Management by Objectives


Hausarbeit, 2006

24 Seiten, Note: bestanden


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1.0 Einleitung

2.0 Managementtechniken

3.0 Management by Objektives und seine Teilkonzepte
3.1 Management by Objektives
3.2 Management by Delegation
3.3 Management by Exception

4.0 Zielsystem und finanzielle Anreize
4.1 Operative Ziele
4.3 Finanzielle Anreize
4.4 Schritte im Zielvereinbarungssystem

5.0 Zielvereinbarungsgespräche
5.1 Vorbereitung auf ein Zielvereinbarungsgespräch
5.1.1 Vorbereitung der Führungskraft
5.1.2 Vorbereitung des Mitarbeiters
5.2 Der Gesprächsablauf
5.3 Gesprächsnachbereitung
5.3.1 Gesprächsnachbereitung der Führungskraft
5.4.2 Gesprächsnachbereitung des Mitarbeiters

6.0 Resümee

7.0 Literaturverzeichnis

8.0 Quellen im Internet

9.0 Anhang
9.1 Vorbereitungsbogen für die Führungskraft
9.2 Vorbereitungsbogen für den Mitarbeiter
9.3 Protokoll zum Zielvereinbarungsgespräch
9.4 Nachbereitungsbogen für die Führungskraft
9.5 Nachbereitungsbogen für den Mitarbeiter

1.0 Einleitung

Ein besonders interessanter Bestandteil der Personalführung sind, wegen der Anwendbarkeit in der Praxis, die so genannten „Management by“ – Techniken.

In dieser Hausarbeit möchte ich auf die Führung durch Zielvereinbarung, dem Management by Objektives eingehen. Dieses Konzept ist in sofern als übergeordnet anzusehen, da es Management by Delegation und Management by Exception als Teilkonzepte integriert.

Management by Objektives stammt ursprünglich aus der angloamerikanischen Führungspraxis und geht auf die theoretischen Arbeiten von Peter F. Drucker, Douglas M. McGregor und George S. Odiorne zurück.[1]Maßgeblich entwickelt wurde die Theorie von Peter F. Drucker in den 1960er und 1970er Jahren. In dieser Hausarbeit versuche ich dem Leser eine Einführung in Management by Objektives mit seinen Teilkonzepten zu geben und seine Vor- und Nachteile beschreiben. Im Anschluss daran werde ich das Zielsystem im Unternehmen beleuchten und wichtige Aspekte inklusive der Vorbereitung, der Durchführung und der Nachbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs herausstellen. Um einen Praxisbezug herzustellen, werde ich Formblätter zur Mitarbeitergesprächsführung entwickeln, die einen Praxistransfer vereinfachen sollen.

2.0 Managementtechniken

Als Management- bzw. Führungstechniken sind stereotype Handlungsmuster zu verstehen, die zur effizienten Gestaltung der Führungspraxis genutzt werden.[2]Einen hohen Bekanntheitsgrad haben die „Management by ...“ – Modelle erhalten, die zum Teil auf wissenschaftlichen Erkenntnissen bzw. aus der Ableitung aus der praktischen Arbeit entstanden sind.[3]

Weitere Management-by-Modelle sind:

- Management by Direction und Control
- Management by Alternatives
- Management by Innovation
- Management by Motivation
- Management by Partizipation
- Management by Results
- Management by System
- Management by Teaching.[4]

3.0 Management by Objektives und seine Teilkonzepte

3.1 Management by Objektives

Der Leitgedanke des Managementstils „Management by Objektives“, der auch als „Management by Aims“ oder „Management by Goals“ bezeichnet wird, gründet darauf die Ziele gemeinsam mit dem Mitarbeiter über Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen nach den Unternehmenszielen (Gesamt- und Teilziele) zu entwickeln und sie darauf auszurichten.[5]Dies findet in Zielvereinbarungsgesprächen zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten statt.[6]

Vervollständigt wird Management by Objektives (im folgenden auch MBO genannt) durch die Implementierung der Management-Modelle „Management by Delegation“ (im folgenden auch MBD genannt) und „Management by Exception“ (im folgenden auch MBE genannt) auf die ich in den nachfolgenden Kapiteln eingehen werde.

Eine Voraussetzung um dieses Führungskonzeptes zu ermöglichen ist ein arbeitsteiliger Aufgabenerfüllungsprozess mit einer Festlegung der Arbeitsbereiche und Verantwortlichkeiten. In diesem Zusammenhang sollten jedoch auch die dazugehörigen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse inklusive der damit verbundenen Verantwortung delegiert werden.

Weiterhin müsste als motivierender Faktor eine objektivierte, zielorientierte Leistungs- und Verhaltensbeurteilung die Grundlage für eine leistungsorientierte Bezahlung sein. MBO verlangt zudem nach Förderinterviews mit der Vereinbarung persönlicher Entwicklungsziele der Mitarbeiter und eine Erfassung der Kongruenz von Zielsystem und Organisation.

Charakteristisch sollte ein organisatorisch institutionalisierter Zielbildungs- und Planungsprozess sein, der eine Präzisierung der Ziele durch Leistungsstandards und Kontrolldaten ermöglicht.

Vorteile verschafft die Implementierung eines kybernetischer Managementzyklus, der periodisch angelegt und institutionalisiert ist, um eine regelmäßige Ziel-Ergebnis-Analyse, im Sinne eines Prozess-Monitoring, durchführen zu können. Dies ermöglicht eine frühzeitige Identifikation von Abweichungen oder drohenden Abweichungen vom festgelegten Ziel.

Als ergänzende Instrumente dienen Stellenbeschreibungen (MBD) und Ausnahmeregelungen (MBE).[7]

Die Vorteile von Management by Objektives liegen in der Ausnutzung des Potenzials der Mitarbeiter, das durch entsprechende Motivation freigesetzt werden kann. Diese Motivation erfolgt über eine Anpassung der Ziele an die individuellen Fähigkeiten bzw. an das Potenzial einer Gruppe, bei gleichzeitiger Ausstattung dieser mit den notwendigen Kompetenzen für selbstständige Entscheidungen. Motivationserzeugend in diesem Zusammenhang ist vor allem der Aspekt, dass nicht der Weg in einer Zielvereinbarung festgelegt wird, sondern das Ziel. Hierdurch wird dem Mitarbeiter bzw. der Gruppe der Weg offen gelassen und so eine Partizipation an Entscheidungen herbeigeführt, welche eine Wertschätzung der Mitarbeiter zum Ausdruck bringt. Hierdurch wird eine neue Führungskultur geschaffen die Leistungsmotivation und Eigeninitiative sowie Verantwortungsbereitschaft in den Vordergrund stellt. Folge sind eine höhere Transparenz, eine Steigerung der Qualität und eine leistungsgerechte Entlohnung.[8]

Die Nachteile dieses Managementstils sind ein erhöhter Leistungsdruck für die Mitarbeiter und die hiermit einhergehende Gefahr von Misserfolg und Frustration. Des Weiteren ist auch der Prozess der partizipativen Planung und Zielbildung eine Herausforderung für Führungskräfte gleichermaßen wie für Mitarbeiter, da diese sehr zeitaufwendig, realisierbar, klar, exakt und doch flexibel formuliert sein sollen. Ein weiterer nachteiliger Aspekt kann dadurch entstehen, dass man sich bei der Zielvereinbarung nur auf messbare Ziele konzentriert, obwohl qualitative Ziele vorrangig wären.[9]

Zusammenfassend kann man sagen das die Kosten der Einführung von MBO nicht höher sind als die von MBE oder MBD. Der Erfolg jedoch hängt in hohem Maße von der Formulierung der Ziele nach Inhalt, Art, Ausmaß und zeitlichen Geltungsbereich und von dem Grad der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung beziehungsweise dem Zielvereinbarungsgespräch ab.[10]

3.2 Management by Delegation

Das Prinzip des Management by Delegation, auch Führen durch Aufgabenübertragung genannt, ist im deutschen Sprachraum eng mit dem Harzburger Modell, das von Reinhard Höhn entwickelt wurde, verbunden. MBD kann als Sonderfall des Management by Objektives verstanden werden.[11]Management by Delegation basiert darauf, Mitarbeitern, Aufgaben, Verantwortung, aber auch die dazu nötigen Kompetenzen an nachgeordnete Hierarchieebenen zu delegieren.

Als Voraussetzung für das Führen durch Aufgabenübertragung ist das Vorhandensein von Stellenbeschreibungen eine Grundlage zur Delegation. Eine weitere Bedingung ist die Delegationsbereitschaft von Vorgesetzten gleichermaßen wie die Delegationsfähigkeit von Mitarbeitern. In diesem Zusammenhang ist eine Identifikation von delegierbaren und nicht delegierbaren Aufgaben unumgänglich, um Mitarbeiter weder zu überfordern noch zu unterfordern. Weiterhin muss eine Transparenz des angestrebten Ziels gegeben und die Kompetenzen zur Zielerreichung geschaffen sein. Eine Regelung zu Ausnahmefällen wird durch Management by Exceptions geleistet.

Vorteile des MBD liegen in der Steigerung der Leistungsmotivaton, der Eigeninitiative und der Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter. Folge von MBD kann eine Auflösung von starren Strukturen und Hierarchieabbau sein.[12] Dies kann zu einer Verbesserung des Betriebsklimas und einer Entlastung des Managements führen. Ein anderer Vorteil entsteht dadurch das der entsprechende Fachmann vor Ort die Entscheidung mit der erforderlichen Sachkenntnis trifft.[13]

Die Nachteile von Führen durch Aufgabenübertragung kann die regelmäßige Delegation von unbeliebten oder risikoreichen oder uninteressanten Aufgaben sein. Weitere Probleme können auch durch eine falsche Einschätzung der ausgewählten Mitarbeiter entstehen, welche den Aufgaben aufgrund von mangelnder Qualifikation nicht gewachsen sind. Ein anderer negativer Aspekt, der sogar zum Scheitern von MBD führen kann, ist ein starres Festhalten an vorhandenen Hierarchiestrukturen.[14]

Eine Bedingung für Management by Delegation, ist eine Stellenbeschreibung für jeden Mitarbeiter. Die Anforderungen an Stellenbeschreibungen variieren in der Literatur und Praxis stark. Die Stellenbeschreibung sollte die Mindestanforderungen, das heißt Aussagen über Stellenbezeichnung, den Rang im Hierarchiegefüge, Zielsetzung der Stelle und Aufgaben, Kompetenzen und Pflichten des Stelleninhabers beinhalten. Des Weiteren sollte die Stellenbeschreibung so gestaltet sein, dass sie langfristige Gültigkeit hat und Flexibilität und Innovation bzw. eine gewisse Dynamik nicht behindert.[15]

Ein Delegationscontrolling muss jedoch verhindern das Delegation zur Anarchie verkommt. Diese Aufgabe kann mit Management by Exception geleistet werden.[16]

3.3 Management by Exception

Das Konzept des MBE fußt darauf, das Vorgesetzte nur in Entscheidungsprozesse eingreifen, wenn außerordentliche Abweichungen oder Ereignisse eintreten. Das Konzept wird deshalb auch „Führung nach dem Ausnahmeprinzip“ genannt und erhielt unter anderem wegen der Verbindung mit japanischen Führungsvorstellungen eine gewisse Popularität.[17]In der Umsetzung bedeutet dies, die Mitarbeiter arbeiten solange selbstständig, bis vorgeschriebene Toleranzgrenzen überschritten werden oder ein Ausnahmefall das Eingreifen der übergeordneten Instanz erfordert. MBE ist ebenfalls als Teilkonzept von Management by Objektives zu verstehen.[18]

[...]


[1]Vgl. SCHNECK, O. (1998): Lexikon der Betriebswirtschaft. München 1998 nachzulesen unter: http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/management(by).asp

[2]Vgl. Becker, Manfred (2005), S. 221

[3]Vgl. Rathje, Eckehardt (2003), Personalführung im Krankenhaus, S. 141

[4]Vgl. http://www.manalex.de/d/management-by-konzepte/management-by-konzepte.php

[5]Vgl. Rathje, Eckehardt (2003), Personalführung im Krankenhaus, S. 144

[6]siehe Kapitel 5.0

[7]Vgl. Becker, Manfred (2005), S. 221, 222

[8]Vgl. Becker, Manfred (2005), S. 222

[9]Vgl. ebenda, S.222

[10]Vgl. ebenda, S. 222

[11]Vgl. Becker, Manfred (2005), S. 222

[12]Vgl. ebenda, S. 222

[13]Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_delegation, 19.04.2006

[14]Vgl. ebenda

[15]Vgl. Becker, Manfred (2005), S. 297ff

[16]Vgl. ebenda, S. 222

[17]Vgl. Rathje, Eckehardt (2003), Personalführung im Krankenhaus, S. 141

[18]Vgl. Thommen/Achleitner (2003), S.835

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Management by Objectives
Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Veranstaltung
Personalführung
Note
bestanden
Autor
Jahr
2006
Seiten
24
Katalognummer
V57991
ISBN (eBook)
9783638522953
Dateigröße
479 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Management, Objectives, Personalführung
Arbeit zitieren
Dipl. Pflegewirt (FH) Martin Römer (Autor), 2006, Management by Objectives, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57991

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