Ziel dieser Arbeit ist es zu verstehen, wie sich die BSC entwickelt hat und wie ihr strategischer Ansatz realisiert wird. Des Weiteren soll die Beurteilung dieses Managementsystems in der Praxis verdeutlicht werden und seine Rolle in der heutigen Wirtschaft veranschaulicht werden. Während des Industriezeitalters, wo es hauptsächlich auf effiziente Massenproduktion ankam, entwickelten Firmen zur Kontrolle der Kapitalverwendung finanzielle Kennzahlen wie ROCE und ROI. Seit dem Umschwung zum Informationszeitalter reichen jedoch rein finanziell ausgerichtete Erfolgsmessungen nicht mehr aus. Durch das entstehende Informationszeitalter kommt es zu immer größer werdendem globalen Wettbewerb, Produktinnovationen müssen immer schneller werden, Produktlebenszyklen verkürzen sich und es kommt zu einer steigenden Kundenorientierung und -segmentierung. Robert Kaplan begann sich Anfang der 80er Jahre mit neuen Leistungsmessungssystemen zu beschäftigen. 1987 zog er schon in dem zusammen mit Thomas Johnson veröffentlichten Buch „Relevance Lost“ maßgebliche Schlussfolgerungen für die BSC. Sie erkannten die Unabdingbarkeit der Verbesserung der vorhandenen Informationssysteme. Bis dahin verwendete Systeme basieren auf dem traditionellen Rechnungswesen und reagieren durch die Betrachtung der Vergangenheit zu spät und zu verzerrt, um eine realistische Zukunftsplanung zu ermöglichen. Zusammen mit David Norton führte Robert Kaplan 1990 eine ausführliche Studie mit zwölf Unternehmen durch, die den Titel „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ trug. Ziel der Studie war die Entwicklung eines neuen Leistungsmessungsmodells, welches zur besseren Abbildung des Leistungspotentials führen sollte. Sie konzentrierten sich auf die „Unternehmens-Punktetafel“ der Firma „Devices“, die Scorecard. Nach der Weiterentwicklung entstand ein ausbalanciertes System im Rahmen der mehrdimensionalen Scorecard mit vier Perspektiven,die BSC. Die strategische Verknüpfung, die im Zusammenhang mit dieser Studie schon vermutet wurde, ist im Laufe der Jahre in Zusammenarbeit mit verschiedensten Unternehmen immer wieder bestätigt worden. Durch ihre intensive jahrelange Forschungsarbeit und die Unterstützung der beteiligten Unter-nehmen gelang es Kaplan und Norton ein revolutionäres, integriertes, strategisches Managementsystem zu entwerfen, das in dieser Seminararbeit genauer beschrieben wird.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Die historische Entwicklung
3 Das Konzept
3.1 Das Kennzahlensystem
3.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.1.2 Die Kundenperspektive
3.1.3 Die interne Prozessperspektive
3.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2 Das Managementsystem
4 Beurteilung und Umsetzung in der Praxis
5 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, die Entwicklung der Balanced Scorecard (BSC) zu erläutern, ihren strategischen Ansatz zu verdeutlichen und die Anwendung sowie Rolle dieses Managementsystems in der heutigen Unternehmenspraxis kritisch zu beleuchten.
- Historische Genese der Balanced Scorecard
- Die vier Perspektiven des Kennzahlensystems
- Integration der BSC als strategisches Managementsystem
- Praktische Implementierung und Erfolgsfaktoren
- Anpassungsfähigkeit der BSC an verschiedene Unternehmensgrößen
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Die Kundenperspektive
In der Kundenperspektive sollen die Zielmärkte und Zielkunden, aber auch die strategischen Ziele und passenden Kennzahlen, festgelegt werden, die dazu dienen, die ausgewählten Markt- und Kundensegmente zu erreichen. Der erste Schritt ist daher die Segmente zu charakterisieren, in denen der größtmögliche Gewinn erreicht werden kann. Meist wird dazu eine Marktforschungsanalyse durchgeführt, durch die auch die Kundenansprüche an das Produkt genauer definiert werden. Nachdem die Ziele festgelegt sind, kommt es zur Wahl der Kennzahlen. Hierbei gibt es zum einen die universell in allen Branchen einsetzbaren Kennzahlen, die Kernkennzahlengruppe, zu der zum Beispiel Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität und Kundenzufriedenheit gehören. Diese Leistungsmesser beeinflussen und bedingen sich gegenseitig und haben aufgrund dessen eine wichtige Bedeutung innerhalb der BSC. Zum anderen gibt es die speziellen Kennzahlen, die von jedem Unternehmen oder jeder Geschäftseinheit individuell festgelegt werden müssen. Diese sog. Differenziatoren stellen die Leistungstreiber dar. Sie definieren die Leistung, die ein Unternehmen erbringen muss, um innerhalb der Kernkennzahlengruppe akzeptable Werte zu erreichen. Zu diesen Leistungstreibern gehören die Produkt- und Serviceeigenschaften, wie Produktattribute, Funktionalität, Qualität, die Beziehung zu den Kunden und das Image und die Reputation. Durch die genaue Festlegung dieser Attribute kann sich das Unternehmen auf gezielte Segmente konzentrieren, sich beispielsweise nur auf qualitätsbewusste Käuferschichten ausrichten und durch ein positiv gestaltetes Image und passende Serviceleistungen neue Kundenschichten akquirieren. Diese Perspektive beschäftigt sich mit der Wirkung der Strategie auf die passenden Zielmärkte und –Kunden. Durch die treibenden Größen soll ermittelt werden, wie die in der Finanzperspektive festgelegten Ziele und somit das Hauptziel des Unternehmens erreicht werden können.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung: Dieses Kapitel definiert das Ziel der Arbeit, die Entstehung und Umsetzung der Balanced Scorecard sowie deren Bedeutung in der aktuellen Wirtschaft zu analysieren.
2 Die historische Entwicklung: Es wird beschrieben, wie sich aufgrund der Anforderungen des Informationszeitalters der Bedarf nach neuen Leistungsmessungssystemen entwickelte, was schließlich zur Gründung der BSC durch Kaplan und Norton führte.
3 Das Konzept: Hier werden die beiden Kernsäulen der BSC, das Kennzahlensystem mit seinen vier Perspektiven und das begleitende Managementsystem, theoretisch fundiert erläutert.
3.1 Das Kennzahlensystem: Dieses Kapitel erläutert die Struktur der vier Perspektiven und die methodische Herleitung strategischer Ziele in einem Top-Down-Prozess.
3.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive: Fokus auf traditionelle Kennzahlen zur Sicherung der Rentabilität und zur Messung des finanziellen Erfolgs einer Strategie.
3.1.2 Die Kundenperspektive: Analyse der Zielmärkte und Kundensegmente sowie der Leistungstreiber zur Erreichung langfristiger Wettbewerbsvorteile.
3.1.3 Die interne Prozessperspektive: Betrachtung der wertschöpfenden Prozesse innerhalb des Innovations-, Betriebs- und Servicebereichs zur Prozessoptimierung.
3.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive: Untersuchung der notwendigen Infrastruktur, Mitarbeiterpotentiale und Unternehmenskultur als Fundament für zukünftigen Erfolg.
3.2 Das Managementsystem: Darstellung der vier Stufen des Managementprozesses zur Überbrückung der Lücke zwischen Theorie und Realisierung.
4 Beurteilung und Umsetzung in der Praxis: Dieses Kapitel evaluiert die praktische Anwendung der BSC, diskutiert Implementierungshürden und zeigt den hohen Nutzen für Unternehmen auf.
5 Zusammenfassung: Abschließende Reflexion über die Universalität des Modells und die Bedeutung der BSC als strategischer „Katalysator“ für Unternehmenserfolge.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Kennzahlensystem, Strategisches Management, Performance Measurement, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Interne Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Unternehmenserfolg, Leistungstreiber, Strategieumsetzung, Kaplan und Norton, Wettbewerbsvorteil, Controlling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundlegend?
Die Arbeit behandelt die Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung, von ihrer historischen Entstehung bis hin zur praktischen Implementierung.
Welche zentralen Themenfelder deckt die Untersuchung ab?
Zentral sind die theoretischen Komponenten der BSC, die vier Perspektiven des Kennzahlensystems, die Verzahnung von Theorie und Praxis sowie die Anwendung in der modernen Unternehmenslandschaft.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist ein tiefgreifendes Verständnis für den strategischen Ansatz der BSC zu entwickeln und zu veranschaulichen, wie das System zur Beurteilung und Steuerung der Unternehmensleistung in der Praxis eingesetzt wird.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Konzepte von Kaplan, Norton und weiterer Experten, um das theoretische Konstrukt und dessen Anwendungsmöglichkeiten strukturiert darzustellen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die detaillierte Erläuterung der zwei Komponenten der BSC (Kennzahlensystem und Managementsystem) sowie eine kritische Auseinandersetzung mit der praktischen Umsetzung und den damit verbundenen Herausforderungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren das Werk am besten?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Strategie, Kennzahlen, Perspektiven, Leistungstreiber, Managementprozess und Unternehmenserfolg.
Warum ist die Lern- und Entwicklungsperspektive für Unternehmen oft am schwierigsten umzusetzen?
Da diese Perspektive stark von „weichen“ Faktoren wie Mitarbeitermotivation, Unternehmenskultur und Wissen abhängt, die schwerer zu messen und in Kennzahlen zu fassen sind als rein finanzielle oder prozessuale Größen.
Welche Rolle spielt die „Ursache-Wirkungs-Beziehung“ innerhalb der BSC?
Sie dient dazu, die verschiedenen Ziele der vier Perspektiven logisch miteinander zu verknüpfen, sodass jede operative Maßnahme auf die übergeordnete Unternehmensstrategie einzahlt.
Warum wird die BSC im Fazit mit einem Katalysator verglichen?
Weil die BSC ein bereits vorhandenes, aber oft langsames Strategieumsetzungssystem beschleunigen kann – der Erfolg hängt jedoch massiv davon ab, ob die richtigen Ziele in die richtige Richtung gesetzt wurden.
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- Nadine Schmidt (Author), 2006, Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/56994
