Der Einsatz des Projektmanagements bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in einem Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung
1.1. Zielsetzung dieser Hausarbeit
1.2. Vorgehensweise

2 Übersicht über das Projektmanagement
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Definition von Projekt
2.1.2 Definition von Management
2.1.3 Definition von Projektmanagement
2.2 Aufgaben und Ziele von Projektmanagement
2.3 Projektarten
2.4 Die gegenstandsbezogene Organisationsgestaltung von Projekten
2.4.1 Definition von Organisation
2.4.2 Die Aufbauorganisation
2.4.2.1 Definition von Aufbauorganisation
2.4.2.2 Hierarchische Organisationsstrukturen
2.4.2.3 Organisationsstrukturen zur Einordnung des Projektmanagements in das Unternehmen
2.4.3 Die Ablauf- oder Prozessorganisation
2.4.3.1 Definition von Prozessorganisation
2.4.3.2 Das 4-Phasen-Modell
2.4.4 Der Zusammenhang von Aufbau- und Prozessorganisation

3 Übersicht über das Qualitätsmanagement
3.1 Begriffsbestimmungen
3.1.1 Definition von Qualität
3.1.2 Definition von Qualitätsmanagement
3.2 Aufgaben und Ziele von Qualitätsmanagement
3.3 Qualitätsmanagementansätze
3.3.1 Der Deming-Ansatz
3.3.2 Der Feigenbaum-Ansatz
3.3.3 Der Ishikawa-Ansatz
3.4 Notwendigkeit zum Wandel - Total Quality Management
3.4.1 Definition von TQM
3.4.2 Aufgaben und Ziele von Total Quality Management
3.4.3 Der Unterschied zwischen TQM und einem QMS

4 Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems
4.1 Situationsbeschreibung und Projektdefinition
4.2 Projektplanung
4.2.1 Projektstrukturplan
4.2.2 Ermittlung des Ist-Zustandes
4.2.3 Personalplanung
4.2.4 Terminplanung
4.2.5 Aufwandsschätzung und Kostenplanung
4.3 Realisierung und Erfolgsbeurteilung
4.3.1 Widerstände gegen Veränderungsprozesse
4.3.2 Risiken und Schwachstellen des Projekts
4.3.3 Projektabschluss

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Zielsetzung und Vorgehensweise

1.1 Zielsetzung

Mit dieser Arbeit ist die Absicht verbunden, dem Leser das Wesen, die Methoden und Verfahren des Projektmanagements eines komplexen Systems vorzustellen. Projektmanagement wird von allen Unternehmen als wichtige Organisations- und Managementform genannt und ist als Mittel zur Bewältigung komplexer Problemstellungen anerkannt und geschätzt. Die Notwendigkeit der Einführung eines Qualitätsmanagement (im folgenden QMS) ergibt sich aus der täglichen betrieblichen Praxis. Sie zeigt, dass mangelhafte Qualität von Leistung und Produkten zusätzliche, vermeidbare Kosten für ein Unternehmen verursacht. Ein systematisches QMS hilft, die Qualität von Leistungen und Produkten permanent zu verbessern und zu sichern. Die wachsende Einsicht, dass die Vernachlässigung von qualitativen Aspekten Geld kostet, ruft einen wachsenden Bedarf an Verfa hren zur Kontrolle, Messung und Steuerung von Qualität im Unternehmen hervor.

Im Interesse der angestrebten Zielsetzung den Einsatz des Projektmanagements bei der Einführung eines Qualitäts- managementsystems zu beschreiben, wurde bewusst in Kauf genommen, einige Themen nicht in der Ausführlichkeit und Tiefe zu behandeln, wie es das jeweilige Themengebiet erfordert.

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil gibt die vorliegende Arbeit nach Zielsetzung und Vorgehensweise einen Überblick über das eigentliche Projektmanagement. Die Begriffe Projekt, Management und Projektmanagement werden definiert. Anschließend werden die Aufgaben, Ziele und die verschiedene n Projektarten erläutert.

Im Anschluss wird die gegenstandsbezogene Organisationsgestaltung von Projekten vertieft. Die Aufbau- und Prozessorganisation einer Unternehmung und deren Ausprägungen werden beschrieben und der Zusammenhang kurz erläutert.

Der zweite Teil der Hausarbeit gibt eine Übersicht über das Qualitätsmanagement. Zunächst werden die Begriffe Qualität und Qualitätsmanagement definiert. Die Aufgaben, Ziele und Qualitätsmanagementansätze werden beschrieben. Den Abschluss in diesem Teil bildet eine kurze Einführung in das TQM.

Der Hauptteil der Arbeit umfasst eine praktische Auseinandersetzung mit der Implementierung eines QMS unter Zuhilfenahme von gezieltem Projektmanagement. Im Mittelpunkt steht die Projektplanung. Die Projektdurchführung und die Projektüberwachung werden ebenfalls beschrieben.

2 Übersicht über das Projektmanagement

2.1 Begriffsbestimmungen

Um die komplexe und umfassende Thematik des Projektmanagements überhaupt verstehen und eine Diskussionsgrundlage schaffen zu können, sollen im Folgenden die Begriffe Projekt, Management und Projektmanagement definiert werden.

2.1.1 Definition von Projekt

Als Projekt kann laut DIN -Norm 69901 ein Vorhaben bezeichnet werden, „… das im wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist …“¹, und bestimmte Merkmale aufweisen kann. Projekte haben Zielvorgaben und sind in ihrem Umfang finanziell und auch personell begrenzt. Auch der Anfang und das Ende stehen fest womit sich auch eine zeitliche Begrenzung ergibt. Projekte sind neuartig und komplex in ihrem Umfang. Eine klare Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation stellen ebenfalls wichtige Grundpfeiler für die Projektarbeit dar. An einem Projekt sind mehrere Stellen beziehungsweise Abteilungen oder Bereiche beteiligt und es liegt ein ausdrücklicher, schriftlicher Vortrag vor.¹

Diethelm, der das Projekt als ein „besonderes, außerroutinemäßiges Vorhaben“² bezeichnet, ergänzt diese Charakteristiken mit weiteren Merkmalen wie zum Beispiel dem Projizieren, also nach vorne bringen, und einem dynamischen Ablauf. Zukunfts- und ergebnisorientiertes Vorgehen, das Qualitätsmanagement, ein interdisziplinärer Ansatz sowie das Kostenmanagement - die Bestimmung der Ressourcen, werden als Merkmale eines Projekts aufgeführt.³

2.1.2 Definition von Management

Gemäß Gabler - Wirtschaftslexikon umfasst Management „...alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens in allen ihren Bereichen mit sich bringt.“⁴ Da diese Definition jedoch sehr allgemein gehalten ist, bedarf es an dieser Stelle einer wesentlich genaueren Betrachtung und Abgrenzung des Begriffs. „Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt.“⁵

Olfert/Steinbuch grenzen den Begriff voneinander ab. Management im engeren Sinne meint sämtliche sachbezogene Maßnahmen. Management im weiteren Sinne umfasst alle sachbezogenen und personenbezogenen Maßnahmen, wie zum Beispiel das Personalmanagement.¹ Das Management wird als Prozess, aber auch als Funktion verstanden. Wichtige Funktionen, die das Management beispielsweise in einem Projekt erfüllt, sind die Beschaffung von Ressourcen, die Schaffung und Anpassung von Organisationsstrukturen, die Regelung und die Steuerung. Dabei ist das Management „…eine Abfolge von Handlungen, Maßnahmen, Abstimmungen, Entscheidungen, Kontrollen usw., die sich meist als Prozess oder als Zyklus beschreiben lassen.“²

2.1.3 Definition von Projektmanagement

Betrachtet man den Begriff Projektmanagement im engeren Sinne , so kann man ihn nach DIN 69901 als „…die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes…“³ beschreiben. Im weiteren Sinne ist die Projektorganisation laut Olfert/Steinbuch weiterer Bestandteil des Projektmanagements.⁴

Hiermit unterscheidet sich die Definition der beiden Autoren eindeutig von der deutschen Norm des Begriffes, in welcher die Projektorganisation kein Bestandteil des Projektmanagement darstellt, sondern ediglich der Begriff Führungsorganisation Erwähnung findet. Ergänzend sollte auch darauf hingewiesen werden, dass der Begriff Projektmanagement in der Literatur vielfach mit dem Begriff Projektorganisation gleichgesetzt wird.

Eine andere Möglichkeit besteht nach Diethelm darin, das Projektmanagement in einen funktionellen und einen institutionellen Teil zu untergliedern: „Unter institutionellen Projektmanagement ist die Übernahme von Projektarbeiten durch eine beauftragte Organisationseinheit betriebsexterner oder -interner Art zu verstehen.“¹ Gegenstand des Projektmanagements, so Diethelm, sei somit die Planung und Ausführung von Projekten. Der funktionelle Aspekt des Projektmanagements lässt sich sehr anschaulich durch eine Definition von Schmidt beschreiben: „Unter funktionellem Projektmanagement versteht man die spezifische Tätigkeit der Festlegung und Übernahme von projektbezogenen Funktionen, zum Beispiel Projektplanung, -durchführung, -steuerung, -dokumentation durch entsprechende interne oder externe Ste llen.“²

2.2 Aufgaben und Ziele von Projektmanagement

„Die Projektaufgabe setzt sich aus Leitungsfunktionen, die im Rahmen des Projektmanagement beziehungsweise der Projektleitung wahrgenommen werden und Funktionen zur Systementwicklung und -herstellung, die der Projektausführung zuzurechnen sind, zusammen.“³ Damit sei das Projektmanagement einerseits für die fachübergreifende Koordination der Prozesse wie Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektes zuständig, damit sogleich aber auch an der Gestaltung wesentlicher Elemente dieser Prozesse direkt beteiligt.⁴

Patzak/Rattay grenzen die Aufgaben des Projektmanagements wesentlich klarer voneinander ab und definieren die vier Aufgabenbereiche Projektplanung, Projektorganisation, Projektteamführung und Projektcontrolling, die der jeweiligen Managementform entsprechend zugeordnet sind. Hierbei wird jede Aufgabe wiederum in detaillierte Teilaufgaben unterteilt. So gehören für die Autoren zur Projektplanung unter anderem die Projektdefinition als einer der wichtigsten Teilaufgaben sowie die Termin-, Ressourcen- und schließlich die Kostenplanung. Der Projektorganisation werden die Teilaufgaben der Ro llendefinition, die Kompetenz- und Verantwortungsverteilung sowie die Gestaltung der Kommunikation im Projektteam und dem Projektumfeld, ebenso wie das Schnitt- und Nahtstellenmanagement zugeordnet. Einer ebenso wichtigen Aufgabe wie der Projektteamführung werden unter anderem die Mitarbeiterauswahl, die Förderung und Entwicklung der Teammitglieder, die Förderung der Arbeitsbedingungen sowie die Teamauflösung zuteil. Das Projektcontrolling als vierten Aufgabenteil des Projektmanagements enthält nach Patzak/Rattay die integrierte Überwachung aber auch die Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren.¹

Sehr allgemein gefasst betrachtet Steinbuch die Aufgabe im Projektmanagement als die Verpflichtung zur Erreichung einer Lösung und unterscheidet sich somit in seiner Definition von der Aufgabe des Projektmanagements eindeutig von Patzak/Rattay, welche eine konkrete Aufteilung von Aufgabenarten und Teilaufgaben differenziert betrachten. So findet man bei Steinbuch folgende Erläuterung: „Für eine Aufgabe ist…nicht ein bestimmtes Tätigwerden bedeutsam, sondern das vorgegebene Resultat dieses Tätigwerdens ist zu erreichen. Nicht der Lösungsweg bestimmt eine Aufgabe, sondern ausschließlich die Lösung.“²

Im Folgenden soll näher auf die Ziele des Projektmanagement und die Art und Weise wie diese zu erreichen sind, eingegangen werden. Olfert/Steinbuch definieren den Begriff Ziel folgendermaßen: „Ziele beschreiben erwünschte zukünftige Zustände nach Inhalt beziehungsweise Gegenstand, Ausmaß und Zeitbezug, die das Unternehmen zu erreichen versucht.“³ Ziele eines Projekts seien somit Gesichtspunkte, die bei der Lösung des Projektes anvisiert werden müssen. Wichtig bei diesen grundlegenden Zielen erscheint hierbei die Einhaltung des ökonomischen Prinzips und die konsequente Kundenfokussierung. Auch systematische Prozessorientierung und die Schonung der Umwelt fi nden an dieser Stelle Erwähnung.⁴

Für Kraus/Westermann hingegen ist das Ziel des Projektmanagements mehr die „...Verbesserung der fachbereichsübergreifenden Zusammen-arbeit..., die sonst durch Reibungsverluste in der Kommunikation verloren gehen.“¹ Die Autoren stellen auch die Notwendigkeit und Wichtigkeit der Verbesserung der Koordination, Transparenz und der Effizienz aller Projekte als Ziel des Projektmanagement dar. Auch die Ausrichtung der Fachbereichsressourcen auf die Unternehmensziele sowie die Durchsetzung und Umsetzung der Planung we rden von Kraus/Westermann als Ziele beschrieben.²

2.3 Projektarten

Projekte können nach vielfältigen Kriterien und Klassifizierungen strukturiert beziehungsweise unterteilt werden. Steinbuch unterteilt Projekte in a) persönliche Projekte, womit beispielsweise Ausbildung, Studium oder auch die Eheschließung gemeint sein können, b) staatliche Projekte wie zum Beispiel die Errichtung von Dammsystemen zum Hochwasserschutz oder auch Projekte zum „Aufbau Ost“ und c) Unternehmensprojekte. Persönliche und staatliche Projekte sollen nicht Bestandteil dieser Arbeit sein und werden aus diesem Grund nicht weitergehend behandelt. Unternehmensprojekte lassen sich weiterhin in Großprojekte und Kleinprojekte unterteilen. Geht man danach noch eine Stufe weiter, können Großprojekte noch in betriebswirtschaftliche (zum Beispiel Gründung eines Tochterunternehmens), organisatorische (zum Beispiel Einführung eines integrierten Standardsoftwaresystems) und technische Projekte (zum Beispiel Entwicklung eines neuen Erzeugnisses) klassifiziert werden. Kleinprojekte, die ebenfalls nicht Bestandteil dieser Arbeit sind, sind beispielsweise eine Hauptversammlung einer Aktiengesellschaft oder auch die Teilnahme bei Messen und Ausstellungen.¹

Diethelm sieht mit den so genannten „social projects“ sowie den „military projects“ zwei ergänzende Möglichkeiten der Einteilung von Projektarten. Doch anders wie zum Beispiel Steinbuch untergliedert der Autor Projekte nicht nur in Groß- beziehungsweise Kleinprojekte, sondern arbeitet noch eine ganze Reihe weitere Unterscheidungsmerkmale innerhalb der bereits erwähnten Projektarten heraus. Projekte können somit in interne oder externe Projekte unterteilt werden. Beim internen Projekt wird betriebszugehöriges Personal mit der projektbezogenen Arbeit beauftragt. Auftraggeber und Auftragnehmer gehören der gleichen Organisation beziehungsweise dem gleichen Unternehmen an. Beim externen Projekt gibt es somit einen außerbetrieblichen Auftraggeber oder Auftragnehmer. Ein Projekt kann technischer Natur sein, zu nennen wären hierfür zum Beispiel Bauprojekte, Raumfahrtprojekte oder Forschung und Entwicklung. Nichttechnische Projekte besitzen einen niedrigeren Risikograd und können zum Beispiel Reorganisationsprojekte, Marketingprojekte, Consulting-projekte oder auch Fusionen sein.²

Im seinen weiteren Ausführungen unterscheidet Diethelm konventionelle Projekte, die einer Standardisierung nahe kommen und auf eine bekannte Technologie und zuverlässige Ergebnisplanung zurückgreifen und unkonventionelle Projekte, wozu „… insbesondere zwischenbetriebliche und überbetriebliche Vorhaben, die eine Kooperation zwischen Betrieben darstellen …“³ zählen.

Unter zwischenbetrieblichen Projekten können bestimmte Teilleistungen oder Gesamtleistungen eines Projektes verstanden werden, die zum Beispiel durch Outsourcing auf andere Betriebe übertragen werden. Das überbetriebliche Projekt wird von Korbmacher folgendermaßen beschrieben: „Bei überbetrieblichem Projektmanagement handelt es sich um ein Vorhaben, an dem mindestens zwei Betriebe mit der Leistungserstellung für ein Projekt beteiligt sind.“¹

2.4 Die gegenstandsbezogene Organisationsgestaltung von Projekten

Die folgenden Ausführungen befassen sich einleitend mit dem Grundverständnis des Organisationsbegriffes und ihren Ausprägungen in verschiedener Literatur. Die verschiedenen Arten werden kurz erläutert, anschließend wird detailliert die Aufbau- und Prozessorganisation innerha lb einer gegenstandsbezogene n Organisationsgestaltung beschrieben, um abschließend Organisationsstrukturen zur Einordnung des Projektmanagements in die Unternehmensorganisation zu erläutern.

2.4.1 Definition von Organisation

Bevor ausführlich auf die Kernbegriffe dieses Kapitels eingegangen wird, soll zunächst der Begriff Organisation diskutiert werden, um ein Verständnis für die Zusammenhänge der weiteren Ausführungen zu entwickeln. Unter dem Begriff Organisation werden in der Literatur unterschiedliche Sachverhalte diskutiert. Ursächlich ist die umfassende fachliche Bedeutung, die dem Begriff in der Soziologie, der Psychologie, der Verhaltenstheorie oder der Betriebswirtschaft durch unterschiedliche Denkansätze und Ausprägungen beigemessen wird. Grundsätzlich kann Organisation als eine Tätigkeit und als auch ein Zustand beschrieben werden.² Dieser Aussage von Olfert/Rahn schließt sich der Autor Michael von Geldern an und erklärt den tätigkeitsorientierten Begriff als eine gestaltende Funktion des Organisierens, mittels derer Gesamtaufgaben in zu koordinierende

Teilaufgaben zerlegt werden müssen.¹ Nur eine strukturierte Organisationsgestaltung kann zur Realisierung von Organisationszielen (Wirtschaftlichkeit, Zukunftssicherung), Kundenzielen (Qualität, niedrige Preise, schnelle Leistungen) oder Mitarbeiterzielen (Zufriedenheit, Sicherheit, Aufstiegschancen) innerhalb einer Unternehmung beitragen.² Tätigkeitsorientiert spricht man folglich von ordnen beziehungsweise strukturieren - der T ä tigkeit des Organisierens.

Innerhalb der zustandsorientierten Begriffsklärung wird in der Fachliteratur eine Differenzierung deutlich, die jedoch im weiteren Sinne Ähnlichkeiten zu anderen Autoren aufweist. So unterscheidet Michael von Geldern zwischen einem instrumentalem und einem institutionellem Ansatz.³ Dieser Differenzierung schließt sich Schreyögg an. Er beschreibt den instrumentalen Organisationsbegriff als „...ein Instrument der Betriebsführung, das den Leistungsprozess steuern hilft...“ - „...geleitet von dem Ziel, Arbeitsabläufe zu rationalisieren...“.⁴ Diese Definition dokumentiert eine eher betriebswirtschaftlich geprägte Denkweise. Olfert/Rahn sehen eine instrumentale Organisation auch als eine Investition, die ohne Zweifel Ausgaben beziehungsweise Kosten verursacht, aber ebenfalls zu Leistungsbeiträgen beziehungsweise Einnahmen führen sollte.⁵

Während der instrumentale Denkansatz die Organisation als ein Ergebnis des Organisierens (etwas ist `gut organisiert´) charakterisiert, bezieht sich der institutionelle Organisationsbegriff auf ganze Systeme, sprich auf Organisationen - beispielsweise Kirchen, Behörden oder Vereine. So wird der instrumentale Begriff erweitert und „...nicht nur als Zweckgebilde zur Erfüllung sachbezogener organisationsorientierter Aufgaben, sondern auch als soziales Verknüpfungssystem menschlichen Handelns interpretiert.“⁶ Er ist ein soziotechnisches System mit einem bestimmten Mitgliederkreis und interner Rollendifferenzierung¹, außerdem gekennzeichnet durch eine spezielle Zweckorientierung, geregelter Arbeitsteilung und beständigen Grenzen, die eine Unterscheidung von organisatorischer Innenwelt und Außenwelt ermöglichen.²

Es wird deutlich, dass die dem Verständnis und den weiteren Ausführungen der Hausarbeit dienende (zustandsorientierte) Definition nur eine instrumentelle sein kann, da sich das Kapitel vier mit der Erfüllung einer unternehmerischen Zielsetzung mittels entsprechender organisatorischer Gestaltung beschäftigt. Im Folgenden wird der gegenstandsbezogene Aspekt³ der Organisationsgestaltung vertieft, der die Regeln für die Gestaltung einer Aufbauorganisation sowie einer Ablauf- oder Prozessorganisation umfasst.⁴

2.4.2 Die Aufbauorganisation

Nach einer einleitenden Begriffsklärung folgt die Beschreibung von Organisationsstrukturen und ihren Strukturdimensionen Spezialisierung, Koordination und Konfiguration. Die Autoren widmen sich dabei speziell der Konfiguration von hierarchischen Strukturen und beschreiben die Grundzüge der Einlinien-, Mehrlinien- und Stablinienorganisation. Auf eine allzu ausführliche Darstellung und Beschreibung muss an dieser Stelle verzichtet werden, da der Fokus dieser Arbeit nicht auf einer detaillierten Beschreibung von Organisationsstrukturen liegt, sondern sich auf den Einsatz von Projektmanagement konzentriert. Der dritte Teil beschäftigt sich daher auch mit den Organisationsstrukturen zur Einordnung des Projektmanagement in die Unternehmensorganisation.

2.4.2.1 Die Definition von Aufbauorganisation

„Die Aufbauorganisation gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten, ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht die Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten.“¹ Die Definition von Michael van Geldern schließt sich im weiteren Sinne der obigen an. Er beschreibt die Gliederung in Teileinheiten als eine Stellenzuordnung von Sachaufgaben und ergänzt den Aspekt der Koordination durch die Notwendigkeit von Kompetenz-, Verantwortungs- und Informationsregelungen.²

Innerhalb der Aufbauorganisation befasst sich mit der horizontalen und vertikalen Strukturierung eines Unternehmens, die zwei Aspekte impliziert:

a) eine Gestaltungsaufgabe, die als Tätigkeit zur Erarbeitung der organisatorischen Unternehmensstruktur zum Ausdruck kommt und b) einer Unternehmensstruktur, die das Ergebnis von a) ist und die Ordnung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsinhalte zeigt.³ Diese Ordnung schlägt sich in den Organisationsstrukturen innerhalb der Unternehmung nieder, auf die im folgenden Gliederungspunkt eingegangen wird.

2.4.2.2 Hierarchische Organisationsstrukturen

Die Aufbauorganisation basiert nach Wittlage auf einer vorhergehenden Analyse, um die Beiträge jedes Aufgabenträgers zur Erreichung der Unternehmensziele und die Verhaltenserwartungen gegenüber anderen Aufgabenträgern zu fixieren.⁴ Diese Analyse besteht in der Festlegung der Gebildestruktur und der damit verbundenen Bestimmung der Strukturdimensionen. Um die Organisationsstrukturen und ihre Abhängigkeiten von unterschiedlichen Einflussfaktoren beschreiben zu

[...]

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¹ DIN: DIN 69901, Projektmanagement, Berlin 1980

¹ Vgl. Ke ß ler, H./ Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 9-10

² Diethelm, G., Projektmanagement, 2000, S. 1

³ Vgl. Diethelm, G., Projektmanagement, 2000, S. 1

⁴ Gabler-Wirtschaftslexikon, Management, 1993, S. 2178

⁵ Litke, H.-D., Projektmanagement, 1993, S. 18

¹ Vgl. Olfert, K./ Steinbuch, P. A., Kompakt-Training Projektmanagement, 2002, S. 16

² Ke ß ler, H./ Winkelhofer, G., Projektmanagement, 1997, S. 10

³ Olfert, K./ Steinbuch, P. A., Kompakt-Training Projektmanagement, 2002, S. 17

⁴ Vgl. Olfert, K./ Steinbuch, P. A., Kompakt-Training Projektmanagement, 2002, S. 17

¹ Diethelm, G., Projektmanagement Band 1: Grundlagen, 2000, S. 10

² Schmidt, G., Methode und Technik der Organisation, 1994, S. 117

³ Gabler-Wirtschaftslexikon, Projektmanagement, 1993, S. 2692

⁴ Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon, Projektmanagement, 1993, S. 2692

¹ Vgl. Patzak, G./Rattay, G., Projektmanagement, 1996, S.21

² Steinbuch, P. A., Projektorganisation und Projektmanagement, 2000, S.34

³ Olfert, K./ Steinbuch, P. A., Kompakt-Training Projektmanagement, 2002, S.15

⁴ Vgl. Olfert, K./ Steinbuch, P. A., Kompakt-Training Projektmanagement, 2002, S. 15

¹ Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement mit System, 1998, S. 23

² Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement mit System, 1998, S. 23

¹ Vgl. Steinbuch, P. A., Projektorganisation und Projektmanagement, 2000, S. 22-23

² Vgl. Diethelm, G., Projektmanagement, 2000, S. 12-15

³ Diethelm, G., Projektmanagement, 2000, S. 17

¹ Korbmacher, E.-M., Organisationsstrukturelle Problemfelder im überbetrieblichen Projektmanagement, 1991, S. 10

² Vgl. Olfert, Klaus / Rahn, Horst-Joachim, Organisation Kompakt, 2002, S.18

¹ Vgl. van Geldern, Michael, Basis-Know-How, 2000, S.13

² Vgl. Olfert, Klaus / Steinbuch, Pitter A., Organisation, 2003, S.30-31

³ Vgl. van Geldern, Michael, Basis-Know-How, 2000, S.13

⁴ Schrey ö gg, Georg, Organisationsgestaltung, 2003, S.4-5

⁵ Vgl. Olfert, Klaus / Rahn, Horst-Joachim, Organisation Kompakt, 2002, S.16

⁶ Van Geldern, Michael, Basis-Know-How, 2000, S.14

¹ Vgl. Olfert, Klaus / Rahn, Horst-Joachim, Organisation Kompakt, 2002, S.18

² Vgl. Schrey ö gg, Georg, Organisationsgestaltung, 2003, S.9

³ Vgl. Olfert, Klaus / Rahn, Horst-Joachim, Organisation Kompakt, 2002, S.39

⁴ Vgl. Wittlage, Helmut, Unternehmensorganisation, 1998, S.19

¹ Vahs, Dietmar, Einführung, 2001, S.28

² Vgl. van Geldern, Michael, Basis-Know-How, 2000, S.14

³ Vgl. Olfert, Klaus / Steinbuch, Pitter A., Organisation, 2003, S.220

⁴ Vgl. Wittlage, Helmut, Unternehmensorganisation, 1998, S.27