SuperLeadership - das Führungskonzept der Wirtschaftspsychologen Charles C. Manz und Henry P. Sims

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problem Führung
1.2 Typen von Führungsstilen

2 Die empirischen Grundlagen

3 Self-Leadership und SuperLeadership
3.1 Self-Leadership
3.1.1 Definition
3.1.2 Strategien
3.1.2.1 Self-Set Goals
3.1.2.2 Management of Cues
3.1.2.3 Rehearsal
3.1.2.4 Self-Observation
3.1.2.5 Self-Rewards
3.1.2.6 Natural Rewards
3.1.2.7 Self-Leadership of the Mind
3.2 SuperLeadership
3.2.1 Definition und Beschreibung
3.2.2 Umsetzung von SuperLeadership im Arbeitsalltag

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

1 Einleitung

1.1 Problem Führung

Unternehmen geraten zunehmend unter Druck, wenn sie den Anforderungen einer sich immer rascher wandelnden Arbeitswirklichkeit gewachsen sein wollen. Politische, ökonomische, ökologische und nicht zuletzt soziale und psychologische Aspekte spielen dabei eine Rolle. Der Führung kommt in diesem Zusammenhang signifikante Bedeutung zu. Dabei können die Meinungen, was Führung sei, erheblich divergieren. Insbesondere wird der Blick vieler theoretischer Konzepte überwiegend „von oben nach unten“ gelenkt. Es besteht dann die Gefahr, das „Phänomen Führung“ mit der „Tätigkeit Führung“ zu verwechseln. Unter der Tätigkeit des Führens möchte ich alle konkreten Handlungen fassen, die eine Führungsperson im Rahmen ihres Arbeitsalltags ausführt. Dazu gehören zum Beispiel Planungen, Teambesprechungen, das Treffen von Entscheidungen, der Umgang mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Untergebenen usw. Das Phänomen Führung möchte ich weiter fassen. Es umgreift nicht nur die Führung der Führungsperson, sondern auch die Geführten. Dabei geht es nicht um eine Überbetonung des interaktiven und integrativen Aspektes von Führung, sondern um eine andere Sichtweise, „von unten nach oben“. Denn nach Wiendieck (1994) lässt sich Führung auch „durch Gehorsam, Gefolgschaft und Akzeptanz erläutern“ (S. 213). Der König wird zum König durch die, die sich vor ihm verneigen.

Das Phänomen Führung umfasst auch die Tätigkeit Führung. Ich werde mich hier auf die Tätigkeit des Führens beschränken, denn dazu liegen wichtige theoretische Ansätze vor.

Wunderer (2003) beschreibt die Hauptaufgabe von Theorien dahingehend, dass sie für die Erklärung von empirischen Sachverhalten herangezogen werden können. Zunächst aber sei es notwendig, die wesentlichen Variablen und deren Verknüpfungen zu beschreiben. In dieser Phase befinde sich die Führungsforschung. Es sei noch nicht gelungen, ein „von Wissenschaftlern und Praktikern allgemein akzeptiertes Konzept“ zu erarbeiten (S. 271). Einen Hauptgrund dafür sieht Wunderer in Komplexität, Dynamik, und Abstraktheit der Tätigkeit Führung, die „mit realen naturwissenschaftlich fassbaren Objekten nur wenig gemeinsam hat“ (S. 272). Nach Wunderer konnten weder naturwissenschaftliche noch hermeneutisch-intuitive Methoden eindeutige Wirkungszusammenhänge belegen, weshalb auch keine konkreten Handlungsempfehlungen ableitbar seien. Allerdings lässt er gelten, dass im Einzelfall Entwürfe für jeweils definierte Kontexte gültig sein können.

Einen solchen Ansatz stellt auch der SuperLeadership - Ansatz von Charles C. Manz und Henry P. Sims dar, der im Folgenden dargestellt werden soll.

1.2 Typen von Führungsstilen

Die Autoren beobachten in der gegenwärtigen Führungslandschaft vier unterschiedliche Typen von Führungsstilen: „Strongman“, „Transactor“, „Visionary Hero“ und „SuperLeader“ (2001; S. 37 ff.) . Mit „Strongman“ bezeichnen sie einen Stil, der sich durch Autokratie auszeichnet. Die Führungskraft setzt Ziele und sorgt mit allen notwendigen Mitteln dafür, dass sie erreicht werden. Anordnungen sind auszuführen, wobei es tendenziell irrelevant ist, wer die Anordnungen ausführt. Der „Transactor“ dagegen legt viel Wert auf die Beziehung zu seinen Mitarbeitern; er ist bemüht, ein angenehmes Betriebsklima aufrechtzuerhalten; Leistung seiner Mitarbeiter erreicht er durch gezielte Belohnung. Der „Visionary Hero“ ist die charismatische Führerfigur, die durch mitreißende Begeisterung und mythische Selbsterhöhung ihre Mitarbeiter zum Nacheifern anregt. Keinem dieser Führungsstile bescheinigen die Autoren langfristigen und nachhaltigen Erfolg. Jeder Stil sei mit spezifischen Kosten verbunden, die sich durch den von den Autoren favorisierten Stil, den „SuperLeader“ vermeiden ließen und darüber hinaus zahlreiche Vorteile böten. Der SuperLeader ist „one who leads others to lead themselves“ (S. 45). Dieser Führungsstil soll im Folgenden ausführlicher dargestellt und kritisch hinterfragt werden.

2 Die empirischen Grundlagen

Die Studie, die zur Entdeckung des SuperLeadership führte (Manz, C. / Sims, H.P. 1987), wurde 1985 in amerikanischen Unternehmen durchgeführt. Sie bestand aus einer qualitativen Exploration und einer standardisierten Befragung.

Zur Gewinnung von Erstinformationen über das Feld wurde eine qualitative Vorstudie durchgeführt, bei der Mitarbeiter, Führungskräfte und Koordinatoren befragt und beobachtet wurden. Es fanden insgesamt drei Feldphasen statt. Im Anschluss daran wurde aus der qualitativen Datengrundlage ein vorläufiges, 21 Kategorien umfassendes Kategoriensystem entwickelt, dass alle beobachteten Verhaltensvarianten umfasste. Aus diesem Kategoriensystem entstand der Self-Management Leadership Questionaire (SMLQ).

In einem Survey wurden unterschiedliche Ranking- und Rating-Verfahren sowie der SMLQ angewandt. Dabei ging es um die Beurteilung der Führungseffektivität durch die Mitarbeiter einerseits, und durch spezielle Beurteilungsverfahren von unterschiedlichen Seiten andererseits^[1]. Die Auswertung des Fragebogens geschah mittels Faktorenanalyse^[2].

Die Korrelationen^[3] zwischen den beobachteten Verhaltensweisen^[4] und der (von anderen beurteilten) Führungseffektivität lagen für die in Kapitel 3 beschriebenen Strategien über .80, wobei ein Varianz von um 1,5 auftrat. Die Verhaltensvariablen, ihre Voraussetzungen und Effekte, sollen im nächsten Kapitel ausführlich erläutert werden, da sie Voraussetzung für erfolgreiches SuperLeadership sind.

[...]

^[1] Geschichtete Zufallsstichprobe, die Grundgesamtheit waren die Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens.

^[2] Male-Response > 90%; Female-Response > 70%

^[3] Cronbachs Alpha sowie Somers d

^[4] Die Variablen entsprachen den in Kapitel 3 dargestellten Self-Leadership-Strategien. Der Fragebogen enthielt noch weitere, spezifizierendere Variablen.