Personalbeurteilung als Bestandteil modernen Personalmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Personalbeurteilung
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Gesetzliche Grundlagen
2.3 Beurteilungsformen
2.3.1 Mitarbeiterbeurteilung
2.3.2 Gleichgestelltenbeurteilung
2.3.3 Selbstbeurteilung
2.3.4 Vorgesetztenbeurteilung
2.4 Beurteilungsverfahren
2.4.1 Summarische Beurteilungsverfahren
2.4.2 Analytische Beurteilungsverfahren
2.5 Beurteilungskriterien
2.6 Anforderungen an Beurteilungssysteme
2.6.1 Akzeptanz bei den Beteiligten
2.6.2 Praktikabilität des Beurteilungssystems
2.7 Beurteilungsfehler
2.7.1 Beziehungsbedingte Beurteilungsfehler
2.7.2 Bezugsgruppenbedingte Beurteilungsfehler
2.7.3 Wahrnehmungsfehler
2.7.4 Konstanzfehler

3 Personalbeurteilung im modernen Personalmanagement
3.1 Entwicklung im Personalmanagement
3.2 Aufgaben und Funktionen der Personalbeurteilung
3.2.1 Leistungsbeurteilung als Grundlage für die Entgeltermittlung
3.2.2 Entscheidungen zum Personaleinsatz
3.2.3 Voraussetzung für gezielte Personalentwicklung
3.2.4 Motivation der Mitarbeiter
3.3 Aktuelle Veränderungen im Beurteilungswesen
3.3.1 Die 360°- Beurteilung
3.3.2 Das Mitarbeitergespräch als Alternative zur Leistungsbeurteilung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wir leben in einer Zeit, in der Wissen zur zentralen Voraussetzung gesellschaftlicher Entwicklung und zur wichtigsten Produktivkraft geworden ist. Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor spielt im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens zukünftig eine bedeutungsvolle Rolle.^[1] Folglich hängt der Erfolg eines jeden Unternehmens auch wesentlich von seinen Mitarbeitern ab. In diesem Zusammenhang stellt der Mitarbeiterstamm eine Form von Kapital, dem Humankapital, dar.^[2] Dabei gilt es, wie bei jedem anderen Kapital auch, dessen Wert nicht nur aufrecht zu erhalten, sonder auch in qualitativer Weise zu steigern.

Dafür ist ein zielorientiertes Personalmanagement der Mitarbeiterpotentiale, welches einen kontinuierlichen Wissenstransfer nachhaltig unterstützt, ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Unternehmen.^[3]

In wie weit ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten kann, hängt somit zunehmend auch davon ab, wie gut es einem Unternehmen gelingt, die Auswahl, Entwicklung und Motivation seiner Mitarbeiter zu optimieren. Die zutreffende Einschätzung, Entwicklung und Förderung von Beschäftigten gewinnt dadurch zunehmend an Bedeutung.^[4] Daraus resultiert auch ein wachsendes Interesse an der Personalbeurteilung als Instrument des modernen Personalmanagements.

Diese Arbeit soll die Bedeutung der Personalbeurteilung im Rahmen des modernen Personalmanagements beleuchten und dabei im Speziellen auf die verschiedenen Beurteilungsarten, -verfahren, -kriterien und mögliche –fehler eingehen. Des weiteren werden die gesetzliche Grundlagen der Personalbeurteilung sowie die Ziele des Personalmanagements, welche durch Personalbeurteilungen verfolgt werden, im Folgenden dargestellt.

Als Alternative zur traditionellen Personalbeurteilung werden zudem die 360°-Beurteilung und das Mitarbeitergespräch vorgestellt.

2 Grundlagen der Personalbeurteilung

2.1 Begriffsbestimmung

Im Themenbereich der Personalbeurteilung werden in Praxis und Literatur die verschiedensten Begriffe verwendet, welchen teils unterschiedliche, teils synonyme Bedeutung zugeordnet werden. Zu diesen Begriffen zählen u. a. die

Personalbeurteilung

Mitarbeiterbeurteilung

Leistungsbeurteilung

Potentialbeurteilung

Entwicklungsbeurteilung^[5]

Im Rahmen dieser Arbeit steht der Begriff Personalbeurteilung synonym für alle Systeme, die sich mit der Beurteilung von Leistungsergebnis, Leistungsverhalten, sozialem Verhalten, Führungsverhalten, sowie Persönlichkeitselementen befassen.

Allgemein lässt sich Personalbeurteilung definieren als „die Bewertung eines Organisationsmitgliedes hinsichtlich bestimmter Kriterien seines Leistungsverhaltens aufgrund von Informationen über dieses durch einen im Arbeitsalltag wahrnehmenden Beurteiler.“^[6]

Recht betrachtet bleibt bereits bei der Begriffswahl die Frage danach offen, welche Art denn die Leistung ist, die da bemessen, gemessen, gewertet oder bewertet werden soll, um welche Form von Leistung es sich dabei handelt, um pädagogisches, physikalisches oder volkswirtschaftliches Leistungsverständnis, oder um ein eigenes betriebswirtschaftliches oder je nach Verständnis des Beurteilenden eigenes.^[7]

Für das Unternehmen ist in erster Linie „die am Arbeitsplatz erbrachte Leistung“^[8] relevant, aber auch die Art und Weise in der die Leistungserbringung erfolgt spielt in der Personalbeurteilung, gerade in der heutigen Zeit eine große Rolle.

Demnach charakterisiert sich die Personalbeurteilung durch verschiedene Dimensionen.^[9]

Die zeitliche Dimension unterscheidet zwischen vergangenheits- und zukunftsorientierter Beurteilung.

Handelt sich um vergangenheitsbezogene Beurteilungen, spricht man allgemein von der Leistungsbeurteilung.^[10] Dagegen fallen zukunftsorientierte Beurteilungen unter die Potential- oder Entwicklungsbeurteilung.^[11]

Die inhaltliche Dimension unterscheidet zwischen dem Arbeitsergebnis bzw. –verhalten, welches ein Mitarbeiter zeigt und dessen Persönlichkeitselementen.^[12]

Indessen bezieht sich die dritte Dimension auf die zu beurteilende Person und deren Beurteiler. Hier wird unterschieden in Mitarbeiterbeurteilung, Gleichgestelltenbeurteilung, Selbstbeurteilung sowie Vorgesetztenbeurteilung.

2.2 Gesetzliche Grundlagen

Das Recht eines Arbeitgebers, seine Mitarbeiter zu beurteilen wird aus dem Arbeitsvertrag abgeleitet.^[13] Der Arbeitgeber ist demnach berechtigt, über jeden seiner Beschäftigten einen Personalbeurteilungsbogen anzulegen und die dafür sachgerechten Maßnahmen zu einer persönlichen Beurteilung zu treffen.^[14] Allerdings hat der Arbeitnehmer Anspruch auf die Ausführung „der für das Leistungsbeurteilungsergebnis maßgebenden Gründe durch den beurteilenden Vorgesetzten.“^[15] D. h. dem Beurteilten müssen die Tatsachen, auf die sich die Beurteilungsergebnisse stützen, dargelegt werden.

Der Umfang, nachdem ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter beurteilen darf, leitet sich aus den Besonderheiten des eingegangenen Arbeitsverhältnisses und dem, in Hinblick auf die arbeitsvertraglich übernommene Tätigkeit, berechtigten und billigenswerten Interesse ab.^[16] Dies bedeutet auch, dass Bewertungssysteme, die leistungsfremde Merkmale enthalten, rechtlich unzulässig sind, da nur solche Beurteilungsfaktoren in die Personalbeurteilung eingehen dürfen, welche für die Arbeitsausführung auch erheblich sind.^[17]

Eine weitere Maßnahme für eine sachgerechte und nicht willkürliche Mitarbeiterbeurteilung stellt das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bei der Aufstellung von allgemeinen Beurteilungsgrundsätzen, nach § 94 Abs. 2 BetrVG dar.^[18] Darunter fallen alle Regeln, Richtlinien oder Systeme zur fachlichen Bewertung neu einzustellender Bewerber oder bereits beschäftigter Mitarbeiter.^[19]

Des Weiteren hat der Arbeitgeber nach § 80 Abs. 2 BetrVG den Betriebsrat von sich aus rechtzeitig und umfassend über die Einführung eines geplanten Beurteilungssystems zu informieren, damit dieser bei dessen Gestaltung mitwirken kann.^[20] Stimmt der Betriebsrat dem Beurteilungssystem nicht zu, so gilt dieses als unwirksam. Der Arbeitgeber ist jedoch in der Lage, auch gegen den prinzipiellen Widerstand des Betriebsrats, ein Beurteilungssystem in einem Einigungsstellenverfahren durchzusetzen.^[21]

Andersherum besitzt der Betriebsrat indessen kein Recht zur Einführung einer systematischen Mitarbeiterbeurteilung, sondern kann nur die Einführung einer solchen, von ihm nicht akzeptierten verhindern, wenn er hierfür sachgerechte Gründe hat.^[22]

Überhaupt kein Mitbestimmungsrecht kommt dem Betriebsrat bei einer für den einzelnen Mitarbeiter abgegebenen konkreten Bewertung zu, da dies alleinige Sache des Arbeitgebers und seines Arbeitnehmers ist, welcher Anspruch auf die Beurteilung seiner Leistung und Erörterung seiner beruflichen Entwicklung hat.^[23]

2.3 Beurteilungsformen

2.3.1 Mitarbeiterbeurteilung

Üblicherweise werden die Mitarbeiter eines Unternehmens von ihrem Vorgesetzten beurteilt, denn „die klassische Beurteilung findet von oben nach unten statt“,^[24] da nur die Vorgesetzten die Möglichkeit haben, „das Arbeitsverhalten und die Arbeitsergebnisse ihrer Mitarbeiter umfassend einzuschätzen.“^[25] Diese Form der Beurteilung ist deshalb nicht nur die am weitesten verbreitete Form der Mitarbeiterbeurteilung, sondern auch die am ehesten akzeptierte.^[26]

Bei der Auswahl des Beurteilungsverfahrens muss das Ziel der Beurteilung berücksichtigt werden. Soll die Beurteilung als Grundlage personeller Entscheidungen wie Lohn- und Gehaltsabstimmung, Beförderung, Versetzung, Übernahme oder Kündigung dienen, so sollte ein standardisiertes Verfahren zum Einsatz kommen, da hier ein Vergleich zwischen mehreren Mitarbeitern vorgenommen werden muss.^[27]

Soll die Beurteilung dagegen zur Ermittlung von geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen dienen oder die Leistung des Mitarbeiters durch eine gezielte Rückmeldung seiner Stärken und Schwächen verbessert werden, so ist auf ein individuell ausgerichtetes Beurteilungsverfahren zurückzugreifen.^[28]

2.3.2 Gleichgestelltenbeurteilung

Die in den USA weit verbreitete Gleichgestelltenbeurteilung oder Kollegenbeurteilung (Pee-Ranking), „bei welcher der Mitarbeiter von hierarchisch gleich gestellten Kollegen beurteilt wird, die zudem ein ähnliches Aufgabengebiet haben“,^[29] wird in Deutschland am häufigsten bei Personalauswahlverfahren oder Personalentwicklungsprogrammen praktiziert.^[30] Allerdings wird diese Art der Beurteilung vorwiegend in Ergänzung zur Beurteilung durch den Vorgesetzten eingesetzt und weniger als eine eigenständige Beurteilungsform, z. B. um die sozialen Kompetenzen des Mitarbeiters zu bewerten.^[31]

Die Akzeptanz der Gleichgestelltenbeurteilung ist vor allem bei den zu Beurteilenden gegeben, da dort Validität und Reliabilität nach vorliegenden Untersuchungen tendenziell höher liegen als bei der Mitarbeiterbeurteilung.^[32]

2.3.3 Selbstbeurteilung

Die pädagogische Maßnahme der Selbsteinschätzung des eigenen Verhaltens ist heute in vielen Unternehmen nicht mehr ungewöhnlich.^[33] Allerdings wird diese Form der Beurteilung in der Praxis immer noch skeptisch betrachtet, da der Mitarbeiter bei der Beurteilung der eigenen Leistung und seines Verhaltens eher eine ausgeprägte Tendenz zur Milde zulässt^[34] und dadurch die Qualität der Selbstbeurteilung einigermaßen schwer abschätzbar wird.^[35]

Problematisch bei diesem Verfahren ist vor allem auch, dass die Person die Konsequenzen ihres Urteils selbst tragen muss und sich dadurch in einen Konflikt mit ihrem Selbstwertgefühl bringen kann.^[36] Aus diesem Grund wird die Selbstbeurteilung immer nur in Kombination mit anderen Urteilsquellen im Unternehmen angewandt^[37], z. B. als Ergänzung der regelmäßigen Personalbeurteilung durch den Vorgesetzten, damit der Vorgesetzte die Möglichkeit bekommt, erkennen zu können, „welche Aufgaben und Verhaltensweisen vom Mitarbeiter als besonders wichtig angesehen werden und dem seine eigenen Erklärungen gegenüber zu stellen.“^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vereinfachtes Modell des psychologischen Vorgangs der Selbstbeurteilung.

Zander/Knebel, 1993, S. 117

2.3.4 Vorgesetztenbeurteilung

Wenig Rückmeldung bedeutet für die Führungskraft, dass sie kaum Impulse für Weiterentwicklung und Veränderung erhält, und jene Mitarbeiter im Unternehmen, die professionell mit deren Förderung beschäftigt sind, erhalten wenig Informationen über Entwicklungsstand und Fortbildungsbedarf.^[39] Ziel der Vorgesetztenbeurteilung ist darum, die Führungskraft auf mögliche Stärken und Schwächen in ihrem Führungsverhalten und der Zusammenarbeit mit unterstellten Mitarbeitern aufmerksam zu machen.^[40] „Hinter dem Konzept der Aufwärtsbeurteilung steht der Gedanke, dass es für den Vorgesetzten wertvoll ist zu erfahren, wie sein Verhalten auf seine Mitarbeiter wirkt.“^[41]

Ein weiteres Ziel, welches die Vorgesetztenbeurteilung verfolgt besteht darin, eine möglichst konstruktive, partnerschaftliche und erfolgreiche Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern aufzubauen, um dadurch eine Erhöhung der Leistung und der Arbeitszufriedenheit zu bewirken.^[42]

Allerdings widerspricht die Vorgesetztenbeurteilung der traditionellen Einflussnahmen von oben nach unten, was sich auf die Akzeptanz der Vorgesetztenbeurteilung bei den Führungskräften eher negativ auswirkt.^[43]

2.4 Beurteilungsverfahren

Neben den einzelnen Beurteilungsformen spielt auch die Art und Weise ihrer Erfassung eine wichtige Rolle. „Beurteilungsinstrumente können summarisch oder analytisch ausgelegt werden.“^[44] Man kann hier also zwischen der Gesamtbewertung einer Person oder derer Beurteilung nach einer Zahl von Einzelkriterien unterscheiden.^[45] Dabei kann das zugrunde gelegte Skalenniveau für die beurteilten Merkmale von einer rein qualitativen Nominalskalierung bis zu einer qualitativen Intervall- oder Rationalskalierung reichen.^[46]

Die verschiedenen Systeme lassen sich nach mehreren Kriterien differenzieren. Im Folgenden werden die verschiedenen Verfahren dargestellt und verglichen.

2.4.1 Summarische Beurteilungsverfahren

Von summarischen Beurteilungsverfahren spricht man, „... wenn der Bewertungsgegenstand als Ganzes pauschal beurteilt wird, ohne dass bewusst auf einzelne Beurteilungsmerkmale abgestellt wird.“^[47] D. h. also, dass sich der Beurteiler sein Gesamturteil aus der unbewussten Wahrnehmung verschiedener Merkmale, welche nicht explizit formuliert werden, bildet.^[48]

Beim Rangfolgeverfahren „werden Rangordnungen der Mitarbeiter gebildet.“^[49] Das erfolgt, in dem zu beurteilende Personen im Paarvergleich mit anderen Mitarbeitern verglichen werden.^[50] Dabei wird, durch Einstufung auf einer Ordinalskala, die relative Position eines Beurteilten zu den anderen Mitarbeitern bezüglich seiner Persönlichkeit, Leistung oder eines anderen wichtigen Kriteriums erkennbar.^[51]

Das Leistungsgruppenverfahren baut auf das Rangfolgeverfahren auf. Auch hier werden Mitarbeiter miteinander verglichen, um dann eine Rangfolge mit Rangplätzen bilden zu können. Anders als beim Rangfolgeverfahren „... wird dieser Vergleich allerdings mit einer Reihe von Normbewertungen vorgenommen, denen bestimmte Erfüllungsgrade zugeordnet sind.“^[52]

2.4.2 Analytische Beurteilungsverfahren

Handelt es sich dagegen um analytische Beurteilungsverfahren so orientiert sich der Beurteiler bei seiner Bewertung an vorher festgelegte Beurteilungskriterien. D. h., dass der Beurteilungsgegenstand in eine Reihe von Kriterien zerlegt wird und der Beurteiler sich sein Gesamturteil aufgrund der Betrachtung dieser Kriterien bildet.^[53]

Vorteilhaft zeichnet sich bei dieser Methode aus, dass die zur Beurteilung herangezogenen Merkmale auf Vollständigkeit und Relevanz kontrolliert werden können, da sie im Vorfeld festgelegt wurden.^[54]

Zu den analytischen Beurteilungsverfahren zählt u. a. das Checklisten-Verfahren. Die Erfüllung der Beurteilungskriterien wird hier über ja/nein – Fragen erfasst.^[55] „Es wird also nicht im strengen Sinne beurteilt, sondern nur berichtet, ob eine Aussage für den Mitarbeiter zutrifft oder nicht.“^[56]

Eine Sonderform des Checklisten-Verfahren ist die Methode der kritischen Ereignissen, bei der außerdem alle, in einem festgelegten Zeitraum angefallene Vorkommnisse, die durch den zu beurteilenden Mitarbeiter verursacht oder beeinflusst wurden, gesammelt werden.^[57]

Das Rangreihenverfahren ist insoweit identisch mit dem Rangfolgeverfahren, dass auch hier der Beurteilte mit anderen Mitarbeitern verglichen und in eine Rangordnung gebracht wird. Allerdings wird beim Rangreihenverfahren zusätzlich für jedes zu beurteilende Merkmal eine eigene Rangreihe aufgestellt bzw. ermittelt.^[58] Durch Addition der einzelnen erreichten Rangplätze ergibt sich so ein Gesamtrangplatz für den beurteilten Mitarbeiter.^[59]

Eine weitere analytische Beurteilungsmethode ist das Skalenverfahren. Hier wird für jedes Beurteilungskriterium eine Beurteilungsskala vorgegeben, die über eine allgemeingültige Beurteilungsskala für alle Merkmale bis hin zur besonderen Skala für jedes einzelne Kriterium reichen kann.^[60] Der Mitarbeiter wird nach diesen, im Vorfeld festgelegten Einzelskalen bewertet und anschließend wird ein Gesamtpunktwert gebildet.^[61]

[...]

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^[1] Vgl. Wunderer/Dick, 2001, S. 1

^[2] Vgl. Fersch, 2002, S.15

^[3] Vgl. Berthel, 2000, S. 11

^[4] Vgl. Fersch, 2002, S. 193

^[5] Vgl. Crisand/Stephan, 1999, S. 12

^[6] Lueger, 2002, S. 450

^[7] Vgl. Bieler, 2000, S. 21

^[8] Crisand/Stephan, 1999, S. 14

^[9] Vgl. Knebel, 1999, S. 30

^[10] Vgl. Berthel, 2000, S. 135

^[11] Vgl. Knebel, 1999, S. 38

^[12] Vgl. Crisand/Stephan, 1999, S. 14

^[13] Vgl. Knebel, 1999, S. 38

^[14] Vgl. Knebel, 1999, S. 38

^[15] Zander/Knebel, 1993, S. 140

^[16] Vgl. Knebel, 1999, S. 39

^[17] Vgl. Grissl/van Gerven/Vermiert, 2000, S. 37

^[18] Vgl. Knebel, 1999, S. 38

^[19] Vgl. Grissl/van Gerven/Vermiert, 2000, S. 37

^[20] Vgl. Grissl/van Gerven/Vermiert, 2000, S. 35

^[21] Vgl. Zander/Knebel, 1993, S. 140

^[22] Vgl. Knebel, 1999, S. 39

^[23] Vgl. Knebel, 1999, S. 40

^[24] Nerdinger, 2001, S. 73

^[25] Olfert, 2005, S. 252

^[26] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 267

^[27] Vgl. Nerdinger, 2001, S. 73

^[28] Vgl. Nerdinger, 2001, S. 73

^[29] Olfert, 2005, S. 252

^[30] Vgl. Zander/Knebel, 1993, S. 115

^[31] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 269

^[32] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 269

^[33] Vgl. Zander/Knebel, 1993, S. 117

^[34] Vgl. Olfert, 2005, S. 252

^[35] Vgl. Nerdinger, 2001, S. 119

^[36] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 269

^[37] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 269

^[38] Zander/Knebel, 1993, S. 117

^[39] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 268

^[40] Vgl. Olfert, 2005, S. 252

^[41] Bihl, 1997, S. 96 f.

^[42] Vgl. Domsch, 1997, S. 465

^[43] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 268

^[44] Klimecki/Gmür, 1998, S. 266

^[45] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 266

^[46] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 266

^[47] Crisand/Stephan, 1999, S. 49

^[48] Vgl. Crisand/Stephan, 1999, S. 49

^[49] Vgl. Olfert, 2005, S. 260

^[50] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 266

^[51] Vgl. Fersch, 2002, S. 55

^[52] Klimecki/Gmür, 1998, S. 266

^[53] Vgl. Crisand/Stephan, 1999, S. 49

^[54] Vgl. Crisand/Stephan, 1999, S. 49

^[55] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 266

^[56] Fersch, 2002, S. 63

^[57] Vgl. Olfert, 2005, S. 260

^[58] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 266

^[59] Vgl. Fersch, 2002, S. 55

^[60] Vgl. Olfert, 2005, S. 259

^[61] Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 266