Möglichkeiten und Grenzen der Lernenden Organisation


Hausarbeit, 2014

16 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung

2. Grundlagen einer lernenden Organisation
2.1 Definition: Lernende Organisation
2.2 Definition: Lernen

3. Möglichkeiten einer lernenden Organisation
3.1 Die fünf Disziplinen als Voraussetzung für lernende Organisationen
3.2 Möglichkeiten für den Mitarbeiter
3.3 Möglichkeiten für die Organisation

4. Grenzen einer lernenden Organisation
4.1 Der Mitarbeiter als Hindernis für die lernende Organisation
4.2 Die Organisation als Hindernis für die lernende Organisation

5.Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Single-Loop und Double-Loop

1. Einleitung

Diese kleine Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Konzept der lernenden Organisation. Das Konzept hat sich in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt und wird mittlerweile in Schulen, Öffentliche Verwaltungen, Regierungen und vor allem Wirtschaftsunternehmen eingesetzt.1 Ich beschränke mich in dieser Seminararbeit auf die Umsetzung dieser Idee auf wirtschaftlich-agierende Unternehmen. In Kapitel 2 wird zunächst erklärt, wie sich der sehr komplexe und vielseitige Begriff der lernenden Organisation definieren lässt. Im Abschnitt 2.2 wird der Begriff des Lernens anhand von Chris Agyris eigener Definition beschrieben. Kapitel 3 stellt die Möglichkeiten dar, die sich mit der Weiterentwicklung zur lernenden Organisation bieten. Hierbei wird im Abschnitt 3.1 zunächst definiert, welche Voraussetzungen für den Erfolg notwendig sind. Die von Peter M. Senge geprägten „fünf Disziplinen“ werden genannt und verdeutlicht. Im nachfolgenden Abschnitt 3.2 werden Möglichkeiten genannt, die sich dem einzelnen Mitarbeiter ergeben. Abschnitt 3.3 befasst sich mit den Möglichkeiten für die gesamte Organisation. Kapitel 4 beschreibt die Grenzen einer lernenden Organisation. Hierbei gehe ich in Abschnitt 4.1 auf den Mitarbeiter ein und zeige mögliche „Lernbarrieren“ auf. Abschnitt 4.2 befasst sich mit den Lernbarrieren, die durch die Organisation entstehen.

2. Grundlagen einer lernenden Organisation

2.1 Definition: Lernende Organisation

Die Bezeichnung „Lernende Organisation“ wird von Organisationstheoretikern und Autoren von Sachliteratur als „komplex“ beschrieben.2 Eine allgemeingültige Definition existiert aufgrund vieler unterschiedlicher Ansätze und Betrachtungsweisen somit nicht. Wissenschaftler wie die amerikanischen Ökonomen Richard Cyert und James March erkannten in ihren Untersuchungen, dass Organisationen auf die sich ständig verändernden Umweltbedingungen einstellen müssen.3

Die äußeren Umweltbedingungen und das eigene Umfeld verändern sich „dynamisch“ und „unvorhersehbar“4, sodass eine Organisation reagieren muss. Man unterscheidet hierbei zwischen dem direkten „Wettbewerbsumfeld“ einer Organisation und der „globalen Umwelt“.5 Das Wettbewerbsumfeld besteht aus den in der Branche existierenden Konkurrenzunternehmen und deren Handlungen innerhalb der Branche. Die globale Umwelt wirkt indirekt auf die Organisation ein, beispielweise durch politische Entscheidungen des Staates oder technologische Entwicklungen.

Eine Organisation kann durch kontinuierliche Lernprozesse und Anpassungsprozesse den Umweltbedingungen entgegenwirken. Diese Prozesse können aber nur erfolgen, wenn das Unternehmen das eigene Umfeld und „sich selbst“ analysiert. In der Fachliteratur werden die Begriffe „Metareflexion“ und „Selbstreflexion“ gebraucht.6

Das finnische Unternehmen Nokia zählte in den 1990er Jahren und Anfang der 2000er Jahre zu den Pionieren und Marktführern im Bereich der Mobiltelefone. Die technologischen Trends wie Applikationen (kurz Apps) oder Touchscreen hat Nokia Mitte der 2000er Jahre aber verpasst.7 Unternehmen wie Apple und Samsung erschufen einen neuen Markt (Smartphone), der sich als erfolgreich herausstellte. Nokia hat mit der sehr späten Anpassung an diese Veränderungen die Führerschaft im Smartphone-Markt an Samsung und Apple verloren.8

Das Beispiel mit Nokia zeigt, dass Organisationen möglichst schnell auf die sich ständig ändernden Umweltbedingungen reagieren müssen. Voraussetzung ist eine Lernfähigkeit, die in allen Bereichen der Organisation stattfindet.9 Die Lernbereitschaft soll bereits beim Mitarbeiter entstehen und sich über Teams bis zur höchsten Hierarchiestufe fortsetzen.10 Eine lernende Organisation ist somit eine „Metapher“11, da zunächst das Lernen über den Einzelnen innerhalb einer Organisation erfolgt und sich in einem organisationsübergreifendem Lernen festigt.

Hierbei entsteht eine enge Verknüpfung mit dem Lernen der gesamten Organisation und dem Abspeichern von Wissen in Form von Wissensmanagement. Die Entstehung einer lernfreundlichen und lernförderlichen Umgebung führt auch zu positiven Lernprozessen.

2.2 Definition: Lernen

Der amerikanische Wissenschaftler Peter M. Senge erklärt in seinem 1990 erschienenen Buch „Die fünfte Disziplin“, dass jeder Mensch ein „intuitives Lernbedürfnis“ 12 hat. Er erwähnt, dass ein organisatorischer und gesellschaftlicher Wandel stattgefunden hat, der den Mitarbeiter und seine individuellen Fähigkeiten in den Vordergrund einer Organisation setzt.13

Lernen wird neben den beiden Eigenschaften „Intelligenz“ und „Kreativität“ als wichtiger Bestandteil der „organisationalen Intelligenz“ verstanden.14 Diese Form der Intelligenz ist notwendig, um die Existenz einer Unternehmung zu sichern.15 Desweiteren sind diese Eigenschaften wichtige Bestandteile einer lernenden Organisation.

Die beiden amerikanischen Organisationstheoretiker Chris Agyris und Donald A. Schön haben den Lernbegriff auf eigene Weise definiert und zwei „Lernebenen“ erschaffen. Unter dem Begriff des Lernens versteht Agyris die Entdeckung und Korrektur eines bestehenden Fehlers.16 Er bezeichnet einen Fehler als „Diskrepanz zwischen dem, was wir von einer Aktion erwarten, und dem, was tatsächlich eintrifft, wenn wir diese Aktion umsetzen“.17 Sie unterteilen ihr Modell mit den zwei Lernebenen in Ziele, Maßnahmen und Ergebnisse. Die Ziele bestehen aus „Werten“ und „Normen“, die im Unterbewusstsein individuell abgespeichert wurden oder von der Organisation gegeben sind. Die Umsetzung der Ziele führt zu bestimmten Handlungen bzw. Maßnahmen. Diese Handlungen resultieren in einem Ergebnis, das beabsichtigt oder unbeabsichtigt sein kann.

Die erste Lernebene wird als so genannter „Single-Loop“ bezeichnet. In dieser Lernebene findet eine Korrektur der bereits durchgeführten Handlungen statt. Hierbei werden die praktizierten Handlungen analysiert und den eigenen Wünschen angepasst. Ziel ist es, das die Handlungen zu dem vorgesehenen und geplanten Ergebnis führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Single-Loop und Double-Loop18

Abbildung 1 veranschaulicht die Idee mit dem Single-Loop und dem Double-Loop. Während im Single-Loop nur an einer Stelle die Korrektur stattfindet, stellt der „Double-Loop“ ein erweitertes Konzept dar. Hier werden nicht nur die Handlungen hinterfragt, analysiert und korrigiert, sondern auch die Zielvorstellung. Normen, Werte und der Gefühlszustand prägen die Zielvorstellung, sodass auch hier hinterfragt und nach weiteren Alternativen gesucht wird.

Diese beiden Lernebenen sind wichtig im Hinblick auf die Selbstreflexion der eigenen Handlungen und Ziele im Unternehmen. Das Konzept der lernenden Organisation beruht auf der Notwendigkeit der Veränderung von alten Verhaltensweisen und Denkmustern.19 Die Lernfähigkeit der Organisation könnte durch die fehlende Selbstreflexion und den fehlenden Double-Loop beschränkt werden, sodass der Entwicklungsschritt zur lernenden Organisation ausbleibt.

3. Möglichkeiten einer lernenden Organisation

3.1 Die f ünf Disziplinen als Voraussetzung für lernende Organisationen

Peter M. Senge ist der Ansicht, dass zur Entwicklung einer erfolgreichen lernenden Organisation zunächst die Anwendung der fünf Disziplinen notwendig ist.20 Diese fünf Disziplinen sind getrennte Bestandteile, doch müssen diese in ihrer Ganzheitlichkeit betrachtet werden.21 Die Umsetzung dieser Disziplinen erfolgt in der gesamten Organisation und bei jedem Mitarbeiter. Senge begründet diesen Punkt mit der Aussage, dass sich die wirtschaftlichen Zeiten geändert haben und es nicht mehr ausreicht, diesen Veränderungsprozess ausschließlich in der Geschäftsführung einzuführen.22

Die folgenden Punkte hat Peter M. Senge als seine „fünf Disziplinen“ beschrieben23:

- Personal Mastery: Diese Disziplin betrifft alle Mitarbeiter einer Organisation persönlich. Der wichtigste Punkt ist der aufrichtige und wahrheitsgemäße Umgang mit den eigenen Zielen. Diese persönlichen Ziele sollen erkannt werden und möglichst hinterfragt werden, um „Selbsttäuschungen und Beschränkungen zu durchbrechen“.24
- Mentale Modelle: Diese Disziplin beinhaltet die von Chris Agyris geschaffene Idee der Korrektur von Double-Loops. Hierbei sollen die eigenen Denkmuster hinterfragt werden, da diese Einfluss auf die eigenen Handlungen haben.25 Diese Denkmuster können eine Beeinträchtigung sein und die Wirkung von Lernen verhindern
- Gemeinsame Vision: Die folgende Disziplin beschäftigt sich mit der Schaffung einer „kollektiven“ gemeinsamen Vision im Unternehmen.26 Hierbei sollen alle Mitarbeiter und Führungskräfte die gleiche Vision verfolgen und durch sie motiviert werden. Individuelle Visionen der Mitarbeiter sollen ein Bestandteil der kollektiven Vision sein.

[...]


1 Vgl. Argyris, Chris, Schön, Donald A. (1999), Seite 9

2 Vgl. Papmehl, Andre, Siewers, Rainer (1999), Seite 9

3 Online: Fh-koeln.de, Theorien des organisationalen Lernen. Cyert und March.

4 Vgl. Rittger, Carlo (2006), Seite 1

5 Vgl. Rittger, Carlo (2006); Seite 6

6 Vgl. Geiselhart, Helmut (2001), Seite 17

7 Online: Gamillscheg, Hannes (2010), Handyhersteller Nokia hat die Trends verpasst. Ein neues Management soll die Aufholjagd einleiten

8 Online: Spiegel.de (2012), Weltmarktführerschaft für Handys: Samsung entthront Nokia.

9 Vgl. Senge, Peter M. (1999), Seite 12

10 Vgl. Papmehl, Andre, Siewers, Rainer (1999), Seite 10

11 Vgl. König, Rainer, Berger, Christin, Feldner, Juliane (2001); Seite 6

12 Zitat von Senge, Peter M. (1999), Seite 12

13 Vgl. Senge, Peter M. (1999), Seite 13

14 Vgl. Papmehl, Andre, Siewers, Rainer (1999), Seite 317

15 Vgl. Papmehl, Andre, Siewers, Rainer (1999), Seite 318

16 Vgl. Agyris, Chris (1997), Seite 13 Zitat von Agyris, Chris (1997), Seite 13

17 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 15

18 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 21

19 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 12

20 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 15ff

21 Zitat von Senge, Peter M. (1997), Seite 195

22 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 17

23 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 18

24 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 18

25 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 18

26 Vgl. Senge, Peter M. (1997), Seite 18

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen der Lernenden Organisation
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
16
Katalognummer
V583511
ISBN (eBook)
9783346207258
ISBN (Buch)
9783346207265
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisation, Lernende Organisation, Personal, Organisationsentwicklung, Die fünf Disziplinen
Arbeit zitieren
Damian Gibala (Autor:in), 2014, Möglichkeiten und Grenzen der Lernenden Organisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/583511

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