Komplexe Unternehmensumwelten, differenzierte Unternehmensstrukturen und eine wachsende Dynamik, stellen die heutigen Unternehmensführungen vor immer neue Herausforderungen. Daraus entstehen Anpassungs- und Koordinationsprobleme für das Unternehmen. Der Controllerdienst versucht hier anzusetzen und die Unternehmensführung durch Führungsdienstleistungen und Führungsleistungen hinsichtlich einer internen und externen Harmonisation zu entlasten. Der Controller tritt dabei in eine unternehmensinterne Kunden-Lieferanten-Beziehung, deren Gestaltung sich in letzter Zeit zunehmender Aufmerksamkeit erfreut. Dabei ist er mit einer negativen Einstellung, wie beispielsweise „So ist es, und wenn ihr es nicht versteht, seid ihr selber schuld“ weder dem Unternehmen noch sich selbst dienlich. Trotzdem ist diese Art und Weise der Arbeitseinstellung in der betriebswirtschaftlichen Vergangenheit nicht selten vorzufinden. Ursache, dass sich hier mit der Zeit etwas verändert ist vor allem das neue Selbstverständnis des Controllers. Der Controller als interner Dienstleister im Unternehmen richtet seine Arbeit mehr und mehr nach den Wünschen seiner Kundschaft aus. Im Mittelpunkt der Aufgaben steht dabei seine Zulieferfunktion von führungs-relevanten Informationen für den Kunden Manager. Welche weiteren Aufgaben besitzt er, wie sieht seine Informationsfunktion genau aus und welchen Entwicklungen muss sich der Controller gegenübersehen? Antworten auf diese und weitere Fragen bezüglich des dienstleistungs-orientierten Controllers versucht die vorliegende Seminararbeit zu beantworten. Zu Beginn werden die Grundbegriffe „Controller“ und „Dienstleister“ erläutert. Anschließend wird eine Abgrenzung der Aktivitäten des Controllers hinsichtlich seiner Dienstleistungsfunktion und seiner Mitführungs- bzw. Führungsfunktion vorgenommen. Das Hauptaugenmerk der Arbeit konzentriert sich auf das Grundkonzept der Informationsversorgung als zentrale Aktivität des Controllers. Dazu gehört auch die Darstellung neuer und alter Informationssysteme. Betrachtet wird weiterhin Performance Measurement in Verbindung mit der Balanced Scorecard als modernes internes Kennzahlensystem. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung wesentlicher Aspekte.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsverständnis des Controllers
3. Begriffsverständnis des Dienstleisters
4. Die Servicefunktion im Aufgabenfeld des Controllers
5. Managementinformationsservice mittels Kundenorientierung
5.1. Festlegung des Informationsbedarfs
5.2. Anforderungen an Informationsbeschaffung- und Aufbereitung
5.3. Übermittlung und Präsentation der bereitzustellenden Information
6. Das Rechnungswesen als feedback-orientierte Informationsbasis
7. Die Marktforschung als feedforward-orientierte Informationsbasis
8. Früherkennungssysteme
9. Performance Measurement und Balanced Scorecard
10. Schlussbetrachtung
Anhang I: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Anhang II: Perspektiven der Balanced Scorecard
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit dem Wandel des Controllers hin zu einem internen Dienstleister. Ziel der Arbeit ist es, die Rolle des Controllers in der Kunden-Lieferanten-Beziehung zu analysieren, seine Informationsfunktion als Kernaufgabe zu beleuchten und den Einfluss moderner Instrumente wie der Balanced Scorecard auf die Entscheidungsunterstützung des Managements darzustellen.
- Neues Selbstverständnis des Controllers als interner Dienstleister.
- Die Rolle der Kundenorientierung in der Informationsversorgung des Managements.
- Unterscheidung zwischen feedback-orientierten (Rechnungswesen) und feedforward-orientierten (Marktforschung, Früherkennung) Informationssystemen.
- Bedeutung des Performance Measurements und der Balanced Scorecard für die Unternehmenssteuerung.
Auszug aus dem Buch
4. Die Servicefunktion im Aufgabenfeld des Controllers
Die Servicefunktion des Controllers ist von seinen weiteren Funktionen, in denen er zum Teil Mitführungstätigkeiten oder sogar Führungstätigkeiten übernimmt, abzugrenzen (siehe Abb. 2). Gemeint sind damit beispielsweise System-bildungs- und Integrationsaufgaben oder die Beeinflussung der Willensbildung des Managements. Dies geschieht, indem der Controller das Management hinsichtlich dessen Führungsaufgaben und Antizipation kritisch reflektiert und herausfordert. Der Controller wird in dieser Weise als Berater und Diskussionspartner aktiv und ist in seiner Rolle nicht mehr so sehr von der Führung zu unterscheiden.
In der Funktion als Dienstleister am Kunden „Management“ übernimmt der Controller im Rahmen einer vertikalen Delegationsbeziehung nicht selbst Steuerungs- und Lenkungsaufgaben, sondern ist allein dafür zuständig die Führung zu entlasten. Er muss dazu aus den vorgegebenen Handlungsfeldern des Managements Handlungsfelder für den eigenen Bereich ableiten. Daneben muss er auch selbstständig zum richtigen Zeitpunkt auf Entwicklungen hinweisen.
Der dienstleistungs-orientierte Controller hat zwei zentrale Aufgaben. Auf der einen Seite stellt er Methoden und Modelle zur Entscheidungsunterstützung des Managements bereit und füllt diese mit Informationen. Er besitzt hier eine reine Zulieferfunktion.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung thematisiert die zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt und führt das veränderte Selbstverständnis des Controllers als Dienstleister ein.
2. Begriffsverständnis des Controllers: Dieses Kapitel erläutert die Rolle des Controllers als funktionsübergreifend denkenden Generalisten, der das Management durch Führungsunterstützung, -ergänzung und -begrenzung entlastet.
3. Begriffsverständnis des Dienstleisters: Es wird die Definition von Dienstleistungen als immaterielle Leistungen im direkten Kontakt mit dem Kunden behandelt sowie zwischen gebundenen und ungebundenen Dienstleistungen unterschieden.
4. Die Servicefunktion im Aufgabenfeld des Controllers: Hier erfolgt die Abgrenzung der Servicefunktion von anderen Controller-Tätigkeiten und die Beschreibung seiner Rolle als Berater und Zulieferer von Informationen.
5. Managementinformationsservice mittels Kundenorientierung: Das Kapitel widmet sich der Kernaufgabe der Informationsversorgung und dem Abgleich von Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage.
5.1. Festlegung des Informationsbedarfs: Die Notwendigkeit der Abstimmung zwischen dem Managementbedarf und dem Informationsangebot zur Vermeidung von Informationsüberflutung steht hier im Fokus.
5.2. Anforderungen an Informationsbeschaffung- und Aufbereitung: Hier werden Qualitätskriterien für Daten wie Einheitlichkeit, Konsistenz und Objektivität definiert.
5.3. Übermittlung und Präsentation der bereitzustellenden Information: Es wird erörtert, wie Informationen zielgruppenorientiert aufbereitet werden müssen, um den Nutzen für das Management zu maximieren.
6. Das Rechnungswesen als feedback-orientierte Informationsbasis: Das Rechnungswesen als klassisches Instrument zur Bereitstellung monetärer Steuerungsgrößen wird als wichtigste interne Basis für den Controller vorgestellt.
7. Die Marktforschung als feedforward-orientierte Informationsbasis: Dieses Kapitel beschreibt den Wandel hin zu zukunftsorientierten Informationen durch moderne Instrumente wie das Computer Integrated Business.
8. Früherkennungssysteme: Die Bedeutung von Früherkennungssystemen zur frühzeitigen Analyse von Chancen und Risiken zur Verkürzung der Latenzzeit bei Reaktionen wird erläutert.
9. Performance Measurement und Balanced Scorecard: Es wird das Konzept des Performance Measurements sowie die Rolle der Balanced Scorecard als Instrument zur multidimensionalen Unternehmenssteuerung eingeführt.
10. Schlussbetrachtung: Das Kapitel fasst die Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit des User Involvements und der stetigen Anpassung an die Bedürfnisse des Managements.
Schlüsselwörter
Controller, Dienstleistung, Kundenorientierung, Informationsversorgung, Management, Rechnungswesen, Marktforschung, Früherkennungssysteme, Performance Measurement, Balanced Scorecard, Führungsunterstützung, Informationssysteme, Entscheidungsunterstützung, Rationalitätssicherung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der vorliegenden Arbeit im Kern?
Die Arbeit analysiert die moderne Rolle des Controllers als interner Dienstleister im Unternehmen, der durch gezielte Informationsbereitstellung und Kundenorientierung das Management unterstützt.
Welches sind die zentralen Themenfelder der Seminararbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf dem Begriff der Dienstleistung im Controlling, verschiedenen Informationssystemen (feedback- und feedforward-orientiert) sowie der Einführung moderner Instrumente wie der Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, das notwendige Selbstverständnis des Controllers als Serviceleister zu definieren und aufzuzeigen, wie er durch effizientes Informationsmanagement zur Rationalitätssicherung der Unternehmensführung beiträgt.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden in der Arbeit angewendet?
Die Arbeit stützt sich primär auf eine literaturbasierte Analyse betriebswirtschaftlicher Konzepte und Theorien zur Ausgestaltung der Controller-Funktion.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Begriffsdefinition von Controller und Dienstleister, die verschiedenen Informationsquellen sowie Instrumente wie das Rechnungswesen, die Marktforschung und die Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit am besten?
Controller, Kundenorientierung, Informationsversorgung, Balanced Scorecard, Performance Measurement und Management-Unterstützung.
Worin liegt der Unterschied zwischen feedback-orientierten und feedforward-orientierten Informationssystemen?
Feedback-orientierte Systeme wie das Rechnungswesen spiegeln vergangene Wirkungen wider, während feedforward-orientierte Systeme wie Marktforschung und Früherkennung dazu dienen, zukünftige Entwicklungen antizipativ zu erfassen.
Warum ist das "User Involvement" bei der Gestaltung von Informationssystemen laut Autor wichtig?
Die Einbindung der internen Kunden bei der Gestaltung der Systeme fördert das Verständnis für die tatsächlichen Managementbedürfnisse und verbessert die Teamatmosphäre zwischen Controller und Manager.
Welche zentrale Rolle spielt die Balanced Scorecard in dieser Arbeit?
Sie dient als modernes Instrument, das die Eindimensionalität rein finanzieller Kennzahlensysteme durch eine ergänzende Kunden-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive überwindet.
- Quote paper
- Christian Bauer (Author), 2003, Der Controller als Dienstleister, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57981
