Management des Outsourcings

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis und Tabellenverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Abgrenzung
1.2 Vorgehensweise

2 Der Begriff „Outsourcing“
2.1 Märkte im Wandel
2.2 Outsourcing heute
2.2.1 Begriffserläuterungen
2.2.1.1 Sourcing
2.2.1.2 Outsourcing
2.2.1.3 Single - Sourcing / Double – Sourcing / Multi- Sourcing
2.2.1.4 Insourcing
2.2.1.5 Co – Sourcing
2.2.1.6 Backsourcing
2.2.1.7 Offshore Outsourcing
2.2.2 Arten des Outsourcings
2.2.2.1 Selektives Outsourcing
2.2.2.2 Business Application Outsourcing
2.2.2.3 Business Process Outsourcing
2.2.2.4 Business Transformation Outsourcing
2.3 Motivation & Hintergründe
2.4 Anforderungen an die Beteiligten
2.4.1 Der Outsourcinggeber
2.4.2 Der Outsourcingnehmer
2.5 Erwartungen und Veränderungen durch Outsourcing?

3 Der Outsourcingprozess
3.1 Schritt 1 – Die Vorbereitung
3.1.1 Die Unternehmenspolitik
3.1.2 Ziele definieren
3.1.3 Identifizierung der Kernkompetenz
3.1.4 Die Prozessanalyse
3.1.4.1 Supply Chain Management
3.1.4.2 Organisationsformen
3.1.5 Festlegung des Outsourcingbereiches
3.1.5 Chancen und Risiken / Make or Buy
3.1.5.1 Chancen des Outsourcings
3.1.5.2 Risiken des Outsourcings
3.1.6 Business Case
3.2 Schritt 2 – Auswahl der Dienstleister
3.2.1 Übersicht über Logistik-Dienstleister
3.2.1.1 Second Party Logistics
3.2.1.2 Third Party Logistics
3.2.1.4 Fourth Party Logistics Provider
3.3.3.1 Lead Logistics Provider
3.2.1 Grobauswahl - Request for Proposal
3.2.2 Der Fragebogen
3.2.3 Bewertung der Angebote
3.2.4 Nichtmonetäre Aspekte
3.2.5 Die Unternehmenskultur
3.2.5 Feinauswahl - Due Dilligence
3.2.7 Vertragsgestaltung
3.2.7.1 Letter of Intent
3.2.7.2 Der Outsourcing - Vertrag
3.2.7.3 Rahmenverträge
3.2.7.4 Betriebsübernahme nach § 613a BGB
3.2.7.5 Service Level Agreement (SLA)
3.2.8 Leistungsabrechnung & Anreizsysteme schaffen
3.2.8.1 Leistungspreis - Kalkulation
3.2.8.1 Cost-Plus Verfahren
3.2.9.3 Bonus-Malus-Regelung
3.3 Schritt 3 – Übergabe und Umsetzung
3.3.1 Beziehung aufbauen
3.3.2 Überführungsphase
3.3.3 Gefahren und Hindernisse
3.3.4 Die “Weichen Faktoren“
3.3.5 Kommunikation
3.3.6 Change Management
3.4 Schritt 4 – Controlling der Geschäftsbeziehung
3.4.1 Vertrags-Controlling
3.4.2 Qualitätsmanagement
3.4.3 Risikomanagement
3.4.4 Messung und Einflussfaktoren des Outsourcings- Erfolgs
3.4.4.1 Messung des wirtschaftlichen Erfolgs
3.4.4.2 Messung des strategischen Erfolgs

4 Praxisbeispiel – Firma Wunderlich
4.1 Unternehmensbeschreibung
4.2 Beschreibung der Ausgangslage
4.3 Analyse des Outsourcingprozess
4.4 Problemidentifikation
4.5 Kritische Würdigung

5 Resümee

6 Anhang

IV Quellenverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis und Tabellenverzeichnis

Abbildung 01: Strukturierte Übersicht der Outsourcingbegriffe

Abbildung 02: Involvierte Parteien im Outsourcing

Abbildung 03: Erwartungen an Outsourcing

Abbildung 04: Ergebnisse

Abbildung 05: Befürchtungen

Abbildung 06: Problemfälle im Outsourcing

Abbildung 07: Subprozesse

Abbildung 08: Wertschöpfungskette

Abbildung 09: Ebenen im Unternehmen

Abbildung 10: Chancen und Risiken des Outsourcings

Abbildung 11: Abgrenzungen von Logistik - Dienstleistern

Abbildung 12: Vertragslaufzeiten

Abbildung 13: Übersicht

Abbildung 14: Die Rollen im SLA´s – Prozess

Abbildung 15: Marge des Dienstleisters

Abbildung 16: Das flexible Cost-Plus Modell

Abbildung 17: Einflussfaktoren

Abbildung 18: Kommunikationsebenen

Abbildung 19: Etappen im Veränderungsprozess der Mitarbeiter

Abbildung 20: Komponenten des Risikomanagement

Abbildung 21: Der Ablauf des Risikomanagements

Abbildung 22: Berechnung des Erfolgs

Abbildung 23: Outsourcingerfolg

Abbildung 24: Outsourcingprozess der Firma Wunderlich

Abbildung 25: Lösungsvorschlag

Abbildung 26: Telefonstatistik von Office Direkt

Abbildung 27: Preisliste

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Viele Unternehmen stehen heutzutage vor großen Herausforderungen.

Sie sehen sich u.a. mit folgenden Gegebenheiten konfrontiert: Globalisierung, verändertem Konsumverhalten, schnell wechselnden Angebots- und Nachfragestrukturen, Erschließung neuer Märkte und Ressourcen und Mitarbeiterengpässen. Darüber hinaus, wird von ihnen eine höhere Flexibilität und Agilität, gleichzeitig aber auch eine Kostenreduktion bei Steigerung der Produktivität und der damit verbundenen Effizienz gefordert.

Konkurrierten Unternehmen früher eher auf regionaler Ebene miteinander, so befinden sich diese heute in einem Wettbewerb, der weit über die alten Grenzen hinausgeht.^[1]

Den Unternehmen bieten sich mehrere Möglichkeiten an, diesem Druck entgegenzuwirken und sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. Eine Möglichkeit ist das Outsourcing von unternehmensinternen Bereichen und Prozessen an einen externen Unternehmer. Das Ziel, welches im Detail verfolgt wird, variiert im Einzelnen. So kann die Intention z.B. in einer Reduzierung der Kosten liegen oder sie hat einen strategischen Charakter mit dem Ziel, eine Festigung bzw. einen Ausbau der Marktposition zu erreichen. Das Ergebnis soll aber im weitesten Sinne immer eine Steigerung des Unternehmenswertes sein.

1.1 Zielsetzung und Abgrenzung

Das Management des Outsourcingprozesses ist von sehr komplexer Natur. Erst seit relativ kurzer Zeit lässt sich adäquates Material in der Literatur finden, die aber oftmals nur einen Teil des Spektrums der Outsourcingmöglichkeiten aufzeigt. Gerade im IT Bereich lässt sich viel finden, was aber für ein Unternehmen, das den Fuhrpark ausgliedern möchte, recht ungeeignet ist. Zudem fehlen Erfahrungsberichte, die sich auf einen längeren Zeithorizont beziehen. Diese Faktoren zusammen genommen stellen einen großen Unsicherheitsfaktor für viele Unternehmen dar.

Das Management eines Unternehmens sieht sich aber aufgrund der oben genannten Tatsachen gezwungen, sich mit der sog. “Make or Buy“ Frage – also der Selbsterstellung oder dem Hinzukaufen von Leistungen oder Produkten – auseinanderzusetzen, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Der jeweiligen Entscheidung für das “Go“ eines Outsourcingprojekt zugrunde liegen immer Informationen und Annahmen, die nur begrenzt auf ihre Validität überprüfbar sind. Das heißt, dass ein gewisses Risikopotential immer vorhanden sein wird, welches sich nicht ausschließen lässt.

Durch die Individualität der Unternehmen, kann und soll in dieser Arbeit der Prozess des Outsourcings nur allgemeingültig untersucht und erörtert werden. Das Ziel ist das systematische Aufzeigen des gesamten Prozesses, beginnend bei der Erarbeitung des Ist–Zustandes bis hin zum Controlling des durchgeführten Outsourcings. Es sollen eklatante Hürden aufgezeigt werden und Möglichkeiten, diese zu umgehen.

Der Outsourcingprozess wird bewusst nicht nur aus Sicht des Outsourcinggebers beschrieben, sondern auch aus der des Outsourcingnehmers und der involvierten Mitarbeiter beider Seiten. Nur bei einer ganzheitlichen Betrachtung und Beschreibung des Prozesses ist es dem Management des Outsourcinggebers, an welches sich diese Arbeit in erster Linie richtet, möglich, sich in die Lage der anderen Partei hinein zu versetzten, was einen ganz wichtigen Punkt in Bezug auf Problemidentifikation darstellt.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit untergliedert sich in drei Hauptteile, wobei der zweite Teil der Größte ist.

Im ersten Teil erfolgt zunächst eine umfassende Begriffserläuterung, damit der Leser einen ersten Überblick über das Thema Outsourcing bekommt. Das Verständnis dieser Begrifflichkeiten ist unumgänglich, da auf diese im Laufe der Arbeit immer wieder Bezug genommen wird.

Zudem werden die Formen des Outsourcings dargestellt, auf die ebenfalls immer wieder Bezug genommen wird.

Im weiteren Verlauf werden einführend noch grundsätzliche Fragestellungen erörtert. So werden anhand verschiedener Grafiken, Datenerhebungen und Erwartungen beider Seiten an das Outsourcingprojekt aufgezeigt und analysiert.

Der zweite Teil stellt den Hauptteil der Arbeit dar. In diesem wird der gesamte Prozess aufgeschlüsselt und von allen Seiten betrachtet und beschrieben. Die Aufschlüsselung erfolgt in vier Schritten, die sich von der Vorbereitung und der Auswahl der Outsourcingnehmer über die Übergabe des Prozesses bis hin zum Controlling des ausgegliederten Prozesses zieht.

Im dritten Teile erfolgt eine Beschreibung des Outsourcingprozesses mittels eines Praxisbeispieles. Der Prozess wird auf seine Validität in der Praxis überprüft und Abweichungen und problembehaftete Stellen aufgezeigt.

Durch die Auflistung der Abweichungen des durchgeführten Outsourcingprozesses bei der Firma Wunderlich werden nützliche Erkenntnisse bzgl. der Allgemeingültigkeit des theoretisch erarbeiteten Outsourcingprozesses aufgezeigt werden können.

Zudem soll die Analyse des Outsourcingprozesses der Firma Wunderlich nützliche Ergebnisse liefern, wie ggf. eine Optimierung des Projektes erreicht werden kann.

Im letzten Teil wird abschließend noch ein Resümee der Arbeit gezogen.

2 Der Begriff „Outsourcing“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im ersten Kapitel soll der Leser einen Überblick über das Thema Outsourcing und was sich hinter diesem Begriff verbirgt bekommen. Es werden Begrifflichkeiten und Formen benannt und definiert, die sich im Verlauf der Arbeit immer wieder finden lassen und von immenser Bedeutung für das Verständnis sind.

Nach den begrifflichen Erläuterungen soll eine geschichtliche Eingliederung des Outsourcings erfolgen, woraus sich ergibt, wo Unternehmen heute stehen und welche Erwartungen diese in naher Zukunft in Bezug auf Outsourcing haben.

2.1 Märkte im Wandel

Am Anfang soll zunächst eine Betrachtung der gesamten Marktsituation stehen, um Outsourcing in den richtigen Kontext zu setzen und um zu verstehen, wie es zu dieser Entwicklung gekommen ist.

Märkte und deren Rahmenbedingungen ändern sich stets, was für Unternehmen bedeutet, sich diesen Veränderungen anzupassen, um ihre Marktposition halten zu können oder diese auszubauen.

In den 50er Jahren war die Nachfrage nach Produkten um ein Vielfaches größer als das Angebot. Viele Unternehmen wurden neu gegründet und standen am Anfang ihres Daseins – die Unternehmen, die nach dem Krieg in der Lage waren zu produzieren, kamen schnell an die Grenzen ihrer Kapazität. Ziel war es also, die Produktivität zu steigern und die einzelnen Vertriebswege zu optimieren. In diesem sog. Verkäufermarkt bestimmte das Angebot die Nachfrage.^[2]

Der Begriff Outsourcing war damals so noch nicht bekannt, aber es lassen sich schon hier die ersten Ansätze finden. Große Unternehmen fingen an, Funktionen, wie z.B. den Sicherheitsdienst, die firmeninterne Tischlerei oder Druckerei angesichts von Kostenüberlegungen aus den Betrieben aus-zugliedern.^[3]

In den 60er Jahren sättigten sich die Märkte zunehmend und der Verkäufermarkt entwickelte sich zu einem Käufermarkt, dem die Unternehmen mit einer zunehmend aggressiven Vertriebspolitik begegneten.^[4]

In den 70er Jahren bremste der Ölpreisschock die Konsumfreudigkeit und die Produktion orientierte sich verstärkt an den Kundenbedürfnissen.^[5]

Spätestens seit Anfang der 80er Jahre gliederten einige Unternehmen nicht mehr nur einzelne Funktionen aus, sonder gingen dazu über, ganze Prozesse an andere Unternehmen zu übergeben.^[6]

Man kann sagen, dass dies der zweite große Schritt zum sog. Outsourcing war, wie wir es heute kennen.

Dieser zweite Schritt resultierte aus mehreren Faktoren, welche auf die Unternehmen einwirkten.

Einflussfaktoren waren u.a.^[7]:

- Erhöhter Kostendruck durch mehr Konkurrenz
- Vergrößerte Markttransparenz
- Globalisierung der Beschaffung
- Schnelle Veränderungen in der Technik- und Informationswelt
- Forderung nach schnelleren Reaktionszeiten

Um diesen Einflüssen entgegenzutreten, waren Anpassungen der Unternehmensstruktur von massivem Ausmaß nötig.

Die Unternehmen reagierten, indem sie versuchten, sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren, um so die Fixkosten zu minimieren und den Unternehmenserfolg zu maximieren.^[8]

Innerhalb dieses Umstrukturierungsprozesses wurde deutlich, dass die Schnelllebigkeit der verschiedenen IT- Komponenten ein Problem darstellte, und der Servicegrad und die Qualität einer ganzen Unternehmung stark litten. Insbesondere das Personal hatte große Probleme, das nötige Wissen schnell genug aufzubauen, um mit der Innovationsgeschwindigkeit mitzuhalten.

In allen Bereichen, die von dieser Schnelllebigkeit gekennzeichnet waren, stellte sich der kurzfristige Einsatz von Experten als sehr effektives Mittel heraus.^[9]

In dieser Zeit (1982) definieren R. K. Oliver und M. D. Weber auch den Begriff des “Supply Chain Management“ (SCM),^[10] der eng mit dem Outsourcing in Verbindung gebracht wird. Als Supply Chain wird die Wertschöpfungskette vom Rohstofferzeuger bis hin zum Endkunden bezeichnet. Durch das Outsourcing werden Prozesse in dieser Wertschöpfungskette fremd vergeben.

Seit den 90er Jahren versuchen Unternehmen, sich immer weiter auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren, was zur Folge hat, dass sich immer mehr Outsourcingnehmer auf den Märkten etablieren und ihren Fokus auf ganz spezielle Prozesse eines Unternehmens legen.^[11]

Seit den 90er Jahren ist für die Unternehmen auch ein stetig wachsender internationaler Wettbewerbsdruck spürbar, was viele Unternehmen dazu zwingt, Kooperationen mit anderen Unternehmen einzugehen, um den oben genannten Anforderungen gerecht zu werden. Interessant dabei ist, dass eine positive Korrelation zwischen Anzahl der Mitarbeiter und den Firmen, die Kooperationen eingegangen sind, besteht. Das begründet sich aus der Tatsache, dass große Unternehmen eher international tätig sind und in jedem Land für einen Markterfolg einen geeigneten Kooperationspartner benötigen.^[12]

Dieser Wettbewerbsdruck resultiert ebenfalls aus den gestiegenen Anforderungen der Kunden in den Punkten Schnelligkeit, Kosten, Nutzen und Flexibilität.^[13]

Wichtig an dieser Stelle ist, dass Unternehmen nicht mehr nur auf Grund von reinen Kostenüberlegungen Kooperationen eingehen, sondern auch der strategische Aspekt eine große Rolle in den Überlegungen spielt. Strategische Aspekte können z.B. sein, wenn ein Unternehmen flexibler auf bestimmte Marktschwankungen reagieren möchte, ohne dabei Gefahr zu laufen, dass sich ungenutzte Ressourcen in der Unternehmung befinden.

Kooperationen können z.B. in Form von Joint Ventures; Franchising, Networking und Outsourcing vorliegen.^[14]

Lediglich Letzteres soll in dieser Arbeit betrachtet werden, wobei Outsourcing immer im Kontext der allg. Entwicklung gesehen werden sollte.

2.2 Outsourcing heute

Der Begriff Outsourcing beschäftigt sich in seinem Kern mit der Fragestellung „Make or Buy“ und ist in betriebswirtschaftlichen Diskussionen noch nicht lange zu finden. Ob Leistungen selbst erbracht oder von Externen bezogen werden sollen, spielt in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis zwar erst seit Mitte des 20. Jahrhunderts ein zentrale Rolle, dennoch lässt sich feststellen, dass Outsourcing nicht mehr nur ein Synonym für die Fremdvergabe ist. Festhalten lässt sich ebenfalls, dass sich Outsourcing nicht nur auf Fertigungsprozesse bezieht, sondern auch Unternehmensteile betrifft, die mit der eigentlichen Fertigung nicht mehr in Verbindung stehen. So werden heute auch anspruchsvolle Führungs- und Informationsfunktionen sowie einfache Dienstleistungsfunktionen unter dem gleichen Begriff aus der Unternehmung ausgegliedert.^[15]

Hieraus wird ersichtlich, dass Outsourcing sich auf jeden Prozess beziehen kann, solange dieser nicht in den Bereich der Kernkompetenz des Unternehmens fällt.

Um diese Kernkompetenz genau zu definieren und auch alle anderen Prozesse, die um diese gelagert sind, ausfindig zu machen, bedarf es einer genauen Untersuchung aller Leistungserstellungsprozesse und der gesamten Wertschöpfungskette. Auf dieser Basis werden dann Potenziale ersichtlich, die sich erfolgssteigernd auf das Unternehmen auswirken können.^[16]

Im Fokus dieser Betrachtung steht in letzter Zeit auch verstärkt der Bereich der Unternehmenslogistik. Durch das Auslagern solcher und anderer Unternehmensfunktionen verfolgen Unternehmen das Ziel, die Wert-schöpfungstiefe zu verringern. Die Wertschöpfungstiefe ist jedoch von Branche zu Branche unterschiedlich. Allgemein ist aber anzunehmen, dass diese bis auf 40% der Wertschöpfungstiefe sinken wird.

Bei der Logistik ist tendenziell sogar eine Wertschöpfungstiefe von „ Null“ vorstellbar.^[17]

Damit ist gemeint, dass ein Unternehmen die gesamte Logistik fremd vergeben kann und sich somit nicht mehr auf diesen Bereich konzentrieren muss; lediglich auf den, in den die Kernkompetenz fällt.^[18]

2.2.1 Begriffserläuterungen

Folgend werden nun in Anlehnung an Abbildung 01 die verschiedenen Begriffe und Formen des Outsourcings beschrieben. Die Abbildung 01 bietet dem Leser einen Überblick über den Umfang und die Vielfältigkeit des Outsourcings. Es wird ersichtlich, dass Outsourcing beträchtliche Ausmaße hat.

In den folgenden Abschnitten sollen die Abbildungen als Orientierungshilfe dienen, um sich in der Komplexität des Outsourcings besser zu recht zu finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 01: Strukturierte Übersicht der Outsourcingbegriffe

Quelle: Hollekamp M.

2.2.1.1 Sourcing

Mit Sourcing ist die allgemeine, klassische Beschaffung von Dienstleistungen und Produkten, egal welcher Art, gemeint. Sourcing selber lässt keine Rückschlüsse auf Art und Umfang des Fremdbezuges bzw. der Eigenerstellung zu. Interessant ist, dass viele den Begriff des Sourcings als Synonym für Outsourcing verwenden, obwohl dieser keine genauen Rückschlüsse auf den Umfang und die Art zulässt.^[19]

2.2.1.2 Outsourcing

Outsourcing setzt sich aus drei verschiedenen englischen Begriffen zusammen: „Outside, Resource und Using“. Man könnte es also auch als eine Neukreation verstehen, die sich Manager und Unternehmen ausgedacht haben.^[20]

Es ist recht schwierig, den Begriff „Outsourcing“ in seiner Funktion genau zu definieren, da er für eine Vielzahl von Möglichkeiten des Outsourcings verwendet wird. Grundsätzlich impliziert er die Beschaffung einer gewünschten Leistung von einem Anbieter des externen Marktes. Die Leistungen, die sich hinter Outsourcing verbergen, können eine Vielzahl von Arten und Formen annehmen. Ursprünglich waren das Leistungen, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt von einem Unternehmen selber erstellt worden sind. Mittlerweile ist dieser Tatbestand nicht mehr zwangsläufig, da auch Leistungen, die nie in einem Unternehmen erbracht worden sind, heute als Outsourcing bezeichnet werden.^{[21] [22]}

2.2.1.3 Single - Sourcing / Double – Sourcing / Multi- Sourcing

Wie sich schon vermuten lässt, verbirgt sich hinter Single - Sourcing die Vergabe von Aufgaben an jeweils nur einen Dienstleister. Diese Art des Outsourcens birgt natürlich auch ein großes Risiko in sich. Im Falle eines Ausfalls des Dienstleisters hat man keine direkten Möglichkeiten zu einem anderen Anbieter zu wechseln bzw. nur sehr kostspielig, mit viel Aufwand und meistens nicht in der nötigen Zeit, da Outsourcing meist mit längerfristigen Zielen verbunden ist. Der Dienstleister wird meist als Partner angesehen, mit dem eine langfristige Beziehung eingegangen werden soll. Das Problem liegt im Transfer von Ressourcen, worunter auch das nötige Know-how fällt, welches der Outsourcinggeber nicht kurzfristig wieder aufbauen kann, falls er die Leistung wieder selber erbringen will.

Auch ein opportunistisches Verhalten seitens des Outsourcingnehmers kann ein Unternehmen in eine missliche Lage manövrieren. Beispielsweise dadurch, dass der Outsourcingnehmer Druck auf den Outsourcinggeber ausübt, indem er die Preise erhöht, mit dem Wissen, dass der Outsourcinggeber keine andere Wahl hat, als diese zu akzeptieren, da es für ihn keine Alternative gibt.

Dieses Problem wird in der Fachliteratur als das “Hold-up-Problem“ bezeichnet und wird im Verlauf dieser Arbeit nochmals explizit aufgegriffen.^{[23] [24]}

Ein Vorteil, weshalb gerade bei KMU nur ein Partner gewählt wird, ist, dass das Volumen der Leistung nur sehr begrenzt ist und Synergieeffekte ansonsten gegen Null tendieren.

Beispiel: Ein Unternehmen, das seine Bestellannahme in ein Callcenter geben möchte, bezahlt die Leistung nach Minuten, die der Dienstleister erbracht hat. Diese Stückkosten sind aber nicht konstant, sondern verlaufen in einer degressiven Kurve; d.h. mit Zunahme der Minuten [Stück] fällt der Stückpreis.

Würde das Unternehmen zwei Dienstleister beauftragen, wäre das Ausnutzen dieser Effekte nicht oder nur bedingt möglich.^[25]

Beim Double - Sourcing und Multi – Sourcing werden mehrere Dienstleister mit derselben Aufgabe beauftragt, die dann teilweise autonom voneinander arbeiten. Bei dieser Konstruktion verringert sich das Risiko schon ganz erheblich, da ein Ausfall des einen Dienstleisters vom anderen kompensiert werden könnte, wenn auch nur teilweise.

Der Nachteil mehrerer Dienstleister ist der Mehraufwand an Verwaltung und Steuerung. Dieser resultiert aus der steigenden Anzahl an Schnittstellen und Kontakten.^[26]

2.2.1.4 Insourcing

Das Gegenstück zum Outsourcing ist das Insourcing. Eine Leistung wird nicht vom externen Markt bezogen, sondern wird innerhalb eines Unternehmens erstellt.

Ausgangslage kann dabei sein, dass eine Leistung bisher von einem externen Dienstleister erbracht wurde und wieder zurückgeholt wird, oder diese Art von Leistung bis zum jetzigen Punkt noch nicht von der Unternehmung benötigt wurde, und erst gar nicht an einen externen Anbieter abgegeben wird, sondern direkt im eigenen Unternehmen erstellt wird.

Man sprich von Insourcing, wenn die Leistungserstellung zwar nicht mehr im „eigenen Haus“ erstellt wird, der Bezug aber von Konzern und Holdinggesellschaften erfolgt; also dezentrale Organisationseinheiten bzw. Tochterunternehmen, die z.B. ihre nötige IT nicht selber erstellen, sondern vom Mutterkonzern beziehen.^[27]

2.2.1.5 Co – Sourcing

Wenn verschiedene Unternehmen die gleiche Leistung beziehen und diese zusammenlegen wollen, sei es um bessere Preise durch Mengenrabatte zu erzielen oder um bestimmte oder notwendige Größen zu erreichen, spricht man vom Co - Sourcing. Vor allem die Bereiche, die sehr kapital- und know-how- intensiv sind, werden bei kleinen und mittleren Unternehmen zusammengelegt. Aber nicht nur Unternehmen, die verschiedene Kernkompetenzen haben, stehen dem Co-Sourcing positiv gegenüber, sondern auch direkte Konkurrenten, da diese in den Genuss von Synergieeffekten kommen, die sie alleine nicht erreichen würden.^[28]

2.2.1.6 Backsourcing

Beim Backsourcing gehen Leistungserstellungsprozesse von einem externen Leistungserbringer an das Unternehmen zurück und werden wieder selber erbracht. Im Gegensatz zum Insourcing spricht man von Backsourcing nur, wenn die Leistungserstellung bereits von externer Seite erstellt worden ist.^[29]

2.2.1.7 Offshore Outsourcing

Findet die Leistungserstellung im (fernen) Ausland statt, z.B. in China, Indien oder Thailand, so spricht man von Offshore Sourcing. In der Literatur anzutreffen sind auch Synonyme wie Global Sourcing und Geo Sourcing.

Als Synonym hierzu finden sich das Onshore Sourcing und das Domestic Sourcing, was bedeutet, dass die Leistungserstellung im Inland stattfindet.

Findet die Leistungserstellung zwar im Ausland statt, jedoch in nicht allzu weiter Entfernung, spricht man von Nearshore Sourcing.^{[30] [31]}

2.2.2 Arten des Outsourcings

Neben den vielen Outsourcingbegriffen lassen sich einige grundlegende Arten des Outsourcings herausarbeiten. Diese werden in diesem Abschnitt genauer definiert und eingegrenzt, so dass der Leser eine Vorstellung davon bekommt, in welcher Größendimension er sich mit der jeweiligen Outsourcingart befindet.

Anzumerken ist, dass eine gewisse Redundanz immer an der einen oder anderen Stelle zwischen den verschieden Arten vorhanden sein wird.^[32]

2.2.2.1 Selektives Outsourcing

Ein Unternehmen, das nur einen kleinen bzw. bestimmten Teil auslagern möchte, z.B. Bereiche aus der IT, betreibt ein selektives Outsourcing.

Dieses ist dadurch geprägt, dass der Zeithorizont der Ausgliederung eher kurz ist und sich der betreffende Bereich sehr gut abgrenzen lässt. Charakteristisch für diese Form ist, dass sie sehr flexibel und modular ist. Es lassen sich für die Art des Outsourcings eine Menge Namen finden wie z.B. Smart Sourcing, Right Sourcing, Partielles Outsourcing sowie Outtasking.^[33]

Ein Unternehmen, das nur selektiv outgesourct hat, ist auch weiterhin unter Berücksichtigung von Kapazitätsrestriktionen in der Lage, die Leistung die fremdvergeben worden ist, in Eigenleistung zu erbringen.^[34]

2.2.2.2 Business Application Outsourcing

Business Application Outsourcing (BAO) bezeichnet den Fremdbezug von IT- Applikationen. Diese Applikationen sind meistens Standardsoftware, die durch IT-Spezialisten in den Unternehmungen implementiert werden. Diese Anbieter von IT-Serviceleistungen werden Application Service Provider (ASP) genannt. Einer der bekanntesten Vertreter ist die Firma SAP mit ihrem R/3 System.

Aufbauend auf ein ERP System kommen Module für das Customer Relationship Management (CRM) oder Supply Chain Management (SCM) zum Einsatz.

Diese Applikationen werden durch den jeweiligen Endanwender nur noch personalisiert und können dann genutzt werden. Ein spezielles Know-how ist in diesem Falle nicht erforderlich. Beispiel hierfür sind Microsoft Applikationen, die über das Internet genutzt werden.

Auch beim Business Application Outsourcing lassen sich in der Literatur Synonyme finden wie z.B. Net-Sourcing oder E-Sourcing.

Es gibt aber auch Applikationen, die sich nicht so einfach in ein Unternehmen implementieren lassen. Hier ist ein hohes Maß an IT- als auch Prozessverständnis nötig, welches dann vom ASP bereitgestellt wird. Erst in einem zweiten Schritt wird dann die Applikation personalisiert. Die Dauer der Beziehungen ist i.d.R. eher kurz und nicht sehr intensiv.

Die Gründe für ein Outsourcen verschiedener Applikationen finden ihren Ursprung nicht nur in reinen Kostenüberlegungen, sondern werden mit Blick auf die benötigten Ressourcen für die Leistungserstellung getroffen.

Hierzu zählt z.B. der Mangel an Wissen eines bestimmten Bereichs und die Scheu dieses Wissen aufzubauen.

Die Vergabe an ein Drittunternehmen ist in diesem Falle schneller, sicherer, flexibler und im Endeffekt billiger, als sich das benötigte “Spezialwissen“ selbst anzueignen.^{[35] [36] [37]}

2.2.2.3 Business Process Outsourcing

Wurden bei den oben genannten Beispielen nur „kleine“ Bereiche ausgelagert, so werden beim Business Process Outsourcing ganze Geschäftsprozesse an einen Outsourcingnehmer abgegeben. Diese Form des Outsourcings gilt allgemein als die Hochwertigste.^[38]

Interessant ist hierbei, dass der Outsourcingnehmer die gesamte Verantwortung für den Prozess, übernimmt.

Ganze Prozesse können z.B. das Finanz- und Rechnungswesen, Human Ressources oder Logistik-Prozesse sein.^[39]

Prozesse, die zu den Kernaufgaben eines Unternehmens zählen, sind von solchen Outsourcingprojekten nicht betroffen!

BPO bietet verschiedene Vorteile. Ein Unternehmen ist nach einem Business Process Outsourcing in der Lage, sich schneller an Marktveränderungen anzupassen. Sie können die Leistung nach Bedarf abrufen, da die Outsourcingnehmer den Unternehmen die Anpassung gewährleistet. Das Ziel von „Best Practice“, also die beste Methode oder das beste Verfahren zu haben, kommt ein großes Stück näher.^[40]

Die Gründe für BPO liegen hauptsächlich in strategischen Überlegungen und sind weniger kostenorientiert.

Beim BPO wird der Fokus auf die gesamte Wertschöpfungskette gelegt. Hiermit werden folgende Ziele verfolgt:^[41]

- gewachsene Strukturen von Prozessabläufen besser und effizienter gestalten können
- Prozesse sollen transparenter werden, damit sie sich z.B. bei einem Benchmarking besser vergleichen lassen können
- die Zurechnung von Kosten für das Controlling einfacher und übersichtlicher wird
- die Leistung besser auf den Kunden zu bündeln
- alle nicht wertschöpfenden Schritte zu eliminieren
- auf Veränderungen schneller reagieren zu können und das Unternehmen somit schnell und flexibler zu machen

2.2.2.4 Business Transformation Outsourcing

Business Transformation Outsourcing, abgekürzt BTO, ist die neueste Form des Outsourcings.

Wie bei BPO werden ganze Unternehmensprozesse ausgegliedert, um eine Effizienzsteigerung zu erzielen.

BTO geht allerdings noch einen Schritt weiter. Hier gilt es nun, nicht mehr nur die Effizienz zu steigern, sondern auch den ganzen Prozess an sich zu verbessern und neu zu gestallten.

Ziel ist eine nachhaltige Leistungsverbesserung, die auch eine Reduktion der Durchlaufzeiten zur Folge haben soll. Zudem soll versucht werden den hohen Grad an Komplexität zu reduzieren und Prozesse zu standardisieren.

Ebenfalls werden noch nicht genutzte strategische Potenziale mittels BTO erschlossen, um die Marktstellung gegenüber der Konkurrenz zu festigen.

Bei dieser Form des Outsourcings wachsen mit der Komplexität der Aufgaben natürlich auch die Anforderungen an den Dienstleister immens, was auch als Indikator für die langfristigen, vertraglichen Beziehungen, die eingegangen werden ( 5-10 Jahre), gesehen werden kann.^[42]

Diese Form des Outsourcings ist noch sehr jung, wird aber sicherlich in den nächsten Jahren noch für viele Unternehmen von großem Interesse sein.^[43]

2.3 Motivation & Hintergründe

Es gibt verschiedene Beweggründe für ein Unternehmen, Bereiche oder Prozesse an einen Dritten auszulagern. Diese reichen von „lass uns was outsourcen“ bis hin zur strukturierten Strategieanalyse.^[44]

Jedes Unternehmen ist auf seine Weise individuell und damit auch die Abläufe, Umfänge und Anordnungen von Prozessen.

Alle Unternehmen haben das Streben zur Gewinnmaximierung gemeinsam. Natürlich gibt es auch Unternehmen, die nicht danach streben, aber auch hier ist stets der Antrieb für eine Optimierung gegeben. Die Motivation für ein Unternehmen sollte also immer sein, das Ziel der Best Practice zu erreichen. Wie dieses erlangt wird, ist natürlich nicht pauschalisierbar.

Fakt ist aber, dass dies nur durch umfassendes Überprüfen aller Funktionen, Projekte und/oder Prozesse aus strategischer Sicht möglich ist. Die Fragestellung lautet bei dieser Betrachtung primär jedoch nicht, ob diese in sich stimmig sind, sondern ob diese zum eigentlichen Kerngeschäft der Unternehmung gehören oder nicht.^[45]

Nachfolgend soll erörtert werden, ob diese aus wirtschaftlicher Sicht heraus nicht an einen externen Dienstleister abgegeben werden können. Man spricht in diesem Falle von einer Verringerung der Wertschöpfungstiefe im Unternehmen.^[46]

Die Hintergründe einer Verringerung der Wertschöpfungstiefe sind die, dass sich ein Unternehmen auf das konzentriert, was es besonders gut kann. Ziel ist es, die Gewinnspanne zu erhöhen und Leistungserstellungsprozesse zu optimieren.

Mittels Besinnung auf die Leistungserstellungsprozesse kann hier auch wirtschaftlich sehr gut operiert werden, und es ist für das jeweilige Unternehmen durchaus möglich, sich von der Konkurrenz abzusetzen. Ferner kann das Unternehmen eine Marktführerschaft erlangen. Hier ist auch die Intention für das Outsourcing zu finden.

Diese Konzentration auf das Kerngeschäft bringt aber immer auch einen erhöhten Aufwand an Arbeit in verschiedenen Bereichen mit sich. So gilt die Kooperation zwischen den verschiedenen Unternehmen und deren Informationsaustausch als Schlüsselelement einer gut funktionierenden Wertschöpfungskette.^[47]

Nur wenn diese einzelnen Glieder zu einer großen Kette wachsen, ist ein Erfolg für alle Beteiligten möglich. Dabei ist immer auch daran zu denken, dass alle aufeinander angewiesen sind und eine Kette immer nur so stark ist, wie ihr schwächstes Glied. Damit ist opportunistisches Denken und Handeln stets zu vermeiden und die andere Firma als Partner und nicht als Konkurrent anzusehen. Das gilt vor allem dann, wenn direkte Konkurrenten miteinander arbeiten wollen!

Ziel ist es daher, stets eine “Win - Win – Beziehung“ zu erhalten!

Interessant ist sicherlich noch die Frage, was sich Unternehmen erhoffen, bevor sie Outsourcingprojekte realisieren. Über 50% der Unternehmen versprechen sich eine Kostensenkung und eine Erhöhung der Flexibilität von einem Outsourcingprojekt.^{[48] [49]}

Es gibt verschiedene Untersuchungen zu dieser Fragestellung, die in Kapitel 2.5 “Erwartungen und Veränderungen durch Outsourcing“ noch näher behandelt werden.

Sicher ist aber an dieser Stelle schon, dass viele Unternehmen glauben, mit Hilfe von Outsourcing der “Best Practice“ erheblich näher zu kommen und Ihr Unternehmen gegen Konkurrenz zu wappnen und die Marktposition zu stärken.

2.4 Anforderungen an die Beteiligten

In einem Outsourcingprojekt gibt es immer zwei Teilnehmer, die versuchen, erfolgreich und wirtschaftlich miteinander zu arbeiten. Auf der einen Seite der Teilnehmer, der eine bis jetzt selbst erbrachte Leistung abgeben möchte und auf der anderen Seite der, der in Zukunft die Leistung erbringen wird. Um diese Arbeit auch wirklich erfolgreich von der Theorie in die Praxis umzusetzen, gibt es für beide Seiten bestimmte Anforderungen und Voraussetzungen, die auf beiden Seiten gegeben sein müssen.^[50]

2.4.1 Der Outsourcinggeber

Manch Outsourcinggeber hat sicherlich gedacht, „wenn ich diesen oder jenen Bereich abgegeben habe, bekomme ich für bare Münze eine garantierte Leistung zurück. Zudem bin ich frei von jeglicher Verantwortung, was die Erstellung der Leistung angeht.“

Diese Einstellung ist nicht als praxisrelevant zu bezeichnen.

Im Gegenteil. Zu den klassischen Führungsaufgaben wie Planen, Steuern und Kontrollieren kommen beim Outsourcing noch weitere Aufgabenfelder hinzu.

Eins dieser Felder ist der Bereich der Kommunikation, der immer wieder als das Schlüsselelement für erfolgreiche Outsourcingbeziehungen bezeichnet wird.

Zur Kommunikation ist auch ein erhöhtes Koordinationsvermögen auf den oberen Führungsebenen erforderlich.

Zu den wichtigsten Aufgaben des Outsourcinggebers gehören folgende Aufgaben und Bereiche:^[51]

- Konkretisieren der Outsourcing – Vorhaben auf Führungsebene
- Einen Outsourcing – Manager benennen
- Prozesse klar definieren, aufzeigen, Schnittstellen bestimmen und die Ergebnisse sorgfältig dokumentieren
- Ressourcen für das Projekt zuteilen (Personal, finanzielle Mittel)
- Outsourcingpartner suchen
- Umsetzungs- und Zeitplan entwerfen
- Auf die “weichen Faktoren“ eingehen und den Unternehmenswandel vorsichtig mitimplementieren (s.a. Kapitel 3.3.4)
- Eine Vertrauensbasis zwischen den Unternehmen schaffen
- Überwachungsorgan zur Überprüfung und Stärkung der zwischenbetrieblichen Beziehungen schaffen und ggf. Errichtung einer konstruktiven Feedback - Kultur
- Controlling des Projektes sicherstellen
- Betreiben einer behutsamen Informations- und Aufklärungspolitik
- Bei Personalübernahmen mit besonders viel Fingerspitzengefühl arbeiten
- Hilfestellung bei psychischen Blockaden der MA ( z.B. Angst um Arbeitsplatz)
- Feintuning am implementierten und laufenden Prozess vornehmen

Wie man an dieser Auflistung sehen kann, hat der Auftraggeber eine große Anzahl an Aufgaben und Verpflichtungen, die sich nicht nur am Anfang einer Beziehung stellen, sondern zum Teil von ganz erheblicher Bedeutung sind, wenn der jeweilige Outsourcing -Prozess schon als abge-schlossen gilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besonders kritisch sind Projekte immer auch dann, wenn Mitarbeiter unmittelbar von den Entscheidungen tangiert sind.

Abbildung 02: Involvierte Parteien im Outsourcing

2.4.2 Der Outsourcingnehmer

Wenn sich ein Dienstleister, ganz gleich welcher Art, für ein Projekt bewirbt, sollte er auf jeden Fall folgende Voraussetzungen mitbringen:^{[52] [53]}

- Erfahrungen mit ähnlichen Projekten müssen vorhanden sein
- Branchenerfahrungen sind von äußerster Wichtigkeit
- Kostenvoranschläge sind sehr individuell und machen es dem Auftraggeber daher sehr schwer, die Angebote zu vergleichen. Der DL sollte zwischen Standard- und Individualangeboten unterscheiden, und so weit dies möglich ist, Standardangebote erstellen, da diese viel besser vergleichbar sind. Hinzu kommt, dass die Kalkulation mit allen Tätigkeiten und Zuschlägen offen gelegt werden sollte. (Kapitel 3.2.8)
- Er sollte die Probleme, die das Projekt mit bringt, auf ganzer Linie lösen können
- Eine 100% Zuverlässigkeit sollte als selbstverständlich angesehen werden, also die Erbringung der Leistung laut Vertrag
- Das zusammen festgelegte Kostenbudget sollte eingehalten werden
- Ebenso muss die vorher definierte Qualität genau so erbracht werden
- Konsequente Kommunikation mit dem Auftraggeber und dessen Mitarbeitern ist unumgänglich
- Bei großen Projekten ist ein sog. Key Account Manager einzusetzen, der auftretende Kommunikationslücken schließt
- Probleme und Schwierigkeiten von Auftraggeberseite sind stets ernst zunehmen und sollten konstruktiv und nach bestem Wissen und Gewissen gelöst werden
- Die Unternehmensgröße des Dienstleisters sollte groß genug sein, um mit dem Unternehmen des Auftraggebers wachsen zu können!

Auch sollte ein Höchstmaß an Flexibilität vorhanden sein, wenn z.B. Auftragsspitzen bei saisonalen Schwankungen auftreten. Der DL muss dann immer noch genügend Ressourcen haben und die richtige Menge, in der richtigen Qualität termingerecht liefern zu können.

- Tritt das Gegenteil ein, also eine starke Reduzierung der Auftragsgrößen, muss sichergestellt sein, dass der DL über genügend Mittel verfügt, um auch über einen längeren Zeitraum die Versorgung sicher zu stellen
- Der DL sollte immer bemüht sein, seinen Mitarbeitern ein Höchstmaß an Kompetenz zu vermitteln, z.B. durch regelmäßige Schulungen und Seminare

[...]

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^[1] Vgl. a.a.O. Logistik heute 4/2005 S. 48

^[2] Vgl.: http://www.bfw-pp.de/muenchen/betrieb327.php Stand: 15.02.2006; 18.35 Uhr

^[3] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.24

^[4] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.24

^[5] Vgl.: http://www.bfw-pp.de/muenchen/betrieb327.php Stand: 15.02.2006; 18.38 Uhr

^[6] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O. S.24

^[7] Vgl.: Baumgarten H. / Darkow I.L. a.a.O. S.137

^[8] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O. S.24

^[9] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O. S.24

^[10] Vgl.: Rüggeberg C. a.a.O. S.4

^[11] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.24

^[12] Vgl.: Statistische Bundesamt; Pilotstudie: Ad Hoc Befragung über Unternehmens-

kooperationen; 2003; S. 13

^[13] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.17

^[14] Vgl.: Statistische Bundesamt; Pilotstudie: Ad Hoc Befragung über Unternehmens-

kooperationen; 2003; S. 13

^[15] Vgl.: Engelbrecht C. a.a.O. S.19ff

^[16] Vgl.: Kapitel 3.2 Schritt 1- Die Vorbereitung – explizit Kapitel 3.2.3 & 3.2.4

^[17] Vgl.: Engelbrecht C. a.a.O. S.19ff

^[18] Vgl. auch Kapitel 3.1.3 Identifizierung der Kernkompetenz

^[19] Vgl.:http://www.ephorie.de/it-sourcing-map.htm Stand: 7.2.2006

^[20] Vgl.: Hermes H.J. / Schwarz G. a.a.O. S.15

^[21] Vgl.: Bräutigam P. a.a.O. S.62ff.

^[22] Vgl.: Hollekamp M. a.a.O. S.42

^[23] Vgl.: Hermes H.J. / Schwarz G. a.a.O. S.32

^[24] Vgl. auch Kapitel 3.2.6 Chancen und Risiken

^[25] Interv. mit Herrn Delamot von der Fa. Wunderlich; Vgl.: Praxisbeispiel in der vorliegenden

Arbeit

^[26] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.25

^[27] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.25

^[28] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.25

^[29] Vgl.: http://www.active-sourcing.com Stand: 05.04.2006

^[30] Vgl.: http://www.ephorie.de/ Stand: 9.2.2006

^[31] Vgl.: Hermes H.J. / Schwarz G. a.a.O. S.199

^[32] Vgl.: Hermes H.J. / Schwarz G. a.a.O. S.26

^[33] Vgl.: Bräutigam P. a.a.O. S.62ff.

^[34] Vgl.: Engelbrecht C. a.a.O. S.19

^[35] Vgl.: http://www.zdnet.de/ Stand 8.2.2006

^[36] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.28

^[37] Vgl.: Nicklisch G. a.a.O. S. 34ff.

^[38] Vgl.: Engelbrecht C. a.a.O. S.62ff.

^[39] Vgl.: http://www.4managers.de/ Stand 28.2.2006

^[40] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.28

^[41] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.28

^[42] Vgl. http://www.ephorie.de/pdfs/IM3-03p46-50.pdf S.4 Stand. 28.2.2006

^[43] Vgl.: Information Management & Consulting 2003 S.46ff

^[44] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.48

^[45] Vgl.: hierzu Kapitel 3.1.3 Identifizierung der Kernkompetenz

^[46] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.25

^[47] Vgl.: Koether R. u.a. a.a.O. S.202 ff.

^[48] Vgl. Mummert Consulting, Benchmarking- Studie, S. 63

^[49] Vgl. auch Kapitel 2.4

^[50] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.14

^[51] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.15ff

^[52] Vgl.: Hodel M. / Berger A. / Risi P. a.a.O S.16ff

^[53] Vgl.: Hermes H.J. / Schwarz G. a.a.O. S.74