Anforderungen für die Bildung strategischer Allianzen für den Vertrieb komplexer Anlagen mit Beispiel des Airbus A380


Hausarbeit, 2006
76 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

2. Begriff und Wesen strategischer Allianzen
2.1 Herkunft und Bedeutung der Begriffe „Allianz“ und „Strategie“
2.1.1 Der Begriff der „Allianz“
2.1.2 Der Begriff der „Strategie“
2.2 Historische Entwicklung strategischer Allianzen
2.3 Formen und Charakteristika von Unternehmensverbindungen
2.3.1 Strategische Allianz
2.3.2 strategische Kooperation und Netzwerk
2.3.3 Konsortium
2.3.4 Kartell
2.3.5 Syndikat
2.3.6 Joint-Venture

3 Motive und Zielsetzungen bei der Bildung strategischer Allianzen
3.1 Marktmotive und Ziele
3.1.1 Penetration globaler und ausländischer Märkte
3.1.2 Produktinnovation
3.1.3 Standard-Definition
3.1.4 Erhaltung der Marktposition
3.1.5 Imagesteigerung
3.2 Ressourcenmotive und Ziele
3.2.1 Ressourcenkombination
3.2.2 Wissens- und Kompetenzübernahme
3.3 Kostenmotive und Ziele
3.3.1 Degressionseffekte
3.3.2 Kapazitätsauslastung
3.4 Zeitmotive und Ziele
3.4.1 Schnellere Markterschließung
3.4.2 Produkt-/Produktionsinnovation
3.5 Risikomotive
3.5.1 Risikominderung durch Diversifikation
3.5.2 Übernahmerisiken mindern

4. Absatzmarktgerichtete Anforderungen strategischer Allianzen
4.1 Personalpolitik
4.2 Kommunikationspolitik
4.3 Distributionspolitik
4.4 Kontrahierungspolitik
4.5 Marketingstrategische Ausrichtung
4.6 Organisatorische Gestaltung

5 Beispiel Airbus A380
5.1 Positionierung, Strukturierung und Bedeutung von Airbus inner halb der EADS Gruppe
5.2 Strategische Ziele von Airbus aus vertrieblicher Sicht und die daraus resultierenden Anforderungen an strategische Allianzen
5.2.1 Konkurrenzorientierte Strategien und Allianzanforderungen
5.2.2 Abnehmerorientierte Strategien und Allianzanforderungen
5.3 Beispiele von Allianzpartnerschaften im Rahmen des Airbus A380-Projektes aus vertrieblicher Perspektive
5.3.1 Kooperationen im Bereich Daten- und Informationsaustausch
5.3.2 Kooperationen im Bereich Kundenservice

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Joint Venture und Joint Venture – System

Abbildung 2: Typologisierung von Mitarbeitern

Abbildung 3: Marketing als duales Führungskonzept

Abbildung 4: AIRTAC Center

Abbildung 5: Kriterien für die Bewertung von Flugzeugen

Abbildung 6: vereinfachte Struktur der EADS Gruppe

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Bedingt durch die Globalisierung, Entwicklungen wie die Deregulierung von Märkten, Verkürzung von Produktlebenszyklen bei gleichzeitig steigenden Investitionsvolumina und technologischen Anforderungen, werden die Rahmenbedingungen, nicht nur für kleine und mittlere, sondern auch für große Unternehmen immer schwieriger.[1]

Die Antwort auf diese Veränderungen, verstärkt durch eine größere Offenheit des Managements gegenüber neuartigen Lösungen, ist die Kooperation und das Entstehen von strategischen Allianzen in vielen Branchen entlang der Wertschöpfungskette.[2]

Gerade bei Unternehmen, die komplexe und technologisch fortschrittliche Anlagen herstellen, ist der Kampf um Kosten- oder Marktführerschaft oft nicht im Alleingang zu bewerkstelligen. Das liegt unter anderem daran, dass während und nach der meist mehrjährigen Entwicklungs- und Konzeptionsphase ein hoher Kapital-, Know-How und Ressourcenbedarf entsteht.[3]

Neben der Schwierigkeit geeignete Allianzpartner zu finden, die zu den eigenen strategischen Zielen und Wertevorstellungen passen, stellen vertriebliche Anforderungen in diesem Zusammenhang ein weiteres Hindernis dar. Durch die Tatsache, dass bei strategischen Allianzen die rechtliche Selbständigkeit erhalten bleibt, ist es notwendig, im Rahmen dieser Kooperationsform die vertrieblichen Anforderungen eindeutig zu definieren und gemeinsam einheitlich auszuüben, damit die Partnerschaft als Instrument der strategischen Unternehmensführung die Stärken der Partnerunternehmen vereinigt, die Schwächen kompensiert und die Wettbewerbspositionen auf beiden Seiten sichert und ausbaut.[4]

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

Im zweiten Kapitel werden zunächst die wesentlichen Grundbegrifflichkeiten voneinander abgegrenzt, die Entwicklung und der historische Ursprung strategischer Allianzen aufgezeigt sowie Formen und Charakteristika von Unternehmensverbindungen näher erläutert.

Da bislang keine allgemeine oder zumindest mehrheitlich anerkannte Definition des Begriffes „strategische Allianz“ existiert und die Intensivierung der Fachliteratur diese auch nicht aufgezeigt hat, wurde im Fortgang dieser Arbeit unter einer strategischer Allianz eine in einzelne oder mehrere Geschäftsfunktionen durchgeführte partnerschaftliche Zusammenarbeit von zwei oder mehreren Unternehmen mit strategischer Ausrichtung verstanden.[5]

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Motiven und den Zielsetzungen, die zur Bildung von strategischen Allianzen führen und liefert aufgegliedert in Markt-, Ressourcen-, Kosten-, Zeit- und Risikomotiven wesentliche Erkenntnisse für die Konkretisierung von vertrieblichen Anforderungen bei der Bildung strategischer Allianzen, die im vierten Kapitel näher erläutern werden.

Nach einer allgemeinen Einführung, die das Projekt A380 und das Unternehmen Airbus im Rahmen des EADS Konzern darstellt, werden im Anschluss strategische Ziele von Airbus und die daraus resultierenden vertrieblichen Anforderungen an strategische Allianzen näher ergründet. Das Modell Airbus A380 endet mit einigen Beispielen von Allianzpartnerschaften im Bereich Daten- und Informationsaustausch sowie im Kundenservice.

Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse, einer kritischen Würdigung sowie mit gedanklichen Anstößen für die zukünftige Bedeutung von strategischen Allianzen aus vertrieblicher Sicht.

Ziel dieser Arbeit ist es, neben einem allgemeinen Überblick über Unternehmenszusammenschlüsse, Aussagen darüber zu erhalten, welche vertrieblichen Anforderungen bei der Bildung strategischer Allianzen berücksichtigt werden müssen und welche relevant und ausschlaggebend für eine erfolgreiche Partnerschaft sind.

2. Begriff und Wesen strategischer Allianzen

Strategische Allianzen gewinnen in der realen und virtuellen Ökonomie zusehends an Bedeutung.[6] Die genaue Herkunft des Begriffes „Strategische Allianzen“ ist allerdings nicht eindeutig. Verschiedene Publikationen sagen aus, der Begriff stamme aus der Wirtschaftspraxis und nicht aus dem Wissenschaftsbereich oder wie Basedow und Jung vermuten, habe die Unternehmensberatung McKinsey den Begriff im deutschen Sprachraum eingeführt um eine Vielzahl ihrer strategischen Konzepte mit der Bezeichnung als Strategische Allianz für ihre Kunden attraktiver zu machen.[7]

2.1 Herkunft und Bedeutung der Begriffe „Allianz“ und „Strategie“

2.1.1 Der Begriff der „Allianz“

Im 17. Jahrhundert wurde der deutsche Begriff der Allianz dem gleichbedeutenden französischen Begriff der alliance, für eine Verbindung, einen Bund oder ein Staatenbündnis, entlehnt.[8] Begrifflich gleichgesetzt mit der Allianz werden im Völkerrecht das Bündnis aber auch die Koalition, die Liga und die Union. Beispiele solcher völkerrechtlicher Allianzen sind bzw. waren die NATO und der Warschauer Pakt. Versucht man den völkerrechtlichen Begriff auf den Bereich der Wirtschaft zu übertragen, und als agierende Subjekte Unternehmen anstatt Staaten einzusetzen, würde unter einer Allianz die auf einem Vertrag beruhende Zusammenarbeit zweier oder mehrerer selbständiger Unternehmen zur Verfolgung eines gemeinsamen Zieles verstanden werden.

Unterstellt man die Selbständigkeit der Unternehmen, fallen Unternehmensübernahmen und Fusionen aber auch unternehmensinterne Verbindungen nicht mehr unter den Begriff der Allianzen.

Ebenso stellen Abreden zwischen Unternehmen ohne rechtliche Verpflichtungen keine Allianzen dar.

2.1.2 Der Begriff der „Strategie“

Der deutsche Begriff „Strategie“ wurde Ende des 18. Jahrhunderts dem gleichbedeutenden französischen Begriff der strategie „dem Plan für das Vorgehen“ entlehnt. Der französische Begriff leitet sich vom griechischen strategia „der Kunst der Kriegsführung, der Feldherrenkunst, der geschickten Kampfplanung“ ab.[9] Fasst man diesen Begriff jedoch allgemeiner, kann eine Strategie definiert werden „der Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzeptes, nach dem der Handelnde in der Auseinandersetzung mit anderen ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht“.[10] Im Gegensatz zur Taktik haben Strategien einen relativ weiten Zeithorizont. Im Wirtschaftsgeschehen weist man Strategien zudem die Eigenschaft zu, von überdurchschnittlicher aktueller Bedeutung zu sein. Bezieht man den Begriff der Strategie auf Allianzen zwischen Unternehmen, könnte man diese als strategisch, also als die Strategie bezeichnen. Rein begrifflich könnte man Strategische Allianzen zunächst als die in der Regel auf einen Vertrag beruhende langfristige Zusammenarbeit zweier oder mehrerer selbständiger Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe zur Verfolgung eines gemeinsamen Zieles von großer aktueller Bedeutung in der Auseinandersetzung mit anderen Unternehmen definieren.[11]

2.2 Historische Entwicklung strategischer Allianzen

Der Begriff der strategischen Allianzen erscheint Mitte der achtziger Jahre erstmals in der Fachliteratur. Der großen Literaturvielfalt entsprechend sind auch mannigfaltige Definitionen und Merkmale die für Strategische Allianzen angegeben worden.

Porter hat durch seine Veröffentlichungen den Begriff der Strategischen Allianzen besonders im angelsächsischen Raum verbreitet. Strategische Allianzen bezeichnet er auch als Koalitionen und definiert sie wie folgt: Eine Koalition ist ein formelles, langfristiges Bündnis zwischen zwei Firmen, innerhalb dessen bestimmte Unternehmensaktivitäten koordiniert werden, das jedoch keinen eigentlichen Zusammenschluss darstellt.[12]

Darüber hinaus definiert Porter auch internationale Allianzen wie folgt: Zu internationalen Allianzen schließen sich Unternehmen der gleichen Branche zusammen, die in verschiedenen Ländern sitzen und die die partnerschaftlichen Aktivitäten in der Wertkette auf weltweiter Grundlage aufteilen.[13]

Porter steht Allianzen sehr kritisch gegenüber. Sie seien kein Patentrezept und werden nur als Einrichtungen auf Zeit von eher zweitklassigen Wettbewerbern, die um Anschluss bemüht sind, gegründet. Hingegen als hervorragendes Instrument sieht er Allianzen zur Verwirklichung von Globalstrategien. Die erfolgreichsten Zusammenschlüsse sind Allianzen, die mit klar definiertem Ziel auf den Zugang zu Landesmärkten oder Technologien ausgerichtet sind.[14]

Nach der Definition von Backhaus aus dem Jahr 1989 sollen unter Strategische Allianzen, Koalitionen von zwei oder mehreren selbständigen Unternehmen verstanden werden, die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen. So können gemeinsam strategisch relevante Wettbewerbsvorteile realisiert und damit Erfolgspotentiale einzelner Geschäftsfelder gesichert bzw. neue erschlossen werden. Ein wesentliches Merkmal für Strategische Allianzen ist die Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen, die geben ihre Autonomie nur partiell in dem betroffenen Geschäftsfeld auf und bleiben hinsichtlich der Unternehmenspolitik weiterhin selbständig. Auch Zusammenschlüsse fallen somit nicht unter den Begriff der Strategischen Allianzen.[15]

Im Tätigkeitsbericht 1989/90 des Bundeskartellamtes wurden erstmals Strategische Allianzen als neue Form der Zusammenarbeit von Unternehmen gleichwertig neben Kooperationen und Kartellen aufgeführt. Auch die Bundesregierung ging 1991 in ihrer Stellungnahme zur Tätigkeit des Bundeskartellamtes 1989/90 auf Strategische Allianzen ein. Die Bundesregierung bezeichnet Strategische Allianzen auch als Bündnisse. Von Strategischen Allianzen sind nach der Bundesregierung unterschiedliche Stufen wirtschaftlicher Aktivitäten, von der bloßen Informationsbeschaffung über die Forschung und Entwicklung bis hin zur Vermarktung betroffen. Hinsichtlich der kartellrechtlichen Beurteilung bezeichnet der Arbeitskreis Kartellrecht Strategische Allianzen als „Zwitter“, die sowohl Elemente der Verhaltenskoordinierung als auch der Strukturveränderung umfasst. Ein wesentliches Merkmal Strategischer Allianzen ist für Gahl die Bündelung sich gegenseitig ergänzender Aktivitäten und Ressourcen.[16]

Ein weiteres charakteristisches Merkmal sieht er in dem gegenseitigen Zugang zu wettbewerbsrelevanten Potentialen, den sich die beteiligten Unternehmen gewähren. In einem Artikel der Frankfurter Allgemeinen Zeitung charakterisierte Henzler 1992 Strategische Allianzen als grenzüberschreitende Allianzen zwischen konkurrierenden Unternehmen. Diese vereinbaren sich in bestimmten Teilgebieten, in der Regel vorübergehend, zu verbinden. Dabei kann die Verbindung unterschiedlich gestaltet sein: z. B. Joint Venture, gegenseitige Kapitalbeteiligung oder allgemeine Absichtserklärungen.[17]

In der 13. Auflage von Gablers Wirtschaftslexikon aus dem Jahr 1992 erscheint der Begriff Strategische Allianzen und wird definiert als grundsätzliche Vereinbarung zweier Unternehmen zur Zusammenarbeit.[18]

Strategische Kooperationen oder Allianzen beschreibt Bronder, wenn Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen zu einer Art Ressourcen- und Kompetenzgeflecht verknüpft werden, das zur Erhaltung und/oder Erzielung strategischer Stärken dient.[19] Ausdrücklich keine Strategischen Allianzen sind für Bronder Zusammenschlüsse von Unternehmen.[20]

2.3 Formen und Charakteristika von Unternehmensverbindungen

Die rechtlichen Normen gegen Wettbewerbsbeschränkungen setzen das Handeln von Unternehmen voraus. In Anlehnung an Immenga soll unter einem Unternehmen jede selbständige und nicht lediglich dem privaten Verbrauch dienende Tätigkeit im geschäftlichen Verkehr verstanden werden.[21]

Bei der Betrachtung Strategischer Allianzen stellt sich die Frage, ob die beteiligten Unternehmen noch selbständig sind. Hierbei ist die Unterscheidung in eine rechtliche und eine wirtschaftliche Selbständigkeit bei Konzernen und deren Tochterunternehmen von Bedeutung. Die Gründungsunternehmen Strategischer Allianzen sind auf Grund ihrer Größe meistens als Konzerne zu betrachten. Die rechtliche Selbständigkeit von zusammengefassten Unternehmen ist unbestritten, umstritten ist hingegen, ob die an Allianzen beteiligten Unternehmen auch wirtschaftlich selbständig sind. Ein Indikator zur Betrachtung bietet die vertragliche Gestaltung bei der Freiheit der Eintritts- und Austrittsentscheidungen in eine Allianz.[22]

In seiner Definition vertritt der Arbeitskreis Kartellrecht beim Bundeskartellamt die Ansicht, dass Gründungsunternehmen von Strategischen Allianzen multinational also in mehreren Ländern tätig sind.[23]

Die Stärken und Schwächen, wie Kompetenz und Ressourcen, der zusammenarbeitenden Unternehmen ergänzen sich innerhalb Strategischer Allianzen. Die Vereinigung führt zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit aller Beteiligten. Allianzen werden aber auch von Unternehmen gegründet, deren Kompetenzen und Ressourcen gleichartig sind, um ein neues Produkt entwickeln und produzieren zu können.[24]

Während und nach dem Bestehen einer Strategischen Allianz besteht zwischen den beteiligten Unternehmen ein Konkurrenzverhältnis, das sich auf das Gebiet der Zusammenarbeit aber auch auf andere, als die betroffenen Geschäftsfelder bezieht. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit unter Beibehaltung eines Konkurrenzverhältnisses lässt die Verschärfung des Wettbewerbs erwarten.

Unternehmen können als Ganzes, in einzelnen Geschäftsfeldern, mit einzelnen Betrieben aber auch mit einzelnen Produktionssparten zusammenarbeiten.

Von ausschlaggebender Bedeutung für den Wettbewerb ist, in welcher leistungswirtschaftlichen Beziehung die an der Strategischen Allianz beteiligten Unternehmen zueinander stehen. Als mögliche Ausprägungen sind horizontale, vertikale sowie diagonale Allianzen denkbar. Horizontale Unternehmensverbindungen bestehen bei Unternehmen mit der gleichen Wirtschaftsstufe und der Konsumnähe. Sehr umstritten ist, ob Strategische Allianzen auch vertikale Verbindungen umfasst, d.h. wenn Unternehmen aufeinanderfolgender Produktions- oder Handelsstufen zusammenarbeiten. Verbindungen von Unternehmen unterschiedlicher Produkt-Markt-Felder oder unterschiedlicher Branchen sind horizontale Verbindungen. Die Unternehmen wollen in neue Märkte expandieren. Die Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen schließen sich zu Strategischen Allianzen zusammen, um völlig neue Produkte zu entwickeln, die auf das Know-how der bisher getrennten Branchen aufbauen.[25]

Aktivitäten in den unterschiedlichen Bereichen wie Forschung und Entwicklung, die Produktion oder der Vertrieb können bei der Zusammenarbeit getrennt oder gemeinsam durchgeführt werden. Werden Funktionen getrennt durchgeführt, übernimmt jeder Partner die Aufgaben, für die er am meisten Know-how besitzt.[26]

2.3.1 Strategische Allianz

An einer Strategischen Allianz sind in der Regel nur wenige Unternehmen beteiligt, typischerweise sogar nur zwei. Das begründet sich darin, dass es meistens nur wenige Unternehmenskombinationen gibt, deren Zusammenarbeit eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erwarten lässt.[27]

Ein wesentliches Merkmal Strategischer Allianzen ist, dass sie zeitlich begrenzt sind, teilweise wird der Termin schon bei der Gründung der Allianz vereinbart. Die Partner trennen sich nach Beendigung des gemeinsamen Projektes und der Erreichung der gesteckten Ziele wieder, um sich dem Wettbewerb zueinander und zu anderen Unternehmen gestärkt zu stellen.[28]

Die Entwicklung eines neuen Produktes bis hin zur Produktionsreife erfordert nur ein relativ kurzfristiges Zusammenfassen von Ressourcen mehrerer Unternehmen. Die Weiterentwicklung des Produktes und seine Abstellung auf Kundenwünsche kann dann von einem Partner allein durchgeführt werden, ebenso die Vermarktung des Produktes.[29]

Zusammenschlüsse im Bereich der Produktion, die auf Größenvorteile abzielen, sind längerfristig geplant. In früheren Jahren gingen Unternehmen aus Industrieländern Allianzen mit Unternehmen weniger entwickelter Länder ein, um sich hier Marktanteile zu sichern. Strategische Allianzen sind aus geographischen Erwägungen heraus heute nicht mehr relevant, ca. 40% der internationalen Allianzen bestehen zwischen Unternehmen im europäischen Bereich, fast 37% zwischen Unternehmen aus der EG und den USA und 10% zwischen Unternehmen aus der EG und Japan.[30] Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern arbeiten also häufig in Strategischen Allianzen zusammen.[31] Eine Untersuchung von Strategischen Allianzen, an denen deutsche und schweizerische Unternehmen beteiligt waren, ergab, dass 70% dieser Allianzen Länder außerhalb der Heimatmärkte der beteiligten Unternehmen betrafen.[32]

Daraus kann geschlossen werden, dass sowohl im Hinblick auf die Herkunft der beteiligten Unternehmen als auch auf die betroffenen Märkte Strategische Allianzen regelmäßig einen internationalen Charakter aufweisen.

Die Ziele Strategischer Allianzen lassen sich in Anlehnung an Porter/Fuller nach folgenden Kategorien ordnen.[33]

Erzielung von Skalenvorteilen und Lernkurveneffekten: Die Bündelung bisher nicht abgestimmter Aktivitäten kann die Partner zur Gründung einer Allianz bewegen, um Fixkosten von Wertschöpfungsaktivitäten auf eine breitere Basis zu stellen. Auch durch die Zusammenführung werden die Allianzpartner in die Lage versetzt, auf der Lernkurve schneller voranzukommen als ihre Wettbewerber.[34]

Zugang zu notwendigem Know-how: Allianzen dieser Art lassen auf eine ungleiche Verteilung der Fähigkeiten der Partner schließen und sind zumindest vom Wunsch eines Allianzpartners bestimmt, die jeweils individuellen Kenntnisse des Partners zu nutzen.

Minimierung der Risiken: Schließen sich Unternehmen mit gleichgerichteten Interessen zur Verbreiterung der unternehmerischen Basis für bestimmte risikoreiche Aktivitäten zusammen, liegt eine strategische Partnerschaft nahe. Auch bei dem Eintritt in neue Auslandsaktivitäten kann der Zusammenschluss mit einem auslandserfahrenen Unternehmen angestrebt werde.

Einwirken auf den Wettbewerb: Eine weitere Zielsetzung kann die Beeinflussung von Marktstrukturen sein, zu der sich Unternehmen in einer Strategischen Allianzen zusammenschließen. Im technologischen Bereich können Allianzen dazu dienen, die von den beteiligten Unternehmen entwickelten Techniken als Markenstandard durchzusetzen.

Umgehung von Handelshemmnissen: Ziel Strategischer Allianzen kann es sein, mit Hilfe eines lokalen Partners den Zugang zu Markt- und Vertriebskanälen und zu Regierungseinrichtungen zu erreichen. Bei zahlreichen Staaten der Zweiten und Dritten Welt ist der Markteintritt nur unter Beteiligung eines einheimischen Unternehmens möglich.[35]

Komplementärer Technologieaustausch: Ein Allianzziel mit positiver Wirkung, ergibt sich aus dem Zusammenschluss der beteiligten Unternehmen, wenn die Ausrichtung eher im kosten- bzw. ertragsorientierten Interesse liegen und weniger risikosenkend ausgerichtet sind.

Gewinnung von Zeitvorteilen: Damit sind Bestrebungen angesprochen, durch die eine Beschleunigung der Produktions- und Entwicklungszeiten, sowie der Markteintritts- und Marketingstrategien Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern erzielt werden.[36]

Strategische Allianzen werden überproportional in bestimmten Branchen gegründet, dazu gehören hauptsächlich die Geschäftsbereiche, die technologisch sehr fortgeschritten sind und die einen hohen Forschungsstandard haben, der einem enormen Wandel von Technologie und Produkten unterworfen ist. Durch den starken Strukturwandel sehen sich die Unternehmen in diesen Branchen einem erhöhten Wettbewerbsdruck ausgesetzt und reagieren darauf, indem sie Strategische Allianzen eingehen.[37] Besonders in der Elektronik- und Computerindustrie und hier in den Geschäftsfeldern Halbleiter, Kommunikationstechnik und Unterhaltungselektronik, kommen Strategische Allianzen besonders häufig vor, ebenfalls in der Automobilindustrie, der Luft- und Raumfahrtindustrie sowie der Pharmaindustrie, Biotechnologie, Industrieroboter und bei neuen Werkstoffen.[38]

Im Dienstleistungsbereich schließen besonders Banken und Versicherungen Allianzen, tlw. auch zwischen Unternehmen dieser Branchen. Auf eine Allianz im Dienstleistungsbereich kommen etwa zwei Allianzen in der Industrie.[39]

2.3.2 strategische Kooperation und Netzwerk

Der Begriff Kooperation ist wirtschaftspolitisch ausgerichtet. Durch den Begriff der Kooperation soll vielmehr die leistungssteigernde und wettbewerbsfördernde Zusammenarbeit von ausschließlich auf die Beschränkung des Wettbewerbs gerichtete Absprachen unterschieden werden. In der Literatur wird für Kooperation eine Vielzahl von Merkmalen angegeben:[40]

In Kooperationen werden einzelne Unternehmensfunktionen bewusst ausgegliedert oder koordiniert.

Die Zusammenarbeit in Kooperationen wird vertraglich vereinbart.

Die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationsmitglieder bleibt bei der Zusammenarbeit erhalten.

Die Zusammenarbeit in Form von Kooperationen erfolgt freiwillig.

Die an Kooperationen beteiligten Unternehmen verfolgen ein gemeinsames Ziel.

In Kooperationen arbeiten vor allem Klein- und Mittelbetriebe zusammen.

Kooperationen sind in der Regel auf Dauer angelegt.

Unter Unternehmenskooperationen versteht Benisch die Zusammenlegung einzelner Unternehmensfunktionen zum Zweck, die Leistung der beteiligten Unternehmen zu steigern und dadurch deren Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.[41]

Die Aufkäufe kleiner Unternehmen durch größere Unternehmen sind nur in etwa 15% der Aktionen erfolgreich. Roventa beschreibt daher das Modell des Strategischen Netzwerkes als Alternative für kleine und mittlere Unternehmen.[42] Kleine Familienbetriebe nehmen anstatt eines Großunternehmens mit einer Mehrheitsbeteiligung eine Kapitalbeteiligungsgesellschaft mit Minderheitsbeteiligung in den Gesellschafterbereich auf. Dadurch erzielen diese Unternehmen eine bessere Kapitalausstattung ohne gleichzeitig ihre unternehmerische Freiheit einzuengen. Strategische Netzwerke entstehen, wenn Beteiligungsgesellschaften zwischen den Unternehmen, an denen sie beteiligt sind, Kooperationen initiieren. Roventa verwendet für diese Kooperation den Begriff der „Strategischen Partnerschaft“. Ziel Strategischer Netzwerke ist es, gemeinsame Erfolgspotentiale bei größtmöglicher wirtschaftlicher Selbständigkeit der beteiligten kleinen bis mittleren Unternehmen aufzubauen. Durch strategische Netzwerke wird die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der beteiligten Unternehmen erhalten.[43]

Im Gegensatz zu Strategischen Allianzen sind an Strategischen Netzwerken kleine bis mittlere Unternehmen, häufig auch Familienbetriebe beteiligt. In das Netzwerk ist auch eine Beteiligungsgesellschaft integriert, die zum einen Finanzmittel zur Verfügung stellt und zum anderen koordinierend tätig ist. Wegen der Größe der beteiligten Unternehmen ist die Zusammenarbeit auf die gesamte Firma bezogen und erstreckt sich nicht auf einzelne Projekte oder Geschäftsfelder.

Der Begriff des Strategischen Netzes bezeichnet die durch die Vernetzung entstehenden Gebilde.

Unter einem Strategischen Netz versteht Lewis eine Gruppe unabhängiger Firmen, die durch vielfältige Allianzen miteinander verbunden sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.[44]

2.3.3 Konsortium

Zur Führung eines befristeten und genau abgegrenzten und sachlichen Geschäftes schließen sich z. B. Unternehmen oder Banken zu einem Konsortium zusammen. Diese Art des Zusammenschlusses wird häufig zu Realisierung von Großprojekten gegründet, um u. a. auch das bei einer Auftragsabwicklung eingegangene Risiko zu begrenzen. Die beteiligten Unternehmen bleiben rechtlich und wirtschaftlich selbständig. Die gegenseitigen Verpflichtungen werden in einem Konsortialvertrag von den Konsortialpartnern vereinbart.

Konsortien sind Unternehmensverbindungen auf vertraglicher Basis zur Abwicklung genau definierter Aufgaben, nach deren Erfüllung dieser Zusammenschluss wieder aufgelöst wird. Normalerweise wird als Gesellschaftsform eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts gewählt (GbR). Diese GbR oder auch BGB-Gesellschaft ist in Deutschland eine Vereinigung von natürlichen oder juristischen Personen, die sich durch einen Gesellschaftervertrag gegenseitig verpflichten, die Erreichung eines gemeinsamen Zwecks in der durch den Vertrag bestimmten Weise zu fördern und die vereinbarten Beiträge zu leisten.[45]

Die häufigste und wichtigste Form einer Kooperation ist das offene Konsortium, sie ist rechtlich gesehen eine Gesellschaft Bürgerlichen Rechts (GbR). Jeder Beteiligte verpflichtet sich im Innenverhältnis, bestimmte Aufgabengebiete aus dem Kundenauftrag zu übernehmen. Hierzu zählen Aufgaben wie Gesamtplanung, Hoch- und Tiefbau, Energieversorgung, Lieferung und Montage technischer Ausrüstungen, Inbetriebnahme und eventuell sogar der Vertrieb der auf der Anlage erzeugten Güter. Die Verträge mit den Kunden sehen eine Gesamtschuldnerische Haftung aller beteiligter Konsorten vor. Das offene Konsortium erteilt im eigenen Namen und für eigene Rechnung die Aufträge an die beteiligten Unternehmen. Das wirtschaftliche Ergebnis wird entsprechend der Festlegung im Konsortialvertrag an die Konsorten verteilt.[46]

Das ertraglose Konsortium ist als Minimalform zu bezeichnen. Hierbei ist beabsichtigt, dass kein irgendwie gearteter Nutzen bei dem Konsortium anfällt. Das ertraglose Konsortium erteilt im eigenen Namen und für eigene Rechnung nur Aufträge an die Konsorten. Sind die Aufgaben der Leistungserbringer klar von einander zu trennen, empfiehlt sich diese Gestaltung.[47]

Eine zur reinen Innengesellschaft reduzierte Kooperation ist ein stilles Konsortium. Dem Kunden gegenüber tritt nur ein Konsortialpartner auf. Für den Kunden liegt der Vorteil darin, dass er nur mit einem Vertragspartner Kontakt hat. Die Bildung eines stillen Konsortiums bringt erhebliche Vorteile bei der Preiskalkulation und der zu übernehmenden Risiken, die intern, wie auch die Leistungs- und Risikobereiche, auf mehrere Konsortialpartner verteilt werden.[48]

Liegt der gemeinsame Zweck in dem Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma, handelt es sich allerdings nicht um eine GbR, sondern um eine Offene Handelsgesellschaft oder Kommanditgesellschaft. Keine GbR, sondern eine Bruchteilsgemeinschaft liegt in der Regel vor, wenn bloß eine Sache gemeinsam gehalten und verwaltet wird. In der Industrie werden Konsortien hauptsächlich gebildet, um Großprojekte durchführen zu können. Wie jede andere Kooperation kann auch das Konsortium unter das Kartellverbot fallen, soweit es mit Wettbewerbsbeschränkungen verbunden ist. Zu den in gesetzlichen Bestimmungen näher bezeichneten Beschränkungen gehören beispielsweise Preisabsprachen, Einkaufskooperationen, Wettbewerbsverbote, ausschließliche Bezugs- oder Lieferpflichten und Marktaufteilungen. Im deutschen Recht ist das Kartellverbot in § 1 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen geregelt; das europarechtliche Pendant findet sich in Art. 81 des EG-Vertrags. Über die Einhaltung des Kartellverbots wacht in Deutschland das Bundeskartellamt bzw. die Landeskartellbehörden und auf Gemeinschaftsebene die Europäische Kommission.[49]

[...]


[1] Vgl. Netzer, F. (1999), S. 1 - 3.

[2] Vgl. Lubritz, S. (1998), S. 1 - 2.

[3] Vgl. Netzer, F. (1999), S. 1 - 3.

[4] Vgl. Netzer, F. (1999) S. 2.

[5] Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (Hrsg.), (2003), S. 143 - 146.

[6] Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (Hrsg.), (2003), S. 143.

[7] Vgl. Basedow, Jung (1993), S. 4.

[8] Vgl. Drosdowski (1989), S. 29.

[9] Vgl. Drosdowski (1989), S. 717.

[10] Zt. Meyer (1978), S. 663.

[11] Vgl. Drosdowski (1989), S. 717.

[12] Vgl. Porter, Fuller (1989), S. 364.

[13] Vgl. Porter (1991), S. 88.

[14] Vgl. Porter (1991), S. 88.

[15] Vgl. Backhaus, K. u. Piltz, K. (1989), S. 2.

[16] Vgl. Gahl, A. (1991), S. 9.

[17] Vgl. Henzler H. A. (1992), S. 13.

[18] Vgl. Gabler (1992), S. 3171.

[19] Vgl. Bronder (1993), S. 6.

[20] Vgl. Bronder (1993), S. 5 f.

[21] Vgl. Immenga, in Immenga, Mestmäcker (1992), § 1, Rdnr. 46.

[22] Vgl. Triantafillakis, G. (1985), S. 17.

[23] Vgl. Bundeskartellamt (1991b), S. 1.

[24] Vgl. Lutz, V. (1993), S. 58 ff.

[25] Vgl. Bronder (1993), S. 66.

[26] Vgl. Gahl, A. (1991), S. 13.

[27] Vgl. Gahl, A. (1991), S. 11.

[28] Vgl. Bleeke, J. (1992), S. 107, 116 f.

[29] Vgl. Gahl, A. (1991), S. 13.

[30] Vgl. Bronder (1993), S. 6.

[31] Vgl. Basedow (1993), S. 19 f.

[32] Vgl. Gahl (1991), S. 80.

[33] Vgl. Vgl. Porter (1991), S. 363-399.

[34] Vgl. Ropella (1989), S. 253 ff.

[35] Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (Hrsg.), (2003), S. 143ff.

[36] Vgl. Backhaus in WiSt, (1993), Nr. 7, S. 330-334.

[37] Vgl. Porter (1991), S. 89.

[38] Vgl. Porter (1991), S. 89.

[39] Vgl. Müller-Stewens, G. / Hillig, A. (1992), S. 74 f.

[40] Vgl. Triantafillakis, G. (1985), S. 13 ff.

[41] Vgl. Benisch, W. (1973), S. 403.

[42] Vgl. Roventa,P. (1991), S. 408 f.

[43] Vgl. Roventa. P. (1991), S. 408 f.

[44] Vgl. Lewis, J.D. (1991), S. 104.

[45] Vgl. Liebhart (2002), S. 103.

[46] Vgl. VDI-Gesellschaft, Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb (1991), S. 36-37.

[47] Vgl. VDI-Gesellschaft, Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb (1991), S. 38.

[48] Vgl. Olfert (2003), S. 148.

[49] Vgl. Liebhart, U.,E. (2002), S. 103ff.

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Details

Titel
Anforderungen für die Bildung strategischer Allianzen für den Vertrieb komplexer Anlagen mit Beispiel des Airbus A380
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Vertriebsmanagement
Autoren
Jahr
2006
Seiten
76
Katalognummer
V57084
ISBN (eBook)
9783638516174
ISBN (Buch)
9783640834068
Dateigröße
891 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Arbeit durchleuchtet die vertrieblichen Anforderungen bei der Bildung strategischer Allianzen. Neben der grundlegenden Darstellung von Unternehmensverbindungen wird praxisbezogen auf den Airbus A380 eingegangen.
Schlagworte
Anforderungen, Bildung, Allianzen, Vertrieb, Anlagen, Beispiel, Airbus, A380, Vertriebsmanagement
Arbeit zitieren
Dipl.-Kfm. Jörgen Hofmann (Autor)Anja Sting (Autor)Wolfgang Rindinella (Autor), 2006, Anforderungen für die Bildung strategischer Allianzen für den Vertrieb komplexer Anlagen mit Beispiel des Airbus A380, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57084

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