Projektmanagement. Management von Zeit, Ressourcen und Kosten im Rahmen eines Projektes

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Projektportfoliomanagement
2.2 Projektorganisation
2.2.1 Linienprojektorganisation
2.2.2 Stablinienprojektorganisation
2.2.3 Matrixprojektorganisation
2.2.4 Reine Projektorganisation
2.2.5 Projektgesellschaft
2.3 Projektsteuerung
2.3.1 Projektleitung
2.3.2 Projektgruppe
2.3.3 Lenkungsausschuss

3. Projektablauf
3.1 Vorprojektphase
3.2 Planungsphase
3.2.1 Projektplanung
3.2.2 Planungsmethoden
3.3 Projektdurchführung
3.4 Projektabschluss
3.5 Nachprojektphase

4. Wissensmanagement

5. Projektmanagement-Systeme

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stablinienorganisation

Abbildung 2: Matrixprojektorganisation

Abbildung 3: Reine Projektorganisation

Abbildung 4: Managementaufgaben eines Projektleiters

Abbildung 5: Die neun Wissensfelder des PM

Abbildung 6: Befugnisse des Projektleiters

Abbildung 7: Modell Projektablauf

Abbildung 8: Projekt-Management-Lebenszyklus

Abbildung 9: Dreieck der Projektziele

Abbildung 10: Projektabgrenzung

Abbildung 11: Risiken im Projekt

Abbildung 12: systematisches Risikomanagement

Abbildung 13: Die Fünf-Risiken-Analyse nach Clemons

Abbildung 14: Netzplanvarianten CPM und MPM

Abbildung 15: CPM-Netzplandarstellung

Abbildung 16: Balkendiagramm PLANNET-Technik

Abbildung 17: Termin-Trend-Diagramm

Abbildung 18: Organizational Memory

1. Einleitung

Stark vereinfacht bedeutet Projektmanagement (PM) das Management von Zeit, Ressourcen und Kosten im Rahmen eines Projektes^[1], wobei sichergestellt werden soll, dass die vereinbarten Ziele im Rahmen der finanziellen, personellen, terminlichen und technischen Vorgaben erreicht werden. Projektmanagement ist also die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel zur Abwicklung eines Projektes. ^[2]

Dabei versteht man nach DIN 69901 unter einem Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine
- projektspezifische Organisation.

"Wirtschaftshistoriker führen die Anfänge des Projektmanagements auf das Apollo Projekt der NASA zu Beginn der 60er Jahre zurück. Die erfolgreiche Erfahrung, die bei der Planung der Mondlandung gesammelt wurde, bildete den ersten Kern jenes modernen Projektmanagements, das ab den siebziger Jahren auch in der Privatwirtschaft mehr und mehr Anwendung fand."^[3]

In den vergangenen Jahren hat sich die Welt des Projektmanagements entscheidend geändert. Unternehmensfusionen, kürzere Produktlebenszyklen und die Verkürzung des "Time to Market" haben zu einer Projektinflation geführt. Die Optimierung projekt- und unternehmensübergreifender Kooperationen gewinnt daher im modernen Projektmanagement immer mehr an Bedeutung. Schnell und profitabel, innovativ und ef-

fektiv soll es sein: Das sind die Anforderungen, die das moderne Projektmanagement erfüllen muss. Denn: "Niemand wird immer weiter in ein Projekt investieren, wenn nichts dabei herauskommt."^[4]

In der Folge haben die Investitionen in Projektmanagement in den letzten Jahren beträchtlich zugenommen. Vor allem in den Bereichen Forschung und Entwicklung hat sich inzwischen das Projektmanagement als unverzichtbares Mittel erwiesen, um Zeit und Geld zu sparen.

"Interessenverbände wie z.B. die Gesellschaft für Projektmanagement oder das Project Management Institute (PMI) erfreuen sich regen Zulaufs. Dennoch bleiben die Projektergebnisse oftmals hinter den Erwartungen zurück. Gemäß dem von der Standish Group International im Jahr 2003 herausgegebenen CHAOS Report, in dem die Ergebnisse aus fast 10 Jahren Analyse in tausenden von IT-Projekten zusammengefasst sind, werden nur 34 % aller Softwareprojekte in der geplanten Zeit und mit dem geplanten Budget fertig gestellt. Viele dieser Projekte beinhalten am Ende nur noch einen Bruchteil der ursprünglich geplanten Funktionalität.

Weitere Analysen, die sich mit Projekten außerhalb der IT-Bereiche beschäftigen, kommen zu ähnlichen Erkenntnissen. Langfristanalysen wie die der Standish Group International zeigen zwar über die Jahre betrachtet eine leicht positive Tendenz, absolut gesehen können die erreichten Ergebnisse jedoch nicht zufrieden stellen."^[5]

Die hier vorliegende Studienarbeit stellt daher den Versuch dar, einen kurzen Überblick über die komplexe Thematik zu vermitteln und bezieht sich inhaltlich auf die Vorlesung "Projektmanagement" im WS 2005 an der FH für angewandtes Management, Erding.

2. Grundlagen

Wie die Erfahrung der Jahre zeigt, gibt es verschiedene Erscheinungsformen von Projektgruppen (z.B. Hobby- und Alibiprojektgruppen), die die Kriterien für ein Projekt eigentlich nicht erfüllen. Und selbst unter "echten" Projekten gibt es solche, die den Wert des Unternehmens nachhaltig stärken bzw. Projekte, deren Realisierung besser nicht vorangetrieben werden sollte. Es gilt also, vor dem Projektstart wichtige Weichenstellungen vorzunehmen und Entscheidungen zu treffen, die unter Umständen Existenz entscheidend für das Unternehmen sein können.

2.1 Projektportfoliomanagement

Ein wichtiges Instrumentarium zur strategischen Steuerung von Projekten ist das Portfoliomanagement. Es kommt vor allem in Unternehmen zum Einsatz, in dem viele verschiedene Projektideen um ihre Verwirklichung konkurrieren. Man versteht unter Projektportfoliomanagement die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation. Sein wesentliches Ziel ist es also, die richtigen Projekte zu finden bzw. auszuwählen.

Diese Projekte bilden dann das Projektportfolio – eine Menge von Projekten, die gemeinsam koordiniert werden, um dadurch für ein Unternehmen einen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig voneinander betrachten würde. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine höhere Effektivität der Projektwirtschaft, während beim Projektmanagement im Allgemeinen vor allem die effiziente Umsetzung von Projekten im Vordergrund steht. Während das Projektmanagement von Einzelprojekten mit dem Abschluss der Projekte endet (Lebenswegorientierung), handelt es sich beim Projektportfoliomanagement um eine permanente Aufgabe, die zyklisch wiederholt wird.

Zu den Aufgaben des Projektportfoliomanagements gehören

- die Definition von Projekten und Programmen zur Umsetzung der übergeordneten Organisationsziele,
- die Beurteilung von beantragten Projekten,
- die Bewilligung, Zurückstellung und Ablehnung von Projektanträgen,
- die laufende Überwachung von Projekten aus der Sicht der Auftraggeber sowie
- die Wahrnehmung übergreifender Projekt- und Qualitätsmanagementaufgaben (z.B. nach dem EFQM-Modell^[6] zur Erreichung von "Exzellenz", FMEA-Methode^[7] zur vorbeugenden Fehlervermeidung etc.).

In letzter Zeit wird im Zusammenhang mit dem Projektportfoliomanagement auch von strategischem Multi-Projektmanagement gesprochen. Mögliche Projekt-Auswahlkri­terien können finanzielle, personelle und administrative Aspekte oder z.B. Marketingaspekte sein. Zur Beurteilung stehen die verschiedensten Bewertungsmethoden (z.B. numerische Methoden, Amortisationsdauer, Return on Investment (ROI), Discounted Cash Flow (DCF), Kapitalwert, interner Zinsfuß, Nutzwertmodelle, Break-even-Analyse, Cash Flow-Verlauf) zur Verfügung.

2.2 Projektorganisation

Projekte kommen dann zum Einsatz, wenn Aufgaben im Rahmen der Primärorganisation nicht befriedigend gelöst werden können. Unter Projektorganisation versteht man die Einbindung des Projektes in die Aufbauorganisation und die damit verbundene Stellung von Projektleiter und Projektgruppe. Hierbei handelt es sich um eine Strukturform, die parallel zu einer existierenden Primärorganisation eingerichtet wird (Sekundärorganisation). Eine Projektorganisation lässt sich an ihrer zeitlichen Befristung, der klar abgegrenzten Aufgabenstellung und der differenzierten inneren Struktur im Aufbau und im Ablauf erkennen.

Es gibt viele verschiedene Varianten der Projektorganisation. Die bekanntesten Varianten sind die Linienprojektorganisation, die Stablinienprojektorganisation, die Matrixprojektorganisation, die Reine Projektorganisation und die Projektgesellschaft.

Diese Projekt-Organisationsformen unterscheiden sich sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Projektbeteiligten (z.B. Stellung und Kompetenz des Projektleiters) ganz erheblich. Es sollte daher für jedes Projekt gesondert entschieden werden, in welcher Organisationsform es durchgeführt werden soll.

2.2.1 Linienprojektorganisation

Die Linien-Projektorganisation zeichnet sich, im Gegensatz zu den anderen Formen durch weit reichende Kompetenzen des Projektleiters und die zumeist räumliche und zeitliche Konzentration des Projektteams aus. Auch differenziert sie am stärksten zwischen Primär- und Sekundärorganisation. Im Aufbau der Linien-Projektorganisa­tion wird aus allen Projektmitarbeitern eine Organisationseinheit gebildet, die unter der Leitung eines Projektmanagers steht. Die Projektmitarbeiter werden für die Durchführung des Projektes aus der bestehenden Organisation herausgelöst und räumlich zusammengefasst. Der Projektmanager befindet sich somit in der Position eines Linienvorgesetzten. Die Projektmitarbeiter unterstehen ihm für die Projektdauer sowohl disziplinarisch als auch fachlich.

Damit kommt es zu einer Parallel- oder Sekundärorganisation mit einem hohen Maß an Eigenständigkeit. Daher und aufgrund der vollen Konzentration des Projektteams auf das Projekt kommt es zu einer höheren Identifikation der Projektmitarbeiter mit der Aufgabe, was sich in einer erhöhten Bereitschaft zur Bewältigung von Schwierigkeiten äußern kann. Die Linien-Projektorganisation ermöglicht eine rasche projektbezogene Entscheidungsfindung und hohe Flexibilität.

Eine große Gefahr besteht nicht nur darin, dass innerhalb des Projektes die traditionelle Hierarchie mit ihren Stärken und Schwächen reproduziert wird. Auch die Stellung der Mitarbeiter, ihre Auslastung und die Wiedereingliederung in die Primärorganisation stellen erhebliche Problemfelder dar. So werden Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen für die Dauer des Projektes abgestellt. Dies bedeutet für die betroffenen Abteilungen eine qualitative und quantitative Schwächung. Damit besteht die Gefahr, dass die Abteilungen versuchen, jene Mitarbeiter zu entsenden, die in der Abteilung am wenigsten fehlen. Es liegt vor allem in der Hand des Auftraggebers, für die richtige Zusammensetzung des Projektteams zu sorgen. Während der Projektdauer kann es zu unterschiedlichen Auslastungen des Personals kommen. Somit sind in dieser Organisationsform Leerläufe einerseits und Überlastungen andererseits nicht ausgeschlossen. Was die Rückgliederung betrifft, so kann es für die Projektmitglieder schwierig sein, in die alten Strukturen zurück zu kehren. Spannungen treten vor allem dann auf, wenn das Projektmitglied im Zuge der Projektdurchführung nicht die Abteilungsinteressen vertreten hat.

Da die Linien-Projektorganisation stärker als andere Formen zwischen Primär- und Sekundärorganisation differenziert, erfordert sie ein hohes Maß an Problembewusstsein seitens der Linienabteilungen. Tendenziell kritische Phasen sind daher die Etablierung und der Start sowie der Abschluss. Während des Projekts hingegen ermöglicht diese Organisationsform eine vergleichsweise hohe Stabilität.

Der Einsatzbereich der Linien-Projektorganisation umfasst besonders den Bereich der umfangreichen, lang andauernden, schwierigen und intensiven Projekte. Typische Anwendungsfelder dieser Organisationsform finden sich im Anlagenbau, dem Hoch- und Tiefbau und dem Bereich Forschung und Entwicklung.^[8] In extremen Ausprägungen der Linien-Projektorganisation kann diese die Primärorganisation auf wenige Zentralbereiche zurückdrängen und selbst zum primären Organisationsprinzip werden.^[9]

2.2.2 Stablinienprojektorganisation

Die Stablinienprojektorganisation zeichnet sich durch eine schwache Abgrenzung von der Primärorganisation aus. In der Stablinienprojektorganisation, auch als Projekt-Stabs-Organisation oder Einfluss-Projektorganisation bezeichnet, werden die Projektaufgaben wie Stabsaufgaben von einem Projektteam wahrgenommen. Dieses ist hauptsächlich mit der Informationssuche und -bearbeitung sowie der Entscheidungsvorbereitung beschäftigt, da die Projektstäbe gegenüber der Linie nicht weisungsbefugt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stablinienorganisation

Der hauptamtliche Projektleiter erhält hierbei eine direkt der Unternehmensführung zugeordneten Stabstelle. Er besitzt jedoch kein formales Weisungsrecht gegenüber Linienmitarbeitern, sondern hat eher die Funktion eines Koordinators. Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse – und somit die Gesamtverantwortung für ein Projekt – liegen immer beim Vorgesetzten des Projektleiters.^[10]

Ein wesentlicher Vorteil dieser Projektorganisationsform ist der geringe Organisationsaufwand. Die Mitarbeiter, die am Projekt beteiligt sind, arbeiten sowohl an ihren Aufgaben am Projekt als auch an ihren Routineaufgaben, die sie in der Linie zu verrichten haben. Durch den geringen organisatorischen Aufwand ist es möglich, mehrere Projekte gleichzeitig durchzuführen. Ein weiterer Vorteil ist die flexible Mitarbeiterauslastung: wenn sie nicht für ein Projekt tätig sind, sind sie unmittelbar für Linienaufgaben einsetzbar.

Als ein erheblicher Nachteil ist die mangelnde Durchsetzungsmöglichkeit des Projektleiters zu nennen. Auf Grund von fehlenden formalen Kompetenzen kann er kaum Verantwortung für das Projekt übernehmen. Allerdings hat ein Projektleiter in der Praxis häufig einen stärkeren Einfluss auf die Projekte als es der eigentlichen Stabskonzeption entspricht. Es ist in der Stabsfunktion durchaus möglich, ein Projekt durch Fachkompetenz, durch einen hohen Informationsstand und durch eine starke Persönlichkeit zu beeinflussen.^[11] Ein weiterer Nachteil ist, dass der eigentliche Zweck einer Stabsstelle – die Entlastung der Linie – nicht immer erreicht wird, da die Verantwortung über ein Projekt immer bei der übergeordneten Leitungsstelle liegt, die – im Gegensatz zum Projektleiter – über Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse verfügt.^[12]

Problematisch ist für den Projektleiter der Wechsel von der Projektleitung zurück in die Linienfunktion. Während er im Projekt abteilungsübergreifend arbeitete und ggf. auch gegenüber ranghöheren Führungskräften Anforderungen durchsetzte, muss er sich in seiner Linienfunktion wieder an die alten Abläufe gewöhnen und die Unternehmenshierarchie beachten.

Diese Art der Projektorganisation bietet sich vor allem dann an, wenn es sich um wenig umfangreiche Projekte handelt und "ist typisch für Unternehmen mit einer reinen Linienorganisation, in der nur wenige Projekte durchgeführt werden."^[13]

2.2.3 Matrixprojektorganisation

Bei der Matrixprojektorganisation werden die Projekte als gleichberechtigte Dimensionen neben dem funktions- oder objektbezogenen Entscheidungssystem hinzugefügt. Damit wird eine Kompetenzaufteilung zwischen der Linie, die für die Erfüllung permanenter Aufgaben zuständig ist, und dem projektbezogenen Leitungssystem vollzogen.

Die Projektleiter sind für die Definition und Ausgestaltung der erhaltenen Leistungsaufträge zuständig. Das bedeutet, dass die Mitglieder eines Projektteams gleichzeitig von zwei Instanzen Anweisungen erhalten. Der Vorteil besteht darin, dass diese Schnittstellen als Basis für eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Projektteam und Mitarbeitern der übrigen Instanzen wirken können. Dadurch lassen sich Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den Projekt- und Linienaufgaben verhindern.

Andererseits sind die Schnittstellen zwischen den horizontalen Kompetenzlinien des Projektteams und den vertikalen der übrigen Instanzen immer wieder Ursache für Konflikte, weil zwischen den auf die Ideenfindung spezialisierten Projektteams und den auf die Implementierung dieser Ideen spezialisierten Linienfunktionen organisatorisch getrennt wird. Mit der doppelten (bei mehreren Projekten multiplen) Führung wird deutlich: Der Projekterfolg ist stark von der Kooperation zwischen Linienmanager und Projektleiter abhängig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Matrixprojektorganisation^[14]

2.2.4 Reine Projektorganisation

Die reine Projektorganisation hat den nachhaltigsten Einfluss auf die bestehende Organisation. Es werden zeitlich befristete Organisationseinheiten (task forces) für die ausschließliche Erfüllung der Projektaufgaben geschaffen. Dabei greifen die Projektteams auf eigene projektspezifische Ressourcen zurück. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Projektes werden von ihren bisherigen Linienfunktionen freigestellt und diesen selbständigen Projektbereichen zugeteilt. Die Projekt-Koordinatoren haben volle Weisungsbefugnis gegenüber diesen Mitarbeitern. Häufig werden für die Bearbeitung der Projektaufgabe auch noch Unternehmensexterne hinzugezogen. Die Mitarbeit in einem solchen Projektteam ist häufig anspruchsvoll, weil ein hoher Grad an Eigenverantwortlichkeit notwendig ist. Andererseits kann die Unsicherheit der beteiligten Projektteammitglieder über ihren Status nach Abschluss des Projektes Motivationsprobleme mit sich bringen. So kann die mangelnde Kontinuität der Arbeitsbedingungen zu der Befürchtung führen, Nachteile bei der Eingliederung in die Linienorganisation in Kauf nehmen zu müssen, was zu Frustrationen führen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Reine Projektorganisation

2.2.5 Projektgesellschaft

Die Projektgesellschaft stellt innerhalb der verschiedenen Formen der Projektorganisation den höchsten Grad an Verselbstständigung dar. Sie ist im Gegensatz zur reinen Projektorganisation, die lediglich organisatorisch eigenständig ist, zusätzlich noch rechtlich selbstständig. Sie stellt somit ein eigenes Unternehmen dar, das nur für ein bestimmtes Projekt geschaffen wurde, welches in der Regel von sehr großem Umfang, von langer Dauer und von sehr großer Komplexität ist. Folglich ist es daher manchmal ratsam, die Projektaufgabe aus der Primärorganisation auszugliedern und sie organisatorisch zu verselbstständigen.

Die rechtliche Verselbstständigung eines Projektes ist immer dann zu erwägen, wenn die Ziele des Projekts mit den Zielen der Basisorganisation in Konflikt stehen (projektexterne Zielkonflikte), zum Beispiel wenn die Basisorganisation dem Prinzip der Sparsamkeit unterworfen ist, während die Projektentscheidungen ein Abwägen von Input und Output im Sinne des Wirtschaftlichkeitsprinzips verlangen. Da Unternehmens- und Projektziel identisch sind kann das Problem eines projektexternen Zielkonfliktes nicht aufkommen. Bei internen Zielkonflikten (zwischen Leistungs-, Kosten- und Terminziel) sollte davon abgesehen werden, eine Projektgesellschaft zu gründen, da Konflikt reduzierende Eingriffe in rechtlich autonome Institutionen schwierig sind.^[15]

Bei der Entscheidung zur Gründung einer Projektgesellschaft spielt vor allem das Aufgabenmerkmal "Singularität" eine große Rolle. Da Projektaufgaben innovativ beziehungsweise unter exzeptionellen Bedingungen gelöst werden müssen, wohnt ihnen ein wesentlich höheres Risiko als normalen Routineaufgaben inne. Die rechtliche Verselbstständigung mindert daher die Gefahr, dass Misserfolge den Bestand der Basisorganisation gefährden (z.B. durch monetäre bzw. Image- und Prestigeverluste)^[16] und erhöht die Kooperationsfähigkeit. Außerdem wird eine selbständige Projektfinanzierung (Kapitalbeschaffung über den Markt) sichergestellt. Risiken können so von der Basisorganisation auf die Projektgesellschaft übertragen werden.

[...]

^[1] vgl. Eickmann, M., S. 2

^[2] vgl ISO DIN 69901

^[3] br-online

^[4] Litke, H.-P., S. 8

^[5] Friesike, W., S. 1

^[6] European Modell for Quality Management

^[7] Failure Mode and Effects Analysis

^[8] vgl. Schulte-Zurhausen, M.

^[9] vgl. Kasper, H./Heimerl, P./Mühlbacher, J.

^[10] vgl. Patzak/Rattay, S.118

^[11] vgl. Schulte-Zurhausen, S.308f

^[12] vgl. Kasper/Mayrhofer, S.40f

^[13] projektmagazin.de

^[14] Ullrich, Th., S.4

^[15] vgl. Doralt, P. et. al., S. 5

^[16] vgl. Doralt, P. et. al., S. 6ff