Der Rollenwandel des CFO

Entwicklung eines empirischen Instruments zur Validierung der veränderten Rolle des CFO am Beispiel der Commerzbank AG


Hausarbeit, 2020

35 Seiten, Note: 1,7

M. Dumpies (Autor:in)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Teil
2.1 Veranderungen in der Fuhrungsrolle
2.1.1 Definition von Fuhrung
2.1.2 Innovationsfahigkeit
2.1.3 Koordinierungs- und Organisationsfahigkeit
2.1.4 Entscheidungskompetenz
2.1.5 Personalentwicklungskompetenz
2.1.6 Sozialkompetenz
2.1.7 Selbstmanagementkompetenz
2.2 Veranderungen in der strategischen Rolle
2.2.1 Strategischer Partner des CEO
2.2.2 Change Agent
2.3 Vorstellung der Commerzbank AG
2.4 Forschungsfragen

3 Methodik
3.1 Strukturbaum
3.2 Auswahl der Dimensionen
3.2.1 Fuhrungsrolle - Auswahl der Kategorien und Indikatoren
3.2.2 Strategische Rolle - Auswahl der Kategorien und Indikatoren ...
3.3 Durchfuhrung der Untersuchung

4 Diskussion
4.1 Kritische Betrachtung
4.2 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Einleitung

1 Einleitung

In der heutigen Zeit beeinflusst die sogenannte VUKA-Welt das globale Wirtschafts- system massiv.1 Das Akronym VUKA setzt sich aus Volatilitat, Unsicherheit, Komplexitat sowie Ambiguitat bzw. Ambivalenz zusammen. Diese aufgezahlten Schlagworte stellen derzeit die wesentlichen Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt dar. Eine Voraus- berechnung der sich stetig verkurzenden Marktlebenszyklen erweist sich aufgrund dieser Einflussfaktoren als schwierige Aufgabe. Zuruckzufuhren ist dies auf starke und unvorhersehbare Schwankungen, die die Marktsituation zunehmend pragen.2 Disruptive Innovationen und die Ausbreitung moderner Informationstechnologien treiben diese Entwicklung unerbittlich voran. Angesichts der vorliegenden Marktdynamik stehen die Unternehmen und deren Management unter dem permanenten Druck, umfangreiche Veranderungsprozesse zu initiieren, um die eigene Wettbewerbsfahigkeit zu wahren und dadurch den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.3

Fur die Bewaltigung der bestehenden unternehmerischen Herausforderungen, wie Kostensenkungen und die nachhaltige Erhohung der Wertschopfung, bedarf es in allen Sektoren des Unternehmens weitreichender Wandlungsprozesse.4 Auch der Finanz- bereich der Unternehmen ist von diesen Entwicklungen betroffen. Bereits in der Vergangenheit konnte dieser durch den umfangreichen Einsatz von Finanzsoftware einen starken Produktivitatsanstieg verzeichnen. Allerdings ist abzusehen, dass im Zuge der Umsetzung der digitalen Transformation in den Unternehmen umfassende Veran- derungen in der Finanzabteilung zu erwarten sind.5 Neuartige Technologien, wie Advanced Analytics oder der Einsatz von kunstlicher Intelligenz, stellen fur den Finanz- bereich ein erhebliches Wertschopfungspotenzial dar.6 Fraglich ist, inwiefern sich die Veranderungen und insbesondere die Einflusse der VUKA-Welt auf die Rolle des kaufmannisches Leiters bzw. CFO auswirken.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Ziel verfolgt, mogliche Veranderungen und deren Ursachen in der Rolle und Positionierung des CFO zu lokalisieren und darzulegen. Erganzend soll ein konkretes Instrument zur empirischen Validierung dieser Veran- derungen am Beispiel der Commerzbank AG entwickelt werden.

Diese Arbeit behandelt zu Beginn die theoretischen Grundlagen der Dimensionen und Aspekte, die bei der Untersuchung der veranderten Rolle des CFO relevant sind. Dabei werden speziell die strategische Rolle des CFO sowie ausgewahlte allgemeine Fuhrungskompetenzen und -fahigkeiten hinsichtlich ihrer aktuellen Relevanz betrachtet. Im Weiteren folgen eine Unternehmensvorstellung der Commerzbank AG und die Pra- sentation der zwei Forschungsfragen der empirischen Untersuchung.

Der Strukturbaum, als Ergebnis der dimensionalen Analyse des Konstrukts „Veran- derung der Rolle des CFO“, wird im dritten Teil dieser Arbeit thematisiert. Im Anschluss daran erfolgt eine detaillierte Erlauterung zur Auswahl der Dimensionen, Kategorien und Indikatoren des Strukturbaums in Bezug auf die Commerzbank AG. Abgeschlossen wird der methodische Teil der Arbeit mit einer kurzen Darlegung der praktischen Unter- suchungsdurchfuhrung.

Diese Arbeit wird mit dem vierten Teil, der Diskussion, beendet. Hierbei findet eine kritische Reflexion des Interviewleitfadens statt. Zudem werden einzelne Herausfor- derungen der Untersuchungsdurchfuhrung unter dem Blickwinkel wissenschaftlicher Gutekriterien naher betrachtet. Final bildet das Fazit die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit ab und gibt einen Ausblick auf die nachsten moglichen Schritte.

2 Theoretischer Teil

2.1 Veranderungen in der Fuhrungsrolle

Im Rahmen dieser Arbeit wird die veranderte Fuhrungsrolle und die damit verbundenen Kompetenzen und Fahigkeiten als eine wesentliche Dimension der Veranderung hin- sichtlich der Stellung des CFO angesehen. Bevor im weiteren Verlauf des theoretischen Teils konkrete Fuhrungskompetenzen und -fahigkeiten naher betrachtet werden, die durch die Einflusse der VUKA-Welt einen Bedeutungszuwachs erfahren haben, erfolgt ein Definitionsversuch des Begriffs Fuhrung.

2.1.1 Definition von Fuhrung

Der Begriff „Fuhrung“ besitzt in der wissenschaftlichen Literatur keine allgemeingultige Definition. Bei der Fuhrungsdefinition sieht Golzner grundsatzliche Schwierigkeiten bei der Erfassung, Beschreibung sowie Abgrenzung des Begriffs.7 Nerdinger beschreibt in seiner Definition den klassischen Fuhrungsbegriffs als die bewusste und ziel- bezogene Einflussnahme auf Menschen.“8 Bei der Fuhrungsdefinition nach Gatjens- Reuter wird ebenfalls das Beeinflussen von Menschen zur Zielerreichung als entschei- dend angesehen.9

Fuhrung wird im Bereich der Betriebswirtschaftslehre zumeist als „[...] die ziel- und situationsbezogene Beeinflussung der Mitarbeiter, die unter Einsatz von Fuhrungs- instrumenten auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet ist“ definiert.10 Somit unterscheiden sich die betriebswirtschaftlichen Fuhrungsdefinitionen im Wesent- lichen von den klassischen Definitionen durch eine starkere Betonung des Fuhrungs- resultats in Form der Erfolgs- bzw. Ergebnisorientierung. Zusammenfassend halten Hentze et. al. fest, dass die Definition von Fuhrung als kulturgebundene Konstrukte aufzufassen [sind], die je nach Perspektive von Wissenschaftlern und Praktikern unterschiedlich ausgestaltet werden/'11

2.1.2 Innovationsfahigkeit

Das Umfeld, in dem ein Unternehmen agiert, wird zunehmend durch die Faktoren Volatilitat, Unsicherheit, Komplexitat und Ambiguitat bestimmt. Die Digitalisierung und Globalisierung andern die Rahmenbedingungen in den Marktsegmenten in immer kurzeren Intervallen. Als Ergebnis dieser Entwicklung sieht sich die Geschaftsfuhrung in den Unternehmen mit einer deutlichen Zunahme des Wettbewerbsdrucks konfrontiert. Im Jahr 2019 stellte eine Untersuchung des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (Bitkom) fest, dass 65 Prozent der deutschen Unternehmen ein Eindringen von IT- und Internet-Unternehmen in ihren Markt be- obachten.12 Im Vergleich dazu waren es im Jahr 2018 nur 57 Prozent.13 Je hoher der Wettbewerbsdruck im jeweiligen Markt ist, umso bedeutungsvoller sind Innovationen im Produkt- und Dienstleistungssortiment sowie in den betrieblichen Prozessablaufen eines Unternehmens.14 Somit hat sich die Innovationsfahigkeit des CEO und seiner Fuhrungs- krafte zu einem zentralen Faktor im Kampf um den Erhalt und Ausbau bestehender Marktanteile entwickelt.15

Um mit dem aktuellen und zukunftigen Innovationstempo der Markte Schritt zu halten, mussen Fuhrungskrafte durch kreative Aktivitat und Risikobereitschaft wahre Innova- tionen hervorbringen, statt reaktive Anpassungslosungen zu kreieren.16 Ausschlag- gebend fur das Hervorbringen von Innovationen ist das Vorhandensein von Fachwissen, Kreativitat und Neugierde. AuBerdem sind die Fuhrungskrafte dazu angehalten, kultu- relle und organisatorische Strukturen zu schaffen, die die Entstehung von Innovationen sowohl bei ihnen selbst als auch bei ihren Mitarbeitern begunstigen.17 Eine Arbeitsatmosphare, die von Misstrauen, Zeitdruck und Burokratie gepragt ist, schafft wenig Raum fur innovative Ideen und Gedanken. Seitens der Fuhrungskrafte gilt es, gegen innovationshemmende Strukturen vorzugehen. Zusatzlich kann die Implemen- tierung eines effizienten Anreizsystems ein extrinsischer Motivator zur Steigerung der Innovationsfahigkeit sein. Im Resultat tritt die Fuhrungskraft idealerweise als proaktiver Impulsgeber und Wegbereiter der Innovationen im eigenen Organisationsbereich auf.18

2.1.3 Koordinierungs- und Organisationsfahigkeit

Die technischen Innovationen des 21. Jahrhunderts und das gestiegene Bedurfnis der Arbeitnehmer nach Flexibilitat fuhren zunehmend zu einer Ausbreitung von mobil- flexiblen Arbeitsformen. Auch auf der politischen Ebene zeigen sich vermehrt Bestrebungen, mobil-flexibles Arbeiten zu ermoglichen und zu fordern. Beispielsweise setzt sich Bjorn Bohning, Staatsekretar im Bundesarbeitsministerium, stark dafur ein, das Recht auf Homeoffice gesetzlich festzusetzen.19 Die stetig steigende Inanspruch- nahme von Moglichkeiten des flexiblen Arbeitens in den Unternehmen stellt die Fuhrungskrafte vor die Herausforderungen einer effizienten Koordinierung und Orga­nisation der Arbeit. Angetrieben vom Prozess der zeitlichen und ortlichen Flexibilisierung des Arbeitens muss durch die Fuhrungskraft sichergestellt werden, dass der Informationsaustausch innerhalb der Abteilung aufrechterhalten wird, um die allgemeine Leistungsfahigkeit der Organisation oder des Organisationsbereichs nicht zu gefahrden. Ein Faktor, der einen entscheidenden Beitrag zur Aufrechterhaltung der Leistungs- fahigkeit eines Unternehmens leistet, ist die Arbeitsteilung. Arbeitsteilung zahlt zu den wichtigsten Grundlagen eines jeden Unternehmens. Von ihr geht ein leistungsstei- gernder Effekt aus, der sich positiv auf die Produktivitat eines Unternehmens auswirkt, wobei die praktische Realisierung stets mit einem hohen Koordinierungsaufwand verbunden ist.20 Die Bewaltigung dieses Koordinierungsaufwands gewinnt unter dem Hintergrund einer dynamischen Unternehmensumwelt erheblich an Bedeutung. Aus komplexeren Sachverhalten ergeben sich zwangslaufig komplexere Aufgaben, deren Bearbeitung durch die Fuhrungskraft bestmoglich delegiert und koordiniert werden muss. Fur die Bewaltigung von komplexen und vielschichtigen Aufgaben werden verstarkt Projekte initiiert, um von Synergieeffekten zu profitieren, die aus dem Zusammenwirken von Beschaftigten mit unterschiedlichen Wissensspektren hervor- gehen.21 Die Koordinierungs- und Organisationsfahigkeit der involvierten Fuhrungskraft hat dabei einen unmittelbaren Einfluss auf den Projektverlauf und somit auf die termingerechte Projektzielerfullung. Allerdings nimmt mit steigender Komplexitat des Projekts zugleich der Koordinationsaufwand zu, der sich wiederum in erhohte Anfor- derungen an die Koordinierungs- und Organisationsfahigkeit der Fuhrungskraft nieder- schlagt.22

2.1.4 Entscheidungskompetenz

Eine Studie aus dem Jahr 2015, die unter 665 Fuhrungskraften aus verschiedenen Branchen im DACH-Raum durchgefuhrt wurde, stellte fest, dass 52Prozent der Befragten die Komplexitat einer dynamischen Unternehmensumwelt als eine wesent- liche Herausforderung ansehen.23 Um diese Komplexitat zu bewaltigen, sind eindeutige und zum Teil schnell getroffene Entscheidungen erforderlich. Der Umstand, dass Unternehmen grundsatzlich einer hierarchischen Struktur unterliegen und die Entschei- dungsgewalt in der Folge auf unterschiedlichen Fuhrungsebenen verteilt ist, misst der Entscheidungskompetenz der Fuhrungskrafte eine groBe Bedeutung bei. Das zeitnahe Treffen von Entscheidungen ist unter der Perspektive eines stetig steigenden Innovati- onsdrucks entscheidend, um im Wettbewerb mit der Konkurrenz zu bestehen.24 Daneben geht von einem sehr zeitintensiven Entscheidungsfindungsprozess der Fuh- rungskraft die Gefahr aus, ein Gefuhl der Unsicherheit bei den Mitarbeitern auszulosen.

Prinzipiell werden Entscheidungen basierend auf Informationen getroffen. Demnach be- durfen Entscheidungen einer moglichst transparenten und umfassenden Faktenlage.25 Durch den technologischen Fortschritt verbunden mit dem tatsachlichen und potenziell messbaren Datenaufkommen aus den betrieblichen Prozessen, ergeben sich beispiels- weise durch Big Data oder Data-Mining vollig neue Informationslagen.26 Durch derartige technische Innovationen lassen sich im Zeitalter der Digitalisierung groBe Informations- mengen wesentlich leichter sammeln und auswerten. Andererseits erfordert die objek- tive Entscheidungsfindung derzeit verstarkt analytische Fahigkeiten von den Fuhrungs- kraften, um die umfassende Menge an Informationen optimal zu selektieren und zu bewerten.

Ein Phanomen, das bei der Bewertung und Interpretation von Daten im Entscheidungs- findungsprozess vermehrt zu beobachten ist, ist die Unternehmensdemokratisierung.27 In einem Zeitalter, welches durch disruptive Veranderungen gezeichnet ist, ist es teil- weise nicht mehr moglich, Entscheidungen durch einzelne Fuhrungskrafte oder einen kleinen Personenkreis zu treffen.28 Diese mussen demnach haufiger demokratisch und konsensbasiert getroffen werden. Konsensbasierte Entscheidungen, die gleichbe- rechtigt und demokratisch von der Unternehmensbelegschaft getroffen wurden, ermog- lichen es, unterschiedliche Ansichten und Fahigkeiten im Entscheidungsfindungs- prozess einzubeziehen.29 Hieraus ergibt sich ein maBgeblicher Beitrag zur Bewaltigung der komplexer werdenden Unternehmensumwelt. AuBerdem fuhlen sich die Mitarbeiter im demokratischen Prozess mitgenommen und anerkannt, wodurch sie die Konsequen- zen der Entscheidung eher akzeptieren. Die Anwendung demokratischer Methoden bei Unternehmensentscheidungen muss letztlich auch im Einklang mit eventuell beste- henden Kontrollverlustangsten der Fuhrungskraft stehen.30

2.1.5 Personalentwicklungskompetenz

Personalentwicklung zielt darauf ab, die Beschaftigten gezielt auf gegenwartige und zukunftige Aufgaben vorzubereiten.31 Erreicht wird dies u. a., indem das Personal neues theoretisches Wissen erwirbt, dazugehorige Anwendungsgrundlagen erlernt und seine methodischen sowie sozialen Kompetenzen weiterentwickelt. Nach Wien und Franzke gewinnt die Personalentwicklung aufgrund des allgegenwartigen Innovationsdrucks, der demografischen Entwicklung und Kostenreduzierungen erheblich an Bedeutung.32 Des Weiteren sind nach Wien und Franzke die jeweiligen Fuhrungskrafte der Organisations- bereiche primar fur die Personalentwicklung verantwortlich.33 Folglich ist die Personal- entwicklungskompetenz eine der wichtigsten Kompetenzen einer modernen Fuhrungs- kraft.

Fur eine zielgerichtete Entwicklung der Mitarbeiter muss die Fuhrungskraft fahig sein, den erforderlichen Weiterbildungsbedarf zu bestimmen sowie die notwendigen MaB- nahmen auszuwahlen und zu initiieren.34 Abseits der fachlichen Forderung, die haufig durch Weiterbildungen, Seminare oder Inhouse-Schulungen erfolgt, spielt zugleich die Weiterentwicklung der sozialen Kompetenzen eine wichtige Rolle. Ausgepragte soziale Kompetenzen der Mitarbeiter tragen wesentlich dazu bei, eine effektive Zusammenarbeit der Mitarbeiter eines Organisationsbereichs zu gewahrleisten. Eine Lernkultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter optimal weiterentwickeln konnen, gehort ebenfalls zur Personalentwicklungskompetenz der Fuhrungskraft. Damit ist vor allem eine vertrau- ensvolle und offene Feedback-Kultur gemeint. Durch offene Kommunikation lassen sich der Ist- und Soll-Entwicklungsstand der Mitarbeiter leichter bestimmen, wodurch effektivere EntwicklungsmaBnahmen ergriffen werden konnen. Weiterhin konnen konstruktive Feedbackgesprache zur eigenstandigen Weiterentwicklung des Mit- arbeiters anregen und Lernprozesse anstoBen. Vorteilhaft ist auBerdem die moti- vierende Wirkung der personellen ForderungsmaBnahmen. Erfolgreich bewaltigte Her- ausforderungen wie z. B. das Erlangen eines hoheren Abschlusses durch eine umfang- reiche Weiterbildung, stellen den Mitarbeiter zufrieden und motivieren ihn nachhaltig. Zugleich konnen gewahrte WeiterbildungsmaBnahmen als eine Geste der Wert- schatzung durch den Mitarbeiter empfunden werden, was gleichwohl zu einer Motiva- tionssteigerung fuhren kann.35

2.1.6 Sozialkompetenz

Kontextual betrachtet steht die Sozialkompetenz der Fuhrungskraft fur die Fahigkeit zur sozialen Interaktion mit Mitarbeitern.36 Je entwickelter die Sozialkompetenz einer Fuhrungskraft ist, desto effektiver ist eine Steuerung der Mitarbeiter. In Zeiten des Fachkraftemangels steigt die Bedeutung der Mitarbeiterbindung und der Mitarbeiter- zufriedenheit in den Unternehmen. Um das Personal langfristig an ein Unternehmen zu binden, mussen die sozialen Bedurfnisse der Mitarbeiter durch die Fuhrungskraft erkannt und respektiert werden. Demnach muss die Fuhrungskraft fundamentale Fahigkeiten wie Empathie, Kommunikation und Toleranz im Umgang mit Mitarbeitern besitzen.37 Daruber hinaus darf das Bedurfnis der Mitarbeiter nach Sicherheit nicht unterschatzt werden. Allerdings beeinflusst eine komplexe und volatile Unternehmen- sumwelt unmittelbar das Sicherheits- und Angstgefuhl der Mitarbeiter.38 Eine aus- gepragte Sozialkompetenz der Fuhrungskraft befordert eine hohe Empathie, sodass die Angste der Mitarbeiter nachvollzogen werden und angemessen darauf reagiert wird. Eine erfolgreiche Fuhrung zeichnet sich u. a. durch den erfolgreichen Aufbau eines Vertrauensverhaltnisses zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter aus.39 Vertrauen gewinnt in einer komplexer werdenden Welt zunehmend an Bedeutung. Gerhardt vertritt hierzu die Ansicht: ,,Komplexe Arbeitsprozesse lassen sich nur mit einem gewissen Mali an Vertrauen organisieren."40 Demzufolge sollte die Fuhrungskraft unter dem Hinter- grund einer produktiven Arbeitsatmosphare ein vertrauensvolles Verhaltnis zu seinen Mitarbeitern schaffen. Im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskrafte stellt das Repertoire an flexiblen Arbeitsformen einen wesentlichen Einflussfaktor dar.41 Das neu gebildete Angebot an mobil-flexiblen Arbeitsformen in den Unternehmen erfordert von den Fuh- rungskraften ein hohes MaB an Sozialkompetenz. Dies ist auf die raumliche Distanz und die seltenen personlichen Treffen bei digitalen Arbeitsformen zuruckzufuhren.42 Unter diesen neuen Bedingungen ist fur eine effiziente und harmonische Zusammenarbeit die ausgereifte Kritik-, Konflikt-, und Teamfahigkeit der Fuhrungskraft erforderlich.

2.1.7 Selbstmanagementkompetenz

Die Fahigkeit des Selbstmanagements, haufig auch als Selbstfuhrung oder -steuerung bezeichnet, versucht, „[...] die eigene Arbeit maximal wirksam zu gestalten.“43 Dagegen beschreibt Jager Selbstmanagement als eine gezielte, selbstgesteuerte und eigen- verantwortliche Entwicklung des eigenen Lebens.44 Im Arbeitsumfeld sieht sich die Fuhrungskraft durch die Einflusse der VUKA-Welt verstarkt mit neuen, komplexen und vielschichtigen Herausforderungen konfrontiert. Die Bewaltigung dieser Herausfor- derungen erfordert von der Fuhrungskraft Selbststeuerungsfahigkeit in den Bereichen Zeitmanagement, Eigenverantwortung und Selbstmotivation. Daneben konnen durch das aktive Vorleben von selbstgesteuerten Verhaltensweisen die Mitarbeiter zur Nach- ahmung motiviert werden.45 Damit erfullt die Fuhrungskraft seine Rolle als Vorbild und kann durch die effektive Selbstfuhrung im optimalen Fall sowohl die eigene Produktivitat als auch die seiner Mitarbeiter erhohen. Aus einer ausgepragten Selbstmanagement- kompetenz ergibt sich allerdings per se kein gutes Fuhrungshandeln.46 Jedoch komplet- tiert sie im Zusammenspiel mit weiteren Fuhrungskompetenzen das Bild einer uber- durchschnittlich kompetenten Fuhrungskraft.

2.2 Veranderungen in der strategischen Rolle

Nachdem zuvor die Kompetenzen und Fahigkeiten einer Fuhrungskraft, die durch die Einflusse der VUKA-Welt einen Bedeutungszuwachs erfahren haben, dargestellt wur- den, findet im Folgenden eine Betrachtung der Aspekte der veranderten strategischen Rolle des CFO statt. Der Fokus wird hierbei auf die Rolle des CFO als Change Agent sowie auf seine Rolle als Partner des CEO gelegt.

[...]


1 Vgl. Gerhardt 2020, S. 4.

2 Vgl. Vogel und Schlossberger 2018, S. 21.

3 Vgl. Dahm und Bruckner 2014, S. 3.

4 Vgl. Ellebracht et al. 2015, S. 79 f.

5 Vgl. WeiBenberger 2020, o. S.

6 Vgl. ebd.

7 Vgl. Golzner 2006, S. 14.

8 Nerdinger 2019a, S. 96.

9 Vgl. Gatjens-Reuter 2008, S. 142.

10 Rahn 2008, S. 170 f.

11 Hentze 2005, S. 18.

12 Vgl. Bitkom e.V. 2019, o.S.

13 Vgl. ebd.

14 Vgl. Nerdinger 2019b, S. 186.

15 Vgl. Franken 2010,S. 1.

16 Vgl. Bleicher 1972, S. 280.

17 Vgl. Hug 2013b, S. 385.

18 Vgl. Sacher 2013, S. 124.

19 Vgl. Muller 2019, o. S.

20 Vgl. Golzner 2006, S. 118.

21 Vgl. Kuster et al. 2006, S. 3 f.

22 Vgl. Lucht 2019, S. 8.

23 Vgl. Eilers et al. 2015, S. 12.

24 Vgl. Stich et al. 2020, S. 18 f.

25 Vgl. Vogel und Schlossberger 2018, S. 21.

26 Vgl. Bruhl 2015, S. 51.

27 Vgl. Hildebrandt und Kastle 2017, S. 269.

28 Vgl. Sauter et al. 2018, S. 9.

29 Vgl. Helmrich 2017, S. 99.

30 Vgl. Crepon 2017, S. 161.

31 Vgl. Blickle 2019, S. 326.

32 Vgl. Wien und Franzke 2013, S. 14.

33 Vgl. ebd.

34 Vgl. Meifert 2013, S. 7.

35 Vgl. Becker 2019, S. 200.

36 Vgl. Schirmer und Woydt 2016, S. 46.

37 Vgl. Franken 2010, S. 13.

38 Vgl. Hartung 2018, S. 54.

39 Vgl. Gerhardt 2020, S. 29.

40 Ebd.

41 Vgl. Bohne und Breutmann 2012, S. 25.

42 Vgl. Hug 2013a, S. 343.

43 Creusen et al. 2017, S. 76.

44 Vgl. Jager 2007, S. 15.

45 Vgl. Schirmer und Woydt 2016, S. 192.

46 Vgl. Schror 2016, S. 60.

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Der Rollenwandel des CFO
Untertitel
Entwicklung eines empirischen Instruments zur Validierung der veränderten Rolle des CFO am Beispiel der Commerzbank AG
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
35
Katalognummer
V583648
ISBN (eBook)
9783346169358
ISBN (Buch)
9783346169365
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Finance, Accounting, Taxation, Controlling, CFO, Rollenwandel, Empirische Analyse, CEO, Führungsrolle, Change, Strukturbaum, Analyse, Fragebogen, Strategische Führungsrolle, Führung, Führungskompetenzen, Strategische Rolle, Strategie, Forschungsfrage, Validierung, Commerzbank, Commerzbank AG, VUKA, VUKA-Welt, VUCA, VUCA-Welt, Kaufmännischer Leiter
Arbeit zitieren
M. Dumpies (Autor:in), 2020, Der Rollenwandel des CFO, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/583648

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Der Rollenwandel des CFO



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden