Das Konzept des Beyond Budgeting

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die klassische Budgetierung
2.1 Definition
2.2 Funktion
2.3 Kritik

3 Beyond Budgeting
3.1 Weshalb Beyond Budgeting?
3.2 Was ist Beyond Budgeting?
3.3 Beyond Budgeting in der Praxis

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Als eines der zentralen Führungsinstrumente wird die Budgetierung oftmals als „Rückgrat der Unternehmenssteuerung“ charakterisiert.^[1] Nichtsdestoweniger ist dieses Führungsinstrument in letzter Zeit in die Kritik geraten.^[2] Im wesentlichen wird an der Budgetierung der hohe Zeitaufwand, die Ressourcenintensivität und die Starrheit, die eine schnelle Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen kaum zulässt, kritisiert.^[3] Dennoch hat sich die Rolle der Budgetierung als zentrales Führungsinstrument in den meisten Unternehmen nicht geändert. „... an Budgetierungsprozess und Budgetplanung wird bis heute mangels Alternativen in fast allen Unternehmen festgehalten.“^[4] Allerdings wäre es falsch zu sagen, dass es keinerlei Alternativen zur klassischen Budgetierung gibt. Als Reaktion auf die zunehmende Kritik an der klassischen Budgetierung tauchen mehrere Alternativvorschläge, wie Better Budgeting oder Beyond Budgeting, auf.^[5]

„Beyond Budgeting – gemeinhin übersetzt mit ‚jenseits der Budgetierung’ oder auch radikaler mit ‚steuern ohne Budgets’ - steht für ein Steuerungsmodell, das ... wesentliche Grundlagen des Controlling-Systems in Frage stellt...“.^[6]

Im Folgenden soll nun das Konzept des Beyond Budgeting erläutert und der Unterschied zur klassischen Budgetierung aufgezeigt werden.

2 Die klassische Budgetierung

2.1 Definition

Die Budgetierung genießt in der betrieblichen Praxis als eines der zentralen Controllinginstrumente einen hohen Stellenwert.^[7] Sie wird dort häufig als ein Instrument der Planung angesehen, welches die Zielsetzungen am Ende des Planungsprozesses in quantitativen Größen ausdrückt.^[8] „Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“^[9] Somit besteht die Budgetierung aus der Formulierung des Planes und wenn man noch weiter gehen will in der Kontrolle der Budgeteinhaltung.^[10]

In der amerikanischen Literatur finden sich sogar Definitionen, welche die Budgetierung mit der betrieblichen Planung gleichsetzen.^[11]

2.2 Funktion

Budgets und der Budgetierung lassen sich insgesamt drei Funktionen zuschreiben: Prognose zukünftiger Entwicklungen, Koordination durch Pläne und Motivation durch Leistungsbewertung der Mitarbeiter.^[12] Horváth teilt der Budgetierung sogar noch die Funktion der Orientierung durch wertmäßige Informationen zu.^[13]

In der Praxis kann die Budgetierung durch drei alternative Varianten erfolgen:

Durch top-down (Planung von oben), einer zentralistischen Variante, durch bottom-up (Planung von unten), einer dezentralistischen Variante, oder durch das Gegenstromverfahren.^[14]

Beim top-down-Ansatz wird von einer ganzheitlichen Zielformulierung ausgegangen, aus der die strategischen und operativen Maßnahmen retrograd, d.h. rückläufig, abgeleitet werden.^[15]

Beim bottom-up-Ansatz beginnt die Planung bei den unteren Ebenen der Organisation, von wo sie sich schrittweise in der Organisation nach oben durchzieht.^[16] Das Ergebnis der Planung sind somit die Gesamtziele und –pläne.

In den Unternehmen sind die oben genannten Planungsvarianten nur selten zu finden.^[17] „Vielmehr sollte es zu einer Mischform kommen, die als eine Art Gegenstromverfahren ... abläuft.“^[18] Hier werden von oben kommende Planvorgaben nach unten hin zunehmend konkretisiert und detailliert, um dann nach eventuell erforderlichen Korrekturen von unten her wieder zusammenzulaufen.^[19]

2.3 Kritik

Obwohl die Budgetierung in den meisten größeren Unternehmen ein zentrales Instrument zur Prognose, Koordination und Motivation darstellt, ist sie trotzdem in letzter Zeit in die Kritik geraten.^[20]

Insgesamt lassen sich folgende Hauptkritikpunkte nennen:

die Budgetierung ist unflexibel (es handelt sich um fixe Leistungsverträge),

sie ist zeitaufwändig und ressourcenintensiv,

sie vernachlässigt nicht-monetäre Größen wie z. B. Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit,

sie hemmen Eigeninitiative, Innovation und Risikobereitschaft,^[21]

sie fördert einseitig periodenbezogenes Denken und

schließlich stützen sie eine zentralistische Führungsstruktur von „Weisung und Kontrolle“.^[22]

Als Reaktion auf die oben dargestellten Problemfelder gab es seit Ende der 90er Jahre mehrere Vorschläge zur Neugestaltung der Budgetierung. Zum Einen ein Konzept, das die Reform der klassischen Budgetierung vorsieht (Better Budgeting) und zum Anderen ein Konzept, welches die völlige Abkehr von der Budgetierung zum Ziel hat (Beyond Budgeting).^[23] Im folgenden soll nun das Beyond Budgeting näher betrachtet werden.

3 Beyond Budgeting

3.1 Weshalb Beyond Budgeting?

Wie an den Problemfeldern der klassischen Budgetierung deutlich geworden ist, fehlt den Unternehmen eine Flexibilisierung der operativen Planung und Maßnahmensteuerung, damit die Strategiesteuerung auch im Tagesgeschäft greifen kann und nicht an den Barrieren der klassischen Budgetierung scheitert.^[24]

Hope und Fraser, zwei der Begründer des Beyond Budgeting Round Table (BBRT), sagen über die klassische Budgetierung: „It needs replacing with an alternative management model that can release the full power of modern management tools and finally enable the organization to complete its transformation from the centralized hierarchy to the devolved network.”^[25]

„Das Beyond-Budgeting-Modell will genau diese Lücke schließen, geht aber über die reine Controlling-Sicht hinaus.“^[26]

Ziel des Beyond Budgeting ist es, die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern und das gesamte Potenzial der Mitarbeiter und der Unternehmensprozesse zu nutzen. Dabei knüpft das Beyond Budgeting an den Unzugänglichkeiten des budgetbasierten Steuerungssystems an und versucht eine Alternative zu bieten.^[27]

3.2 Was ist Beyond Budgeting?

Der von Peter Bunce, Jeremy Hope und Robin Fraser vom Consortium of Advanced Manufacturing International (CAM-I) propagierte Ansatz des Beyond Budgeting zielt auf eine Abkehr von der klassischen Budgetierungspraxis ab.^[28] So wundert es auch nicht, dass Beyond Budgeting mit „jenseits der Budgetierung“ oder mit „planen ohne Budgets“ übersetzt wird.^[29]

Zur Entwicklung des Beyond-Budgeting-Konzepts untersuchten Hope / Fraser Unternehmen wie z. B. Borealis, Ikea, Svenska Handelsbanken und Volvo Cars.^[30]

Auf Basis dieser Fallstudien und der Arbeit von Bunce / Hope / Fraser im Rahmen des BBRT wurden insgesamt zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting identifiziert: sechs Prinzipien, welche die Unternehmenskultur und den organisatorischen Rahmen betreffen, und sechs Prinzipien, die sich auf den Planungs- und Steuerungsprozess selbst beziehen.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Beyond-Budgeting-Konzept. Eigene Darstellung an Weber/Linder, 2003, S. 21.

Im Einzelnen sind mit Bezug auf den organisatorischen Rahmen folgende sechs Prinzipien zu nennen:

1. Gemeinsame Werte und Self-Governance: „durch gemeinsame Werte und klare Führungsrichtlinien, sollen im Ansatz des Beyond Budgeting dezentrale Manager in die Lage versetzt werden, schnell Entscheidungen zu treffen und auf neue Entwicklungen reagieren zu können.“^[32]
2. Profitcenter und internes Unternehmertum: Autonome Profitcenter sollen mehr „Unternehmertum im Unternehmen“ schaffen.^[33] D. h. den dezentralen Managern soll nicht nur das Recht zur Self-Governance eingeräumt werden, sonder ihnen auch die hierfür nötigen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.^[34]
3. Koordination durch interne Märkte: der Koordinationsprozess soll auf Basis interner Märkte die Nutzung von Ressourcen abstimmen.^[35] Zudem soll diese Koordination der Profitcenter die Koordination durch Pläne ersetzen und schnellere Reaktionen ermöglichen.^[36]
4. Transparenz und verteilte Kontrolle: durch Abkehr an der multidivisionalen Organisation hin zur netzwerkartigen Organisation soll den dezentralen Managern schnellerer und zeitgleicher Zugriff auf unternehmerisches Wissen ermöglicht werden.^[37] „Überall und unmittelbar verfügbare Informationen sollen zu größtmöglicher Transparenz und verteilter Kontrolle führen.“^[38]
5. Dezentrale Leistungsverantwortung: im Konzept des Beyond Budgeting soll an die Stelle einer Koordination durch Pläne eine marktähnliche Koordination treten, die dazu führen soll, dass sich die einzelnen Profitcenter auf einem internen Markt selbst als Kunde bzw. Dienstleister betrachten.^[39]
6. Coach und Support-Führungsstil: die Führung im Beyond-Budgeting-Modell hat zur Aufgabe, den dezentralen Managern erforderliche Werkzeuge an die Hand zu geben und sie mit Hilfe von Coaching in die Lage zu versetzen, die Vorteile des Beyond-Budgeting-Ansatzes vollständig zu nutzen.^[40]
Auf den Planungs- und Steuerungsprozess beziehen sich die folgenden Prinzipien:
7. Relative Zielvorgaben: „relativ zum internen oder externen Wettbewerb formulierte Ziele sollen selbstadjustierend sein und leistungssteigernd wirken.“^[41] D.h. die Ziele passen sich ständig selbst an die Umfeldentwicklung an und bleiben auf einem herausfordernden Schwierigkeitslevel.^[42]
8. Rollierender Strategieprozess: Maßnahmen und Strategien sollen kontinuierlich und dezentral geplant werden. Eine Strategie ist dabei jedoch nicht fix, sonder kann bei Bedarf an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden.^[43]
9. Früherkennung und rollierende Prognose: rollierende (kalenderjahrunabhängige) Prognosen sollen dezentralen Managern helfen, die im Prinzip 8 genannten Punkte umzusetzen. Früherkennungssysteme stellen dabei die Aktualität der Inputs für die rollierende Prognose sicher.^[44]
10. Flexible Ressourcenallokation: Ressourcen sollen je nach Bedarf zur Verfügung stehen. Ein direkter, auch kurzfristiger Zugang zu Ressourcen innerhalb vereinbarter Parameter soll zu erhöhter Reaktionsgeschwindigkeit und verminderter Verschwendung führen.^[45]
11. Selbstkontrolle: Das Beyond Budgeting sieht den Übergang von der Fremd- zur Selbstkontrolle vor. Ziel ist weniger eine zentrale Leistungsüberwachung dezentraler Einheiten, als eine etwaige Unterstützung der dezentralen Manager bei der Problemlösung.^[46]
12. Relative, teambasierte Vergütung: das Konzept sieht schließlich eine, am relativen Erfolg des Unternehmens gemessene, teambasierte Vergütung vor.^[47] Dies soll zudem Teamwork und bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern.^[48]

3.3 Beyond Budgeting in der Praxis

Dass Beyond-Budgeting in der Praxis erfolgreich angewendet werden kann sollen folgende Beispiele verdeutlichen.

Ein Paradebeispiel aus der Praxis, dass seit mehr als 30 Jahren das Beyond-Budgeting-Konzept anwendet ist Svenska Handelsbanken.^[49] „Seit 1970 gibt es bei Svenska Handelsbanken, eine schwedische Bank mit Niederlassungen in ganz Skandinavien und Großbritannien, keine Budgets mehr, keine absoluten Ziele und keine fixen Pläne.“^[50] Trotzdem gehört das Unternehmen mit fast zehntausend Mitarbeitern und insgesamt 560 Filialen zu einer der erfolgreichsten europäischen Universalbanken,^[51] die ihre skandinavischen Mitbewerber nachhaltig über die letzten dreißig Jahre hinsichtlich jeder wesentlichen Performancegröße, sei es die Eigenkapitalrentabilität oder die Kundenzufriedenheit, geschlagen hat.^[52]

---

[...]

^[1] Vgl. Schäffer/Zyder, 2003, S. 101.

^[2] Vgl. Weber/Linder, 2004, S.677.

^[3] Vgl. Schäffer/Zyder, 2003, S. 101.

^[4] Pfläging, 2003, S. 11.

^[5] Vgl. Weber/Linder, 2004, S. 677.

^[6] Daum, 2002, S. 397.

^[7] Vgl. Horváth/Gleich/Voggenreiter, 2001, S. 221.

^[8] Vgl. Horváth, 1994, S. 255.

^[9] Horváth, 1994, S. 255.

^[10] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 9.

^[11] Vgl. Horváth, 1994, S. 255.

^[12] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 9.

^[13] Vgl. Horváth, 2003, S. 5.

^[14] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 10.

^[15] Vgl. Ziegenbein, 1995, S. 38.

^[16] Vgl. Horváth, 1994, S. 218.

^[17] Vgl. Preißner, 2003, S. 150.

^[18] Ziegenbein, 1995, S. 39.

^[19] Vgl. Ziegenbein, 1995, S.39.

^[20] Vgl. Weber/Linder, 2004, S. 677.

^[21] Schäffer/Zyder, 2003, S. 101

^[22] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 13.

^[23] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 14.

^[24] Vgl. Daum, 2002, S. 397.

^[25] Hope/Fraser, 2003, S. 71.

^[26] Daum, 2002, S. 397.

^[27] Vgl. Daum, 2002, S. 397.

^[28] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 20.

^[29] Vgl. Daum, 2002, S. 397.

^[30] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 20.

^[31] Vgl. Schäffer/Zyder, 2003, S. 101.

^[32] Weber/Linder, 2003, S. 21.

^[33] Vgl. Schäffer/Zyder, 2003, S. 102.

^[34] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 21.

^[35] Vgl. Daum, 2002, S. 409.

^[36] Vgl. Schäffer/Zyder, 2003, S. 102.

^[37] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 22.

^[38] Schäffer/Zyder, 2003, S. 102.

^[39] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 23.

^[40] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 23.

^[41] Schäffer/Zyder, 2003, S. 101.

^[42] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 23.

^[43] Vgl. Hope/Fraser, 2003, S. 72.

^[44] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 23.

^[45] Vgl. Pfläging, 2003, S. 92.

^[46] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 24.

^[47] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 24.

^[48] Vgl. Schäffer/Zyder, 2003, S. 102.

^[49] Vgl. Daum, 2003, S. 90.

^[50] Daum, 2003, S. 90.

^[51] Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 24.

^[52] Vgl. Daum, 2002, S. 415.