereiche durch eine „soziale“ Komponente geprägt. Dies drückt sich beispielsweise durch den eingeschränkten Preis- und Kostenrahmen aus.
- Subventionen – Aus dem sozialen Kontext ergibt sich die Anforderung, nicht nur die Wünsche der Gäste zu erfüllen, sondern auch die der Unternehmen.
- Versorgung rund um die Uhr – Gemeinschaftsverpfleger versorgen täglich eine Vielzahl Menschen immer zur gleichen Zeit.
- Betreibermodelle – Ein Wettstreit zwischen Eigenregie, Catering oder Pacht führt zu einer zunehmenden Professionalisierung der Branche.

Die Anforderungen an die Küche können sich dabei von Segment zu Segment unterscheiden.

2.2.1.2. Business-Bereich

Von den 38,9 Mio. Erwerbstätigen in Deutschland hat ca. jeder Zweite Zugang zu einem Betriebsrestaurant. Davon Gebrauch machen zurzeit insgesamt 72%.[13] Ein geringeres Haushaltsbudget, generelles Preisbewusstsein der Konsumenten und ein preisgünstiges Angebot haben in den letzten Jahren dafür gesorgt, dass dieser Bereich immer mehr an Bedeutung gewinnt.

Von 13.800 Betrieben mit über 100 Beschäftigten in Deutschland, die warme Mittagsverpflegung anbieten, besitzen 9.100 eine eigene Küche. Diese Küchen erwirtschaften jährlich einen Umsatz von ca. 11,6 Mrd. Euro.

Eine Gegenüberstellung der Betriebsgröße zur typischen Regieform der Arbeitsplatzverpflegung ergibt folgendes Bild:

- Von 864 Großbetrieben in Deutschland betreiben ganze 862 eine eigene Küche, die auch überwiegend in Eigenregie betrieben wird.
- Bei den mittleren Betrieben sind es immerhin noch 5.109 von 6.013 Firmen, die vor Ort kochen. Trotzdem setzt man in diesem Segment verstärkt auf Catering-Firmen.
- Im Segment der Kleinbetriebe mit bis zu 100 Essen pro Tag haben von 6.954 Betrieben insgesamt 3.154 eine eigene Küche, welche häufig verpachtet ist.

Die restlichen 4.700 Unternehmen beziehen ihr tägliches Essen als Tiefkühlkost, Cook&Chill oder warm per direkter Anlieferung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Aufteilung nach Betriebsgrößen, Quelle: DFV 2005

Von den knapp 900 Großbetrieben erwirtschafteten die zehn größten Eigenregiebetriebe 2004 ein Umsatzvolumen von über 380,0 Mio. Euro bei der Verpflegung. Über 50 Millionen Mahlzeiten werden allein durch diese Betriebe pro Jahr hergestellt.[14]

Im Durchschnitt kostet ein Gericht im Betriebsrestaurant 2,79 Euro, eine Menü-Kombination 3,26 Euro.[15]

Im Bereich der Betriebsverpflegung sind allgemein drei Verbrauchertypen bei den Gästen zu beobachten:

- Typ I, „Essen mit rationaler Distanz“, trifft die Auswahl nach den Kriterien Kalorien, Wellness und Gesundheit. Diese Gruppe nutzt weniger häufig als der Durchschnitt das Betriebsrestaurant und ist und ist nicht zufrieden mit dem dortigen Angebot. Dieser Typ trifft auch 35% der Besucher zu.
- Typ II, „Essen mit Genuss in angenehmer Atmosphäre“, betrifft die Konsumenten, die mit Ihrer Kantine überwiegend zufrieden sind und diese überproportional häufig nutzen. Der Genuss und eine angenehme Atmosphäre stehen im Vordergrund. Dieses Segment stellt mit 47% nahezu die Hälfte der Besucher.
- Typ III, „Essen in preisgünstiger Funktionsgastronomie“, besucht ebenfalls überdurchschnittlich oft die Kantine, setzt aber insbesondere auf ein preiswertes Angebot. 18% der Besucher zählen zu diesem Segment.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Zielgruppen der Betriebsrestaurants, Quelle CMA/ZMP 2001

Um ihren Gästen ein umfassendes Speisenangebot bieten zu können, sind die Küchen an neuen Produkten, die eine Verbesserungen bestehender Produkteigenschaften versprechen, sehr interessiert. Die Betriebsrestaurants erwarten dabei insbesondere eine Weiterentwicklung im Hinblick auf die Qualitätskonstanz, Verbesserungen im Bereich der Optik, des Geschmacks und auch der Zubereitungssicherheit (auch bei angelernten Kräften). Zudem wünschen sich die Köche mehr Variationsmöglichkeiten.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8: Interesse an neuen Produkten bei Betriebsrestaurants, Quelle: GV-Barometer 2005

2.2.1.3. Care-Bereich

Den größten Umsatz am Markt der Anstaltsverpflegung haben Kliniken mit ca. 1,6 Mrd. Euro Gesamtwareneinsatz. Darin sind Krankenhäuser, Vorsorge- und Reha-Einrichtungen mit insgesamt über 720.000 Betten enthalten.

Altenpflegeheime kommen mit nahezu derselben Anzahl an Betten (713.000) auf ein Gesamtwareneinsatz von ca. 1,17 Mrd. Euro pro Jahr.[17]

2.2.1.3.1. Krankenhäuser

Das Spektrum der Krankenhäuser umfasst in Deutschland sowohl die kleinen Privatkliniken als auch große öffentliche bzw. gemeinnützige Häuser. Die zehn größten Krankenhäuser in Deutschland kommen zusammen auf über 18.000 Betten. Das durchschnittliche Krankenhaus in Deutschland hatte im Jahr 2004 ca. 246 Betten.

Insgesamt ist die Zahl der Krankenhäuser und Krankenhausbetten rückläufig.[18] Im Jahre 2004 gab es in Deutschland knapp 2.200 Krankenhäuser. Zwischen 1990 und 2004 sind die Bettenkapazitäten von ca. 686.000 Betten auf ca. 542.000 Betten reduziert worden – ein Rückgang um etwa 21 %.

Die Verweildauer sank zwischen 2002 (159,9 Mio.) und 2003 um über 4 Prozent auf 153,5 Millionen Berechnungs-/Belegungstage. Die durchschnittliche Anzahl der Belegungstage betrug im Jahr 2003 in allgemeinen Krankenhäusern noch 8,3 Tage.

Die Verpflegung pro Tag und Patient wird 2005 mit 8,00 Euro beziffert – inklusive der Kosten für die Mitarbeiterverpflegung.[19]

In den Jahren 2002 und 2003 war der Anteil der Häuser mit einem Jahresüberschuss bzw. einem Jahresfehlbetrag mit jeweils rund 40% noch etwa gleich. Der Anteil der Häuser mit positivem Jahresergebnis war in 2002 sogar noch etwas höher. Umgekehrt gab es in 2003 schon mehr Häuser mit negativem als mit positivem Ergebnis.

Dieser Trend sollte sich nach Einschätzung der befragten Kliniken im Jahr 2004 deutlich verstärken: Über die Hälfte der Krankenhäuser (53,6%) rechnete für 2004 mit einem Fehlbetrag in der Gewinn- und Verlustrechnung. Nur noch 15,2% erwarten einen Jahresüberschuss und weitere 25,1% ein ausgeglichenes Ergebnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9: Jahresabschlussergebnis Krankenhäuser, Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut 2004

Zukünftig wird weiter mit einem Wachstum der privaten Träger gerechnet, deren Anteil derzeit bei ca. 22 % liegt. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft schätzt den Sättigungsgrad privater Krankenhäuser auf 30 bis 40 % des Gesamtmarktes.

Langfristige Verlierer dieses Wachstums sind die öffentlichen Kliniken (-26,4% seit 1991) und die freigemeinnützigen Kliniken (-7,0%). Ein Kliniksterben ist allerdings angesichts eher geringer Rückgänge bei der Zahl der Häuser kaum auszumachen.

Vielmehr sind die Kliniken gezwungen, umzudenken und sich selbst zu vermarkten. Die Krankenhäuser beginnen langsam, sich als Dienstleister zu verstehen.[20] Dabei macht der Patient das Qualitätsniveau nicht nur an der Betreuung, sondern auch an Ersatzindikatoren fest. Zu diesen zählt auch die Verpflegung.

2.2.1.3.2. Altenpflegeheime

Aufgrund der demographischen Entwicklungen ist die Zahl der Einrichtungen in den letzten Jahren insgesamt deutlich gestiegen. Laut Pflegestatistik gab es im Dezember 2003 insgesamt 9.743 nach dem Pflegegesetz zugelassene Pflegeheime - eine Steigerung von knapp 10 Prozent gegenüber dem Vorjahr (8.900 Häuser). Die Zahl der betreuten Bewohner nahm in diesem Zeitraum von 575.000 auf 713.000 zu, also um ca. 24%.[21]

Eine Gliederung der Altenpflegeheime nach der Größe zeigt, dass rund 80% der Heime bis zu 100 Senioren beherbergen, etwa 20% bieten 100 und mehr Menschen einen Platz an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.10: Pflegeheime nach Größe, Quelle: fuenfvor, Basis: Statistisches Bundesamt 2003

Hochgerechnet auf das Jahr ergeben sich aus den über 700.000 Plätzen rund 260,0 Millionen Pflegetage mit einem geschätzten Wareneinsatz für die Verpflegung von 4,50 Euro pro Tag und Patient.

Wie im Klinikmarkt nimmt auch im Pflegebereich die Bedeutung privater Träger zu. Die Mehrheit der Einrichtungen ist in freigemeinnütziger Hand, rund ein Drittel der Einrichtungen wird privatwirtschaftlich geführt.

Unter den privaten Trägern vereinen die Top 5 der Pflegeheimketten mit knapp 45.000 Betten etwa ein Viertel der angebotenen Kapazitäten auf sich.[22]

2.2.1.3.3. Gemeinsame Einstellungen im Care-Bereich

Bei der Klinik- und Heimverpflegung stehen bei neuen Produkten neben konstanter Qualität und Zubereitungssicherheit auch besserer Geschmack und bessere Optik im Vordergrund des Interesses.[23] Zudem wünscht man sich mehr Variationsmöglichkeiten für den Koch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.11: Interesse an neuen Produkten im Care-Bereich, Quelle: GV-Barometer 2005

Als Kaufentscheider finden sich in jedem dieser Segmente zum einen die Köche zum anderen die Einkäufer. Beide sind sowohl in den normalen Betrieben als auch in den Zentraleinkäufen und Zentralküchen anzutreffen und müssen mit überwiegend rationalen Benefits von dem Produkt überzeugt werden. Die Ansprache ist hier aber nicht zu unterscheiden da beide Gruppen nahezu gleiche Anforderungen an ein Produkt stellen.[24] Dabei ist der Einkäufer ebenso auf die fachmännische Beurteilung des Kochs angewiesen, wie dieser wiederum betriebswirtschaftliche Vorgaben zu beachten hat. Zudem ist der Koch oftmals zeitgleich auch Einkäufer.

2.2.1.4. Education-Bereich

Die Verpflegung im Bildungs- und Ausbildungsbereich beinhaltet Ganztagsschulen, Einrichtungen an Hochschulen, Tagesstätten und –einrichtungen, Schullandheime, Jugendherbergen und Weiterbildungsstätten.

Allein die beiden Zweige der Schulen und Hochschulen wiesen im Jahr 2004 ein Jahresvolumen von zusammen insgesamt über 800,0 Mio. Euro auf.

2.2.1.4.1. Schulverpflegung

Eine Studie der Icon Kids & Youth GmbH im Auftrag der CMA rechnet auf Basis des Schuljahres 2004/05 ein Umsatzvolumen von rund 500,0 Mio. Euro hoch. Die Marktforscher gehen von derzeit rund 6.500 Ganztagsschulen mit etwa 1,1 Mio. Schülern aus, die an 193 Schultagen zu verpflegen sind. Der Durchschnittspreis für ein Mittagessen liegt derzeit bei 2,40 Euro.[25]

2.2.1.4.2. Studentenverpflegung

Der zweite große Teilbereich ist die Studentenverpflegung. Die 61 Studentenwerke in Deutschland betreuen an 180 Hochschulorten knapp 1,8 Millionen Studierende. Hinzu zu rechnen sind zudem etwa 400.000 Hochschulbedienstete und Gäste. Die Mensen werden dabei, je nach Festlegungen in den Ländergesetzen, unterschiedlich bezuschusst.

Insgesamt standen die deutschen Studentenwerke mit ihren Verpflegungsangeboten für einen Umsatz von über 300 Millionen Euro in 2004. Der jährliche Umsatz pro Student liegt im Schnitt bei 171,50 Euro.[26]

[...]


[1] Vgl. Klingholz, Reiner 2004, Website

[3] Vgl. Eichner Lisboa, 2005, Website

[4] Schwarz, M./Penzkofer, M., 2001, S. 3

[5] gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 13

[6] Vgl. IHK Konstanz, 2005, Website

[7] Meffert, Marketing 2000, S. 183

[8] Vgl. food service: Broschüre, 2004, S. 4

[9] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 3

[10] Kuß, Alfred, Tomczak, Torsten: 2002, S. 64

[11] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 3

[12] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 3

[13] Vgl. Eichner Lisboa 2005, Website

[14] Vgl. DFV–Plakat, 2005

[15] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 5

[16] Vgl. Roland Berger Market Research, GV-Barometer 2005, S. 26

[17] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 9

[18] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 9

[19] Vgl. DFV–Plakat, 2005

[20] Vgl. W&V Nr. 47, 2005, S. 85

[21] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 9

[22] Vgl. DFV–Plakat, 2005

[23] Vgl. Roland Berger Market Research, GV-Barometer 2005, S. 28

[24] Vgl. Fragebögen Köche und Einkäufer, 2005

[25] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 10

[26] Vgl. gv-praxis: Broschüre, 2005, S. 11

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Kommunikationskonzept zur Produkteinführung eines Innovativen Modulsystems zur Saucen- und Suppenzubereitung für die Firma XXXX Nahrungsmittel GmbH & Co. KG
Hochschule
Westdeutsche Akademie für Kommunikation Köln
Note
2,0
Autoren
Jahr
2006
Seiten
73
Katalognummer
V55880
ISBN (eBook)
9783638507196
Dateigröße
1450 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Teile des Konzeptes wurden durch den Kunden in die aktuelle Kampagne übernommen und auf der Fachmesse "Internorga" im März dieses Jahres erstmals dem Fachpublikum präsentiert.
Schlagworte
Kommunikationskonzept, Produkteinführung, Innovativen, Modulsystems, Saucen-, Suppenzubereitung, Firma, XXXX, Nahrungsmittel, GmbH
Arbeit zitieren
Sascha Kurschildgen (Autor)Daniele de Caria (Autor)Marko Lazic (Autor)Benedikt Metzen (Autor)Jan Petricek (Autor), 2006, Kommunikationskonzept zur Produkteinführung eines Innovativen Modulsystems zur Saucen- und Suppenzubereitung für die Firma XXXX Nahrungsmittel GmbH & Co. KG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55880

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