Die Implementierung von Wissensmanagement im Spannungsfeld interkultureller Einflüsse

Am Beispiel des Siemens Application Management Center Asia / Australia in Peking


Diplomarbeit, 2005

106 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Kurzzusammenfassung

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen
2.1 Wissen
2.1.1 Definition: Daten, Information und Wissen
2.1.2 Arten von Wissen
2.1.3 Wissensträger
2.2 Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements
2.2.1 Definition von Wissensmanagement
2.2.2 Dimensionen des Wissensmanagements
2.2.3 Bausteine des Wissensmanagements
2.2.3.1 Wissensidentifikation
2.2.3.2 Wissens(ver)teilung / Wissenstransfer
2.2.4 Instrumente und Methoden des Wissensmanagements

3 Der Kulturbegriff im Überblick
3.1 Charakterisierung von Kultur
3.2 Existenz von Kulturunterschieden in multinationalen Unternehmen
3.3 Gegenüberstellung zweier Kulturkreise – China und Deutschland
3.3.1 Grundlagen der chinesischen Kultur
3.3.2 Grundlagen der deutschen Kultur
3.3.3 Die Kulturdimensionen anhand des Ansatzes von Geert Hofstede
3.4 Vergleich der Kulturdimensionen zwischen China und Deutschland anhand des Ansatzes von Geert Hofstede
3.4.1 Machtdistanz
3.4.2 Unsicherheitsvermeidung
3.4.3 Individualismus versus Kollektivismus
3.4.4 Maskulinität versus Femininität
3.4.5 Langfristige versus kurzfristige Orientierung
3.4.6 Kritik des Ansatzes von Geert Hofstede
3.5 Gemeinsamkeiten und Unterschiede des chinesischen und deutschen Kulturkreises

4 Wissensmanagement im Spannungsfeld interkultureller Einflüsse
4.1 Wissen und Kultur
4.2 Wissen im Einflussbereich philosophischer Strömungen
4.3 Auswirkungen der Kulturdimensionen von Hofstede auf das Wissensmanagement
4.4 Wissensmanagement und Motivation

5 Modell zur Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen
5.1 Wissensmanagement und Projektmanagement
5.2 Phasenmodell zur Implementierung von Wissensmanagement
5.2.1 1. Phase: Zielfindung und Initiierung
5.2.1.1 Wissensziele von Wissensmanagementprojekten
5.2.1.2 Kick-off-Meeting
5.2.2 2. Phase: Analyse der Wissens- und Kommunikationsstrukturen
5.2.3 3. Phase: Entwicklung eines Wissensmanagementkonzeptes
5.2.4 4. Phase: Implementierung der Wissensinstrumente
5.2.5 5. Phase: Evaluation der Instrumente und der Vorgehensweise
5.3 Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement

6 Implementierung von Wissensmanagement am Beispiel des Siemens AMC AA
6.1 Kurzportrait des Siemens AMC AA
6.2 Das Wissensmanagementprojekt bei Siemens AMC AA
6.3 Zielsetzung und Initiierung des Projektes – Phase
6.4 Methodik der Untersuchung – Phase
6.4.1 Auswahl des Untersuchungsinstruments
6.4.2 Zentrale Fragestellungen
6.5 Darstellung der Untersuchungsergebnisse
6.5.1 Siemens Unternehmenskultur
6.5.2 Wissens- und Kommunikationsstrukturen
6.5.2.1 Die Wissensstruktur des AMC AA
6.5.2.2 Die Kommunikationsstrukturen des AMC AA
6.5.3 IT-Infrastruktur
6.5.4 Kommunikations- und Kooperationskultur
6.5.5 Kulturelle Aspekte
6.6 Entwicklung eines Wissensmanagementkonzeptes für das AMC AA – Phase
6.6.1 Organisation
6.6.2 Human Resources
6.6.3 IT-Infrastruktur
6.6.4 Interkulturelles Wissensmanagement als Synthese von Kultur und Wissen
6.6.4.1 Das Verhältnis von Unternehmenskultur und nationaler Kultur
6.6.4.2 Handlungsempfehlungen für ein kulturbewusstes Wissensmanagement
6.7 Kritische Würdigung des Wissensmanagementprojektes im AMC AA

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
1 Kurzporträt der Siemens AG
2 Organisationsstruktur des Siemens AMC AA
3 Das Unternehmensleitbild der Siemens AG
4 Weitere Anhänge

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen

Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: Die Wissenstreppe

Abbildung 2-2: Der Wissenswürfel

Abbildung 2-3: Dimensionen des ganzheitlichen Wissensmanagements

Abbildung 2-4: Die Kernelemente des Wissensmanagements der Siemens AG

Abbildung 2-5: Die Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 2-6: Instrumente der Wissensorganisation in Funktionsgruppen

Abbildung 3-1: Profile der chinesischen und deutschen Kultur nach Hofstede

Abbildung 4-1: Bedürfnispyramide nach Maslow und Mc Gregor

Abbildung 4-2: Bedürfnispyramide nach Maslow übertragen auf chinesische Mitarbeiter

Abbildung 6-1: Zeitlicher Projektablaufplan des Wissensmanagementprojektes bei Siemens AMC AA

Abbildung 6-2: Das Wissensmanagementkonzept des AMC AA

Abbildung A- 1: Organigramm des Siemens AMC AA. XIX

Abbildung A- 2: Organigramm des Siemens AMC AA. XX

Abbildung A- 3: Das Siemens Unternehmensleitbild. XXI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Interne und externe Wissensträger

Tabelle 2-2: Wissensidentifikation – Aktivitäten, Instrumente und Barrieren

Tabelle 2-3: Wissensverteilung – Aktivitäten, Instrumente und Barrieren

Tabelle 3-1: Vergleich der Charakteristika zwischen großer und kleiner Machtdistanz

Tabelle 3-2: Ausprägungen des Unsicherheitsvermeidungsindex

Tabelle 3-3: Vergleich des westlichen Individualismus mit dem chinesischem Kollektivismus

Tabelle 3-4: Vergleich kurzfristig und langfristig orientierter Gesellschaften

Tabelle 3-5: Vergleich der kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und China

Tabelle 5-1: Einbindung des Wissensmanagement Phasenmodells in das Ablaufschema regulärer Projekte

Tabelle 5-2: Vergleich verhaltens- und verfahrensbedingter Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

Tabelle 6-1: Inhaltliche Gliederung der wesentlichen Fragestellungen des Interviewleitfadens

Tabelle 6-2: Die Wissensträger des AMC AA

Tabelle 6-3: Das geschäftsrelevante Wissen des AMC AA

Tabelle 6-4: Die Kommunikationsmethoden und Plattformen zur Wissens(ver)teilung des AMC AA

Kurzzusammenfassung

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeitarbeit ist die Entwicklung eines Modells zur Implementierung von Wissensmanagement. In Zusammenarbeit mit Siemens AMCAA (Application Management Center Asia / Australia) in Peking (China) wurde dieses Modell partiell im Rahmen einer Projektarbeit in die Praxis umgesetzt. Als interessanter und wichtiger interdisziplinärer Teilaspekt wird in der Arbeit die Frage untersucht, inwiefern kulturelle Einflussfaktoren, speziell in Hinblick auf die chinesische Kultur, bei der Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen berücksichtigt werden müssen bzw. welchen Einfluss kulturelle Unterschiede auf das Wissensmanagement ausüben können.

1 Einführung

Das folgende Kapitel stellt den ökonomischen Kontext von Wissensmanagement dar und thematisiert die Notwendigkeit der vorliegenden Untersuchung. Weiterhin werden die Problemstellung, die Ziele und der Aufbau der Diplomarbeit erklärt.

Die Präsenz neuer, internationaler und aggressiver Wettbewerber am Markt sowie ein schneller und stetiger Technologiewandel beeinflussen den globalen Markt und das Wettbewerbsumfeld. Im heutigen Wirtschaftsgeschehen wird das Geschäft von einer dynamischen Marktsituation und extrem intensivem Wettbewerb dominiert. Charak-teristisch für diese drastische Entwicklung sind Faktoren wie kürzere Produktlebenszyklen, kürzere Produkteinführungsintervalle, zunehmende Einführung komplexer Produkte, verstärkter Einfluss der Kapitalmärkte, Zunahme des multinationalen Wettbewerbs und dynamischere organisatorische Strukturen auf Grund von Fusionen und Übernahmen [Rohm98, S. 2; Remu02, S. 1; ScSe01, S. 2]. Kunden verlangen heute umfassende Lösungen, die ihren Problemen gerecht werden. Die bloße Bereitstellung von Produkten genügt den gestiegenen Kundenbedürfnissen nicht mehr [SvLl87, S. 30]. Unternehmen müssen sich daraufhin mehr zu so genannten wissensintensiven Unternehmungen hinentwickeln. Die Bedeutung von Wissen ist den meisten Entscheidungsträgern bekannt, trotzdem ist der Anteil der Unternehmen, die sich aktiv an der Entwicklung von Wissenskonzepten sowie deren Umsetzung beteiligen, sehr gering. Eine weltweite Studie des Cambridge Information Network hat ergeben, dass obwohl 85 % der CIOs (Chief Information Officers) davon überzeugt sind, Wissensmanagement könne Wettbewerbsvorteile verschaffen, trotzdem nur 8 % an der Umsetzung beteiligt sind. Nur für 7 % der CEOs (Chief Executive Officers) hat Wissensmanagement Priorität [ZuSc00, S. 7]. Anfang 2001 wurde von KPMG Consulting eine Studie zum Thema Wissensmanagement durchgeführt, die zu ganz ähnlichen Ergebnissen kommt. Demnach gaben über 80 % der 1.300 in Deutschland, Österreich und Schweiz befragten Unternehmen an, dass Wissensmanagement für sie ein relevantes Thema sei. Aber nur 21 % der Unternehmen verfügen schon explizit über Wissensmanagement [KPMG05].

1.1 Problemstellung

Ein Wettbewerbsvorteil sei laut Drucker nur möglich, wenn die Transformation hin zur Wissensgesellschaft gelänge [Druc93, S. 13 u. S. 274]. Folglich würden einstige Produktionsfaktoren, wie Arbeit, Rohstoffe, Land und Kapital an Bedeutung verlieren. Vielmehr wird Wissen zur wichtigsten Ressource [Druc93, S. 127]. Die steigende Bedeutung der Ressource Wissen wurde 1999 von North wie folgt dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nort99, S. 15.

Angesichts dieser Einflüsse stehen Unternehmen unter einem immensen Anpassungs-druck, um ihre Wettbewerbsfähigkeit weiterhin aufrecht zu erhalten. Organisationen müssen in der Lage sein, sich den veränderten Bedingungen anzupassen und einen Prozess kontinuierlicher Innovation zu etablieren. Die systematische und konstante Generierung, Teilung und Anwendung von Wissen in Schlüsselbereichen des Unternehmens tragen erheblich zu kontinuierlichen Innovationen bei. Davenport und Prusak bezeichnen Wissen als größten Wettbewerbsvorteil in der Weltwirtschaft [DaPr98a, S. 13]. Problematisch ist die Tatsache, dass Wissen häufig mit Information verwechselt wird und so durch den alleinigen Einsatz von Informationstechnologien versucht wird Quantensprünge im Bereich Wissensmanagement zu vollziehen. Neben der Vernetzung der Technik muss eine kulturelle Einbindung von Wissensmanagement im Unternehmen angestrebt werden, die Menschen dazu motiviert, sich und ihr Wissen in Netzwerke einzubringen. Wie Abbildung 1-1 von North zeigt, hat der Faktor Globalisierung einen erheblichen Einfluss auf das Wissen. Durch die zunehmende Vernetzung der Weltwirtschaft kommt es verstärkt zu Begegnungen von unterschiedlichen Kulturen im Wirtschaftsprozess [Schu04, S. 99]. Bereits hier zeichnet sich ein gewisses Konfliktpotenzial zwischen der notwendigen Einbindung von Wissen in die Unternehmenskultur und externen Einflüssen nationaler Kulturen ab.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf zwei wesentliche thematische Schwerpunkte:

1. Die Erarbeitung eines ganzheitlichen Modells zur Implementierung von Wissensmanagement innerhalb des Siemens AMCAA in Peking. Dieser Entwurf soll auf einer Untersuchung des wissenschaftlichen Hintergrunds und in die Erarbeitung eines Vorschlags zur Einführung von geeigneten Wissensmanagementmaßnahmen münden. Hierbei wird speziell auf die Situation der Siemens AMCAA im Hinblick auf den Umgang mit Wissen und Informationen eingegangen. Hauptuntersuchungsbereich ist demnach das Management von vorhandenem Wissen, Wissensvernetzung und die realisierten Möglichkeiten der Wissens(ver)teilung. Primär rückt damit die operative Ebene des Wissensmanagements in den Vordergrund.

Im Einzelnen sind folgende Aspekte bei der Bearbeitung zu untersuchen:

- Diskussion und Erörterung der methodischen Grundlagen des Wissensmanagements.
- Modellierung eines Konzeptes zur Implementierung von Wissensmanagement unter Berücksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren in das Siemens AMCAA.

2. In der allgemeinen Fachliteratur gibt es unzählige Publikationen zum Thema Wissensmanagement. Bislang findet sich keine hinreichend zufrieden stellende Erörterung, inwieweit kulturelle Unterschiede auf das Wissen im Allgemeinen und das Wissensmanagement im Unternehmen einwirken. Basierend auf einer Projektarbeit in Kooperation mit Siemens AMCAA in Peking wurde dieser Aspekt empirisch im Hinblick auf den ostasiatischen Kulturraum in China entsprechend folgender Fragestellungen untersucht:

- Gibt es Unterschiede zwischen Deutschland und China, die auf kulturelle Aspekte zurückzuführen sind?
- Sind kulturelle Unterschiede vorhanden, die auf das Wissensmanagement in einem Unternehmen einwirken?
- Sollte die Berücksichtigung kultureller Unterschiede, sofern vorhanden, bei der Implementierung von Wissensmanagement als kritischer Erfolgsfaktor Beachtung finden?

1.3 Aufbau der Arbeit

Das einleitende erste Kapitel beleuchtet Wissensmanagement im ökonomischen Kontext. Ferner wurde die Problemstellung der vorliegenden Untersuchung dargelegt. Erstes Zwischenziel der Arbeit ist es zunächst auf theoretischer Ebene Zusammenhänge zwischen Wissen und Kultur festzustellen. Hierfür werden in den Kapiteln 2 und 3 die notwendigen theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements und der Kulturforschung untersucht. Diese beiden Kapitel bilden das wissenschaftliche Fundament für die im vierten Kapitel dargelegten Hypothesen über die Wirkung der chinesischen Kultur auf das Wissensmanagement.

Entsprechend der Zielsetzung wird in Kapitel 5 ein praxisorientiertes Modell zur Implementierung von Wissensmanagement entwickelt, welches die Arbeitsgrundlage für das in Zusammenarbeit mit Siemens AMCAA durchgeführte Wissensmanagementprojekt bildete. Während eines mehrmonatigen Auslandsaufenthaltes in Peking wurde das erarbeitete Implementierungskonzept partiell in die Praxis umgesetzt. Zudem sind die zuvor formulierten Hypothesen empirisch untersucht worden. Die Ergebnisse der Projektarbeit werden im sechsten Kapitel erläutert und daraus resultierende Handlungsempfehlungen entwickelt. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen des Wissensmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit.

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen

Um die in Kapitel 1.2 definierte Zielstellung zu bearbeiten, ist es zunächst notwendig, Arbeitsdefinitionen festzulegen, um ein gemeinsames Verständnis zum Thema Wissen und Wissensmanagement zu schaffen.

2.1 Wissen

In der Praxis kommt es oftmals auf Grund der unklaren Abgrenzung der Begriffe Daten, Informationen und Wissen zu Missverständnissen. Besonders die Begriffe Information und Wissen werden häufig synonym verwendet. Über die Abgrenzung dieser Begriffe gibt es in der Fachliteratur wie auch in der Praxis äußerst unterschiedliche Auffassungen. Eine ausführliche Diskussion der verschiedenen Ansätze würde den begrenzten Rahmen der Arbeit sprengen. Somit werden nur die für die unternehmerische Praxis relevanten Dimensionen von Wissen herausgegriffen.

2.1.1 Definition: Daten, Information und Wissen

Daten setzen sich aus Zeichen zusammen, die mit Syntaxregeln verknüpft sind. Sie kennzeichnen einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen. Im Unternehmenskontext sind Daten am sinnvollsten als strukturierte Aufzeichnungen von Transaktionen zu beschreiben. Daten haben isoliert betrachtet kaum Bedeutung oder Zweck. Sie beschreiben lediglich einen Teil des Geschehens, enthalten aber keinerlei Werturteil oder Interpretationen und sind als Handlungsbasis nicht tragfähig. Dennoch sind Daten für Organisationen wichtig, vor allem deshalb, weil sie das entscheidende Rohmaterial zur Schaffung von Informationen bereitstellen [DaPr98b, S. 27].

Informationen können als Nachricht bezeichnet werden, die normalerweise schriftlich dokumentiert, akustisch oder auch visuell kommuniziert wird. Sie haben wie alle Nachrichten einen Sender und einen Empfänger und sollen die Wahrnehmung des Empfängers in Bezug auf einen Sachverhalt verändern, um sich auf seine Beurteilung und sein Verhalten auszuwirken. Aus Daten werden Informationen, wenn der Sender den Daten einen Bedeutungsgehalt hinzufügt. Erst durch die Verknüpfung von Daten mit einem bestimmten Kontext entstehen Informationen. Daten werden durch folgende Schritte zur Information aufgewertet:

- Kontextualisierung: Die Zweckgebundenheit der Daten ist bekannt.
- Kategorisierung: Die Analyseeinheiten oder Hauptkomponenten des Datenmaterials sind bekannt.
- Kalkulation: Das Datenmaterial konnte mathematisch analysiert oder statistisch ausgewertet werden.
- Korrektur: Aus dem Datenmaterial wurden Fehler beseitigt.
- Komprimierung: Die Daten sind in knapperer Form zusammengefasst worden [DaPr98b, S. 27 ff.].

Eine Strukturierung der Informationen ermöglicht ein Ablegen und Auffinden der Daten. Dies ist eine Voraussetzung, damit aus Informationen Wissen generiert werden kann.

In der Literatur gibt es zahlreiche Diskussionen über die Begriffsdefinition von Wissen. Wissen ist mehr als die Ansammlung von Informationen. Im Gegensatz zu Daten und Informationen ist Wissen wesentlich reichhaltiger und tiefer. Wissen ist eine Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen und Fachkenntnissen, wodurch ein Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen entsteht [DaPr98b, S. 31]. Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen den Begriffen ‚Daten’ und ‚Information’ kann Wissen als „Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen“ [Nort99, S. 40] angesehen werden.

Wissen stützt sich zu einem gewissen Grad auf codierte Zeichen und auf Informationen, die durch einen Sender-Empfänger-Kommunikationsprozess entstehen. Informationen werden erst durch den Situationsbezug zu Wissen, d.h. Erfahrungen und Wertvorstellungen nehmen Einfluss auf die Wissensbildung. Demzufolge ist Wissen zunächst an Personen gebunden. Wenn diese ihr Wissen kontextbezogen einsetzen und ‚richtig’ handeln, entsteht Kompetenz, was dem Unternehmen eine einzigartige Wettbewerbsfähigkeit verleiht [Nort99, S. 40].

North veranschaulicht diesen aufeinander aufbauenden Zusammenhang in Form einer Wissenstreppe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Die Wissenstreppe.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nort99, S. 41.

Um den Faktor Wissen effizient einsetzen zu können, müssen folgende Besonderheiten, Vorteile und charakteristische Probleme berücksichtigt werden:

- Wissen, insbesondere implizites Wissen, ist an Wissensträger gebunden.
- Wissen vermehrt sich durch Weitergabe.
- Wissen gewinnt an Wert, wenn es genutzt wird.
- Der Wert des Wissens ist schwierig zu messen.
- Wissen ist dynamisch, unterliegt kontinuierlichen Veränderungen und ist somit als Prozess zu verstehen. [Nort99, S. 47]
- Wissen ist eine unerschöpfliche Ressource, die von vielen gleichzeitig nutzbar, aber zum Teil schwierig zu verbreiten ist.
- Wissen verringert sich nicht durch Gebrauch.
- Problematisch kann der Wissensverlust sein, z.B. durch die Abwanderung von Know-how-Trägern. [Pran02, S. 13]

In Anlehnung an Peter Senge [Seng96, S. 24] definiert die Siemens AG im Rahmen des „Knowledge Management Implementation Guide“ Wissen als Fähigkeit zu effektivem Handeln und bezeichnet Individuen, Organisationen und Dokumente als potenzielle Wissensträger. Aber auch die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Partnern werden als wichtige Wissensquellen angesehen [SIEM02, S. V].

Wissen ist mehrdimensional und erfordert daher eine ganzheitliche Betrachtung. Zusammenfassend lässt sich über den Begriff Wissen mit den Worten Soukups feststellen: "Wissen bleibt als Begriff mehrdeutig, unklar, vielgestaltig, ja beinahe beliebig." [Souk01, S. 171]

2.1.2 Arten von Wissen

Um der Komplexität des Wissensbegriffs gerecht zu werden, wird nachfolgend eine mögliche Kategorisierung der Wissensarten untersucht und deren kennzeichnende Eigenschaften beschrieben. Anhand des dreidimensionalen Würfels können die Wissensarten visualisiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Der Wissenswürfel.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Mitt05, o. S.

Internes Wissen sind die kumulierten Erfahrungen, Fertigkeiten und Kenntnisse innerhalb einer Gruppe oder Organisation. Externes Wissen dagegen ist nur außerhalb der Gruppe oder Organisation z.B. bei Beratern oder Kooperationspartnern zu finden und muss bei Bedarf eingekauft werden.

Die Unterscheidung zwischen impliziten und explizitem Wissen wurde ursprünglich von Michael Polanyi vorgenommen und dann unter anderem von Ikujiro Nonaka aufgegriffen und weiterentwickelt [NoTa97, S. 71 ff.]. Das implizite Wissen ist subjektiv und personengebunden. Es entsteht aus der Erfahrung, Geschichte, Praxis und dem Know-how einer Person [Will98, S. 12]. Implizites Wissen ist nur schwer kommunizierbar, da es kontextspezifisch und persönlich ist. Es besteht sowohl aus technischen Elementen, wie z.B. konkretes Know-how, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten, als auch kognitiven Elementen, die so genannte mentale Modelle bein-halten, mit denen sich Menschen anhand von Analogien in der Welt zurecht finden. Ein Großteil des Wissens liegt in impliziter Form vor und ist an Personen gebunden, so dass die Externalisierung und Sicherung des unternehmensrelevanten Wissens beim Ausscheiden des einzelnen Mitarbeiters eine Herausforderung an wissensintensive Organisationen darstellen. Explizites Wissen ist objektiv und in formaler, systematischer Sprache artikulierbar. Diese Wissensform lässt sich beispielsweise in grammatikalischen Sätzen, mathematischen Ausdrücken, technischen Daten oder Handbüchern artikulieren. Es kann im Gegensatz zu implizitem Wissen problemlos von einem Menschen zum anderen verbal, schriftlich, persönlich oder auf elektronischem Wege weitergegeben werden. Explizites Wissen ist nicht kontextgebunden und beschreibt Ereignisse oder Dinge der Vergangenheit [NoTa97, S. 71 ff.].

Für den Erfolg einer wissensorientierten Unternehmensführung ist es entscheidend, wie individuelles Wissen in kollektives Wissen und wiederum kollektives Wissen in individuelles Wissen transferiert wird. „Das Unternehmen ist der Ort, an dem sich individuelles Wissen und Intelligenz zu kollektiver, kreativer Intelligenz zusammenfügt, fähig unternehmerisch tätig zu werden.“[Nort99, S. 49]. Individuelles Wissen bildet die Basis für kollektives Wissen, bleibt aber streng auf Einzelne beschränkt. Individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter, wie z.B. Persönlichkeitsmerkmale, Erfahrungen, erworbenes Wissen und Können, Verhalten und deren Bereitschaft dieses Wissen einzubringen und zu teilen, sind von enormer Bedeutung für die Qualität des kollektiven Wissens. Die Wissensbasis einer Unternehmung kann demnach durch die individuellen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und aller an organisatorischen Einheiten gebundenen kollektiven Fähigkeiten maßgeblich charakterisiert werden [KrBa97, S. 24]. Kollektives Wissen bildet die Wissensbasis jedes Unternehmens. Dazu sind Unternehmenskultur, Identität, Mythen, gemeinsame Wertvorstellungen und ähnliches zu zählen [Will96, S. 281]. Kollektives Wissen entwickelt sich aus partizipativen, kooperativen und kollektiven Lernprozessen [Güld98, S. 194]. Probst et al. erheben das Individuum zum zentralen Träger des kollektiven Wissens, was sie durch die Fähigkeit, Daten und Informationen in Wissen zu transformieren und dieses Wissen sinnvoll anzuwenden, begründen [PrRa99, S. 39].

2.1.3 Wissensträger

Aus der in Kapitel 2.1 gefassten Definition geht hervor, dass Wissen in vielfacher Form im Unternehmen existiert. Folgende Übersicht von Klabunde gibt einen Überblick über die Wissensträger im Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Interne und externe Wissensträger.

Quelle: in Anlehnung an Klab03, S. 92.

2.2 Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements

In Kapitel 2.1 wurde die hohe Bedeutsamkeit der Ressource Wissen für Unternehmen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt soll erörtert werden, wie Unternehmen ihre Wissensbasis entwickeln und kontrollieren können. Dies geschieht anhand einer Begriffsklärung, was unter dem Management des Produktionsfaktors Wissen zu verstehen ist. In einem weiteren Schritt werden die Dimensionen, Bausteine und Methoden des Wissensmanagements umrissen.

2.2.1 Definition von Wissensmanagement

Wissensmanagement ist eine noch relativ junge und sich stetig entwickelnde wissenschaftliche Disziplin. Der Begriff Wissensmanagement wurde 1986 zum ersten Mal von Wiig [Beck99, S. 1.1 – 1.22] eingeführt. Wissensmanagement ist als interdisziplinärer Ansatz zu verstehen, der sich mit sozialen, psychologischen, organisatorischen und informationstechnischen Faktoren auseinander setzt.

Eine standardisierte Definition für Wissensmanagement gibt es nicht, daher können nur Definitionsversuche unternommen werden, um den Begriff einzugrenzen. Es wurden zahlreiche Konzepte zum Thema Wissensmanagement publiziert, von denen die meisten durch den Fachbezug der Autoren geprägt sind. So neigen Autoren mit IT (Informationstechnologie) Hintergrund eher dazu technisch orientierte Lösungen zu vertreten, wie dies beispielsweise Scheer und Jost praktizieren [ScJo02]. Hingegen zeugen Konzepte, die Individuen und Gruppen (Communities of Practice und andere Organisationsstrukturen) in den Fokus rücken, von einem personalwirtschaftlich geprägten Hintergrund des Autors. Praktiker tendieren auf der anderen Seite dazu ganzheitliche und pragmatische Ansätze zu entwickeln [CoPa01 und SIEM02]. Von Krogh et al. vertreten hingegen die Ansicht, dass Wissen selbst nicht gemanagt, sondern nur dessen Generierung gefördert werden kann [KrIc00, Vorwort, S. VII]. Es wird angenommen, dass nur der Kontext, in dem Wissen geschaffen wird, beeinflussbar ist.

Folgende Definitionen lassen die Vielschichtigkeit des Begriffs Wissensmanagement erkennen:

Soukup konstatiert, Wissensmanagement sei mehr als nur die banale Summe seiner Bestandteile Wissen und Management [Souk01, S. 16]. Demnach thematisiert Wissensmanagement einen Problemlösungsversuch „der die Frage nach einem ausgewogenen Verhältnis von Wissen und Lernen, Bewahren und Verändern stellt.“ [Souk01, S. 238]

Wissensmanagement ist ein systematisches und strukturiertes ganzheitliches Konzept das implizites und explizites Wissen als Schlüsselressource betrachtet. Im Allgemeinen strebt Wissensmanagement nachhaltige Verbesserungen im Umgang mit Wissen auf allen organisatorischen Ebenen an, um Kosten zu reduzieren, die Qualität von Produkten zu steigern, Services sowie Prozesse zu verbessern, Innovation zu fördern und Produkteinführungszeiten zu verkürzen [AbHi02, S. 2].

Liebowitz und Wilcox definieren Wissensmanagement als eine Prozessorganisation, in der Wissen entwickelt und dorthin verteilt wird, wo es benötigt wird. Wissen wird für die gesamte Organisation und den zukünftigen Gebrauch zugänglich gemacht [LiWi97, S. 35].

Die Siemens AG definiert Wissensmanagement als Vorraussetzung für den schnellen Zugriff der Mitarbeiter auf das relevante Wissen in angemessener Form. Wissensmanagement befasst sich mit allen Aspekten des Unternehmenswissen, mit dem Ziel zusätzlichen Wert zu generieren [SIEM02, S. 2-2].

Die vielfältigen Definitionen des Begriffs Wissensmanagement lassen den Schluss zu, dass es die eine richtige Definition nicht geben kann, was sicherlich auch durch die Heterogenität und Komplexität der Untenehmen begründet ist. Entsprechend den Schwerpunkten und Bedürfnissen der Unternehmen variieren die Definitionen. Dennoch ist sich die Mehrheit der Autoren und Praktiker darin einig, dass Wissensmanagement ein sozio-technisches System verkörpert, welches die unterstützenden Technologien und kulturelle Aspekte hinsichtlich des Wissensmanagements auszubalancieren hat [ArKr02, S. 20].

2.2.2 Dimensionen des Wissensmanagements

Die Fülle an Definitionen erschwert einen Überblick über die unterschiedlichen Differenzierungen des Wissensmanagements erheblich. Wissensmanagement erstreckt sich je nach Blickwinkel auf verschiedene Ebenen und Dimensionen. Abhängig von der Ausrichtung und der Strategie des Unternehmens können diese variieren.

Nach Bullinger et al. [BuWö98, S. 23] umfassen die Dimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements die Bereiche Informations- und Kommunikationstechnologie, Personalwirtschaft, Organisation als auch bestehende Barrieren, die hemmend auf das Wissensmanagement einwirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Dimensionen des ganzheitlichen Wissensmanagements.

Quelle: BuWö98, S. 23.

Zucker und Schmitz formulieren vier verschiedene Blickwinkel auf das Wissensmanagement [ZuSc00, S. 10]:

1. Bei der Personal- und Organisationsentwicklung steht die Idee der lernenden Organisation im Mittelpunkt.
2. Im Rahmen von Forschung und Entwicklung wird implizites wie auch explizites Wissen genutzt, um neues Wissen zu entwickeln.
3. Der technische Aspekt des Wissensmanagements wird vom Informationsmanagement berücksichtigt, welches sich größtenteils auf das vorhandene explizite Wissen und die Bewirtschaftung von Wissen beschränkt.
4. Aus Sichtweise des Top-Managements stehen strategische Aufgaben im Vordergrund sowie die Messung und Bewertung von Wissensmanagementaktivitäten.

Die Siemens AG definiert ihre Grundprinzipien des Wissensmanagement wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Die Kernelemente des Wissensmanagements der Siemens AG.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hofe97, S. 7.

Alle dargestellten Ansätze beinhalten prinzipiell die gleichen Elemente:

Mensch, Technik und Organisation bzw. Geschäftsprozesse.

Bullinger et al. [BuWö98, S. 22] raten zudem von einer rein technischen Herangehensweise ab. Ebenso wichtig wie der Aufbau von Informations- und Kommunikations­technologien sei die „konzeptionelle Entwicklung eines Wissensmanagement-Szenarios“ [BuWö98, S. 22] sowie die Gestaltung einer wissensfördernden Unternehmenskultur.

2.2.3 Bausteine des Wissensmanagements

Die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al. [PrRa99, S. 51 ff.] stellen einen ganzheitlichen Ansatz zur Strukturierung des Wissensmanagementprozesses dar, die auch den Anforderungen der Praxis gerecht werden. Auf Grund seiner praxisorientierten Entstehungsgeschichte trifft dieses Bausteinmodell auf weit verbreitete Zustimmung in der Praxis. Die häufige Zitierung des Modells in der Fachliteratur lässt ebenfalls auf Akzeptanz in der Wissenschaft schließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Die Bausteine des Wissensmanagements.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an PrRa99, S. 58.

Die sechs Kernprozesse dieses Modells, welche zugleich die operative Ebene des Wissensmanagements darstellen [Klab03, S. 97], lassen sich in Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung unterteilen. Da die operative Ebene einen koordinierenden und zielführenden Rahmen benötigt, wurden den sechs Kernprozessen die Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung hinzugefügt, welche die strategische Ebene des Wissensmanagements repräsentieren und somit als Gesamtkonzept einen Managementregelkreis bilden [PrRa99, S. 56 f.].

Wissensziele können aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Die Festlegung von Wissenszielen erfolgt im ersten Schritt, da hierdurch die Aktivitäten des Wissensmanagements richtungsweisend bestimmt werden. Eine Unterteilung erfolgt in normative, strategische und operative Wissensziele.

Normative Wissensziele sind auf die Schaffung einer wissensbewussten Unternehmenskultur gerichtet, wobei durch die Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten die Voraussetzungen für ein effektives Wissensmanagement gebildet werden. Das organisationale Kernwissen und somit auch der zukünftige Kompetenzbedarf eines Unternehmens werden im Rahmen der strategischen Wissensziele näher bestimmt. Operative Wissensziele konkretisieren die normativen und strategischen Zielvorgaben und sorgen damit für die Umsetzung des Wissensmanagements [PrRo99, S. 57].

Wissensidentifikation soll die interne und externe Transparenz des vorhandenen Wissens unterstützen. Die Analyse und Offenlegung des vorhandenen Unternehmens­wissens legt den Grundstein, um Wissen neu zu kombinieren, zu entwickeln und umzusetzen [PrRo99, S. 54].

Wissen, das nicht aus eigener Initiative entwickelt werden kann, muss extern beschafft werden. Hierbei spricht man vom Wissenserwerb. Wissen kann personalorientiert, softwareorientiert und immateriell-rechtlich orientiert beschafft werden, z.B. durch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter, die Übernahme von Patenten oder die Akquisition anderer Unternehmen [Albr93, S. 88].

Wissensentwicklung zielt auf die Generierung neuer Fähigkeiten und Ideen sowie auf die Entwicklung innovativer Produkte und leistungsfähigerer Prozesse ab.

Die Wissens(ver)teilung befasst sich mit der Problematik, wie Wissen für das ganze Unternehmen und jeden einzelnen Mitarbeiter nutzbar gemacht werden kann. Es wird ebenfalls die Frage beleuchtet, wer was in welchem Umfang wissen oder können sollte und wie die Wissens(ver)teilung erleichtert wird [PrRo99, S. 54 f.].

Das eigentliche Ziel des Wissensmanagements liegt in der Wissensnutzung, die als „der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens“ [PrRo99, S. 55] bezeichnet werden kann. Die Wissensnutzung geht über die erfolgreiche Identifikation und Verteilung hinaus und steht zusätzlich für die Sicherstellung der Wissensanwendung im Unternehmensalltag. Dazu zählen u.a. geschützte Patente und Lizenzen.

Im Rahmen der Wissensbewahrung werden gezielt Voraussetzungen geschaffen, um Wissen auch für die Zukunft verfügbar zu machen. Dies beinhaltet sowohl die Dokumentation und Speicherung von Wissen als auch die permanente Aktualisierung. Wesentliches Augenmerk gilt in diesem Zusammenhang der Bewahrung des Wissens von ausscheidenden Mitarbeitern.

Die Wissensbewertung dient der Erfolgsmessung der Lernprozesse. Durch die abschließende Erfolgsbewertung wird die Qualität der Zielformulierung deutlich. Messverfahren und präzise Bewertungsmethoden von Wissensmanagementaktivitäten sind auch zum heutigen Zeitpunkt nur sehr eingeschränkt möglich, was ein Problemfeld innerhalb der wissenschaftlichen Disziplin Wissensmanagement und bei der praktischen Umsetzung von Wissensmanagementprojekten darstellt [PrRo99, S. 56 f.].

Der Schwerpunkt der Arbeit wird gemäß der in Kapitel 1.2 definierten Zielstellung auf den Bausteinen Wissensidentifikation, Wissens(ver)teilung und dem damit einhergehenden Wissenstransfer liegen. Aus diesem Grund soll auf die beiden Bausteine detaillierter eingegangen werden.

2.2.3.1 Wissensidentifikation

Die Wissensidentifikation trägt zur Transparenz des vorhandenen Unternehmenswissens bei. Vor allem multinationalen Großunternehmen fällt es häufig schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Eine angemessene Transparenz hilft zu erkennen, welche der benötigten Wissensquellen und Wissensfelder erworben bzw. entwickelt werden müssen. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass es unmöglich ist, alles Wissen einer Organisation abzubilden und allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Zudem dürften die einzelnen Wissensgebiete unterschiedliche Relevanz für die Mitarbeiter haben, sodass eine massenhafte, unstrukturierte Wissensbereitstellung zur Informationsüberflutung führt. Wissen muss daher strikt selektiert und nach Prioritäten eingeteilt werden.

Die externe Wissensidentifikation durchleuchtet systematisch das für eine Organisation relevante Wissensumfeld, wobei kritisches Wissen identifiziert werden soll; beispielsweise können Kooperationsmöglichkeiten aufgedeckt werden. Je nach Komplexität des Themas ist die externe Wissensidentifikation mit sehr großem Aufwand verbunden. Die vorliegende Arbeit geht im Rahmen der Untersuchung im Schwerpunkt auf die interne Wissensidentifikation ein.

Durch die Schaffung von interner Transparenz wird versucht ein Bewusstsein der Organisation über ihre eigenen Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse zu entwickeln. Man unterscheidet die Schaffung von personeller und struktureller Transparenz. Im Hinblick auf die Mitarbeiter wird versucht herauszufinden, welche Wissensträger über welches Wissen verfügen, um die bereits definierten Wissensziele zu erreichen. Durch die Analyse von Netzwerken, die zum Austausch von Wissen und Informationen benutzt werden, ermöglicht man eine gewisse strukturelle Transparenz. Dazu gehört es auch, die notwendigen Voraussetzungen für den Zugang hauptsächlich für explizites Wissen zu schaffen. Insbesondere Intranet und Dokumenten-Managementsystem spielen hier eine übergeordnete Rolle [PrRa99, S. 101 ff.]. Zur zielgerichteten Wissens­identifikation stehen verschieden Methoden zur Verfügung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-2: Wissensidentifikation – Aktivitäten, Instrumente und Barrieren.

Quelle: in Anlehnung an Klab03, S. 101.

2.2.3.2 Wissens(ver)teilung / Wissenstransfer

Im Mittelpunkt der Wissens(ver)teilung steht die zentrale Frage, wie Wissen in einer Organisation vermittelt wird, d.h. wer was in welchem Umfang wissen oder können sollte und mit welchen konkreten Maßnahmen Wissens(ver)teilungsprozesse unterstützt werden können. Hierzu müssen entsprechende physische, technische und organisatorische Voraussetzungen geschaffen werden. Kommunikation zwischen den Wissensträgern wird somit zu einem zentralen Aspekt der Wissens(ver)teilung [Klab03, S. 104]. Die (Ver)teilung von Erkenntnissen in einer Organisation ist zwingend notwendig, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen [PrRa99, S. 224]. Es ist nicht die alleinige Zielsetzung Wissen mechanisch zu verteilen und zu verschieben, sondern auch durch den intensiven persönlichen Austausch die Wissens(ver)teilung zu fördern. Die Bildung von Wissensnetzwerken ist ein effizientes Instrument zur Wissens(ver)teilung, hat aber eher informellen Charakter. Ebenso wie bei der Wissensidentifikation gilt bei der Wissens(ver)teilung der Grundsatz, die Organisationsmitglieder nur mit benötigtem Wissen zu versorgen und nicht mit der ziellosen Verbreitung jeglicher Wissensbestände zu überfluten. Es müssen sowohl ökonomische Faktoren als auch vertrauliche Richtlinien zur Geheimhaltung beachtet werden. Um den Transfer von Wissen zu gewährleisten, stehen diverse Instrumente zur Verfügung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-3: Wissensverteilung – Aktivitäten, Instrumente und Barrieren.

Quelle: in Anlehnung an Klab03, S. 105.

2.2.4 Instrumente und Methoden des Wissensmanagements

Bei der Klassifizierung der Wissensmanagementmethoden gibt es kein allgemeingültiges System, stattdessen werden die Instrumente nach Managementaufgaben, Wissensprozessen,Wissensklassen oder davon unabhängigen Metakriterien [Roeh00, S. 162] sortiert. Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Einteilung der Instrumente nach Wissensprozessen und einem Vorschlag nach Roehl, der eine Klassifizierung nach Funktionsgruppen vornimmt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Instrumente der Wissensorganisation in Funktionsgruppen.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Roeh00, S. 163.

Auf eine Wiedergabe aller existierenden Instrumente der Wissensorganisation wird auf Grund des enormen Umfangs [Roeh00, S. 161] dieses Themengebietes verzichtet. Eine Auflistung der für die Arbeit relevanten Instrumente (vgl. Kapitel 2.2.3.1 und 2.2.3.2) wurde bereits vorgenommen.

3 Der Kulturbegriff im Überblick

Inwieweit beeinflusst der kulturelle Hintergrund die Zusammenarbeit im Unternehmen und somit auch Wissensmanagementaktivitäten? Welche kulturellen Gemeinsamkeiten oder Unterschiede gibt es in multikulturellen Teams und wie wirken sich diese aus? Um diese Fragen zu klären, soll im folgenden Kapitel der Kulturbegriff näher beleuchtet werden. In diesem Zusammenhang wird der Einfluss von nationaler Kultur auf multinationale Unternehmen untersucht und die kulturellen Unterschiede zwischen dem chinesischen und deutschen Kulturkreis herausgearbeitet.

3.1 Charakterisierung von Kultur

Eine Definition des Begriffs Kultur ist trotz der vielfältigen Studien, die sich mit dem Phänomen Kultur auseinander setzen, problematisch. Eine gängige und viel zitierte Definition hat Hofstede entwickelt. Seine sehr weit gefasste Definition beschreibt Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“ [Hofs01, S. 4]. Jedoch gelingt es Hofstedes Definition nicht den Kulturbegriff in seiner gesamten Komplexität zu erfassen. In der Wissenschaft hat sich die Auffassung herauskristallisiert, dass Kultur auf Grund der hohen Komplexität und Vielschichtigkeit kaum zu umfassen und zu definieren ist [Schu04, S. 21]. Stattdessen lässt sich das Verständnis der kulturbeeinflussenden Komponenten durch die Berücksichtigung von kulturimmanenten Faktoren erleichtern. Demnach basiert Kultur auf folgenden vier Säulen:

1. Die Staatsphilosophie und die Religion sind maßgebliche Säulen für das Selbst- und Realitätsverständnis eines Kulturkreises.
2. Die Staats- und Gesellschaftsform sowie die Traditionen werden im Wesentlichen durch die Geschichte beeinflusst.
3. Die Sprache wirkt sich auf das Denken, die Logik, die Begriffswelt und den Abstraktionsgrad aus.
4. Die Naturgegebenheiten gelten als Ursache für soziomorphe[2] Strukturen [Peil94, S. 118].

[...]


[1] CSCW (engl.): Computer Supported Cooperative Work [Gabl00, S. 639].

[2] Soziomorph (Adj.): von der Gesellschaft geformt (sozial und griech. morphe ”Gestalt, Form“) [Wiss05b, o. S.]

Ende der Leseprobe aus 106 Seiten

Details

Titel
Die Implementierung von Wissensmanagement im Spannungsfeld interkultureller Einflüsse
Untertitel
Am Beispiel des Siemens Application Management Center Asia / Australia in Peking
Hochschule
Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
106
Katalognummer
V56122
ISBN (eBook)
9783638509008
Dateigröße
1314 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeitarbeit ist die Entwicklung eines Modells zur Implementierung von Wissensmanagement. In Zusammenarbeit mit Siemens AMC AA (Application Management Center Asia / Australia) in Peking wurde dieses Modell partiell im Rahmen einer Projektarbeit in die Praxis umgesetzt. Als interessanter und wichtiger interdisziplinärer Teilaspekt wird in der Arbeit die Frage untersucht, inwiefern kulturelle Einflussfaktoren, speziell in Hinblick auf die chinesische Kultur...
Schlagworte
Konzept, Implementierung, Wissensmanagement, Siemens, Management, Center, Asia, Australia), Beijing, Berücksichtigung, Unterschiede, Deutschland, China
Arbeit zitieren
Uwe Baumgart (Autor), 2005, Die Implementierung von Wissensmanagement im Spannungsfeld interkultureller Einflüsse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/56122

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