Viele Unternehmen stehen heutzutage vor großen Herausforderungen.
Sie sehen sich u.a. mit folgenden Gegebenheiten konfrontiert: Globalisierung, verändertem Konsumverhalten, schnell wechselnden Angebots- und Nachfragestrukturen, Erschließung neuer Märkte und Ressourcen und Mitarbeiterengpässen. Darüber hinaus wird von ihnen eine höhere Flexibilität und Agilität, gleichzeitig aber auch eine Kostenreduktion bei Steigerung der Produktivität und der damit verbundenen Effizienz gefordert.
Konkurrierten Unternehmen früher eher auf regionaler Ebene miteinander, so befinden sich diese heute in einem Wettbewerb, der weit über die alten Grenzen hinausgeht.
Das Management eines Unternehmens sieht sich aufgrund der oben genannten Tatsachen gezwungen, sich mit der sog. “Make or Buy“ Frage – also der Selbsterstellung oder dem Hinzukaufen von Leistungen oder Produkten – auseinanderzusetzen, um konkurrenzfähig zu bleiben.
Der jeweiligen Entscheidung für das “Go“ eines Outsourcingprojekts zugrunde liegen immer Informationen und Annahmen, die nur begrenzt auf ihre Validität überprüfbar sind. Das heißt, dass ein gewisses Risikopotential immer vorhanden sein wird, welches sich nicht ausschließen lässt.
Durch die Individualität der Unternehmen kann und soll in dieser Arbeit der Prozess des Outsourcings nur allgemeingültig untersucht und erörtert werden. Das Ziel ist das systematische Aufzeigen des gesamten Prozesses, beginnend bei der Erarbeitung des Ist–Zustandes bis hin zum Controlling des durchgeführten Outsourcings. Es sollen eklatante Hürden aufgezeigt werden und Möglichkeiten, diese zu umgehen.
Der Outsourcingprozess wird bewusst nicht nur aus Sicht des Outsourcinggebers beschrieben, sondern auch aus der des Outsourcingnehmers und der involvierten Mitarbeiter beider Seiten. Nur bei einer ganzheitlichen Betrachtung und Beschreibung des Prozesses ist es dem Management des Outsourcinggebers, an welches sich diese Arbeit in erster Linie richtet, möglich, sich in die Lage der anderen Partei hinein zu versetzten, was einen sehr wichtigen Punkt in Bezug auf Problemidentifikation darstellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Abgrenzung
1.2 Vorgehensweise
2 Der Begriff „Outsourcing“
2.1 Märkte im Wandel
2.2 Outsourcing heute
2.2.1 Begriffserläuterungen
2.2.1.1 Sourcing
2.2.1.2 Outsourcing
2.2.1.3 Single - Sourcing / Double – Sourcing / Multi- Sourcing
2.2.1.4 Insourcing
2.2.1.5 Co – Sourcing
2.2.1.6 Backsourcing
2.2.1.7 Offshore Outsourcing
2.2.2 Arten des Outsourcings
2.2.2.1 Selektives Outsourcing
2.2.2.2 Business Application Outsourcing
2.2.2.3 Business Process Outsourcing
2.2.2.4 Business Transformation Outsourcing
2.3 Motivation & Hintergründe
2.4 Anforderungen an die Beteiligten
2.4.1 Der Outsourcinggeber
2.4.2 Der Outsourcingnehmer
2.5 Erwartungen und Veränderungen durch Outsourcing?
3 Der Outsourcingprozess
3.1 Schritt 1 – Die Vorbereitung
3.1.1 Die Unternehmenspolitik
3.1.2 Ziele definieren
3.1.3 Identifizierung der Kernkompetenz
3.1.4 Die Prozessanalyse
3.1.4.1 Supply Chain Management
3.1.4.2 Organisationsformen
3.1.5 Festlegung des Outsourcingbereiches
3.1.5 Chancen und Risiken / Make or Buy
3.1.5.1 Chancen des Outsourcings
3.1.5.2 Risiken des Outsourcings
3.1.6 Business Case
3.2 Schritt 2 – Auswahl der Dienstleister
3.2.1 Übersicht über Logistik-Dienstleister
3.2.1.1 Second Party Logistics
3.2.1.2 Third Party Logistics
3.2.1.4 Fourth Party Logistics Provider
3.3.3.1 Lead Logistics Provider
3.2.1 Grobauswahl - Request for Proposal
3.2.2 Der Fragebogen
3.2.3 Bewertung der Angebote
3.2.4 Nichtmonetäre Aspekte
3.2.5 Die Unternehmenskultur
3.2.5 Feinauswahl - Due Dilligence
3.2.7 Vertragsgestaltung
3.2.7.1 Letter of Intent
3.2.7.2 Der Outsourcing - Vertrag
3.2.7.3 Rahmenverträge
3.2.7.4 Betriebsübernahme nach § 613a BGB
3.2.7.5 Service Level Agreement (SLA)
3.2.8 Leistungsabrechnung & Anreizsysteme schaffen
3.2.8.1 Leistungspreis - Kalkulation
3.2.8.1 Cost-Plus Verfahren
3.2.9.3 Bonus-Malus-Regelung
3.3 Schritt 3 – Übergabe und Umsetzung
3.3.1 Beziehung aufbauen
3.3.2 Überführungsphase
3.3.3 Gefahren und Hindernisse
3.3.4 Die “Weichen Faktoren“
3.3.5 Kommunikation
3.3.6 Change Management
3.4 Schritt 4 – Controlling der Geschäftsbeziehung
3.4.1 Vertrags-Controlling
3.4.2 Qualitätsmanagement
3.4.3 Risikomanagement
3.4.4 Messung und Einflussfaktoren des Outsourcings- Erfolgs
3.4.4.1 Messung des wirtschaftlichen Erfolgs
3.4.4.2 Messung des strategischen Erfolgs
4 Praxisbeispiel – Firma Wunderlich
4.1 Unternehmensbeschreibung
4.2 Beschreibung der Ausgangslage
4.3 Analyse des Outsourcingprozess
4.4 Problemidentifikation
4.5 Kritische Würdigung
5 Resümee
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Diplomarbeit ist die systematische Untersuchung und Beschreibung des Outsourcingprozesses. Angesichts eines sich verschärfenden internationalen Wettbewerbsdrucks und der Notwendigkeit, Prozesse effizienter zu gestalten, erforscht der Autor, wie Unternehmen den Prozess der Auslagerung von unternehmensinternen Bereichen oder Funktionen an externe Dienstleister erfolgreich steuern können. Dabei wird die Forschungsfrage verfolgt, welche Schritte für ein strukturiertes Management notwendig sind und wie sowohl wirtschaftliche als auch strategische Erfolgsfaktoren in diesem Kontext gemessen werden können.
- Analyse der theoretischen Grundlagen und Begrifflichkeiten des Outsourcings
- Detaillierte Phasenplanung des Outsourcingprozesses (Vorbereitung, Dienstleisterauswahl, Übergabe und Controlling)
- Untersuchung der Bedeutung von "weichen Faktoren" und des Change Managements
- Bewertung von Chancen und Risiken sowie deren Absicherung durch vertragliche Regelungen (SLA)
- Praxisnahe Anwendung und kritische Würdigung anhand des Beispiels Firma Wunderlich
Auszug aus dem Buch
3.1.5.2 Risiken des Outsourcings
An dieser Stelle ist schon bekannt, dass sich aus einem Outsourcing nicht nur Chancen ergeben. Wie die Risiken im Einzelnen aussehen, soll nun differenzierter betrachtet werden.
In Punkto Kosten spielen vor allem die Transaktionskosten, die oft unterbewertet werden, eine entscheidende Rolle. Als Transaktionskosten werden die Kosten bezeichnet, die nur indirekt mit der Produktion einer Dienstleistung in Verbindung stehen. Hierunter fallen u.a. Kosten, die entstehen, wenn ein Unternehmen nach einem Dienstleister sucht, wenn dieser gefunden ist und es um die Anbahnung geht, bei der Übergabe des Prozesses (z.B. Transport von Maschinen, Materialien usw.) und natürlich auch bei der Überwachung der Prozesse nach dem Outsourcing.
Diese Kosten können im Einzelfall signifikante Beträge erreichen, die im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unbedingt mit einzubeziehen sind. Generell kann man davon ausgehen, dass die Transaktionskosten mit Zunahme der Komplexität der Leistungsbeziehung steigen werden. Transaktionskosten lassen sich in jeder der vier Phasen des hier dargestellten Outsourcingprozesses finden.
I. Die Vorbereitung: Kosten, die hier entstehen, resultieren aus den Vorbereitungen, die für ein Outsourcingprojekt von Nöten sind. Hierunter fallen u.a. Kosten für die Beratung von Spezialisten, Klärung von Zielen, Prozessanalyse, Meetings (Opportunitätskosten).
II. Anbahnungskosten: Im Rahmen der Auswahl und Suche nach dem richtigen Partner sowie bei den Verhandlungen, entstehen ebenfalls Kosten, die meist in Form von Personalkosten auftreten. Aber auch Kosten für Rechtsbeistände sind hier anzusiedeln. Welche Kosten und Aufwendungen in dieser Phase genau anfallen, wird in Schritt 3 beschrieben.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Herausforderungen moderner Unternehmen durch Globalisierung und Kostendruck sowie die strategische Bedeutung von Outsourcing.
2 Der Begriff „Outsourcing“: Dieses Kapitel definiert wesentliche Fachbegriffe, grenzt verschiedene Arten des Outsourcings ab und analysiert Motivationen sowie die Anforderungen an die beteiligten Partner.
3 Der Outsourcingprozess: Dieser Hauptteil gliedert den Outsourcing-Lebenszyklus in vier Phasen: Vorbereitung, Auswahl, Umsetzung und Controlling.
4 Praxisbeispiel – Firma Wunderlich: Die theoretischen Ansätze werden an einem konkreten Fallbeispiel angewendet, wobei die Abweichungen von der Theorie aufgezeigt und kritisch gewürdigt werden.
5 Resümee: Das Resümee fasst die Erkenntnisse zusammen und betont die Komplexität sowie die Notwendigkeit individueller Anpassungen im Outsourcingmanagement.
Schlüsselwörter
Outsourcing, Management, Prozessanalyse, Kernkompetenz, Make or Buy, Dienstleisterauswahl, Service Level Agreement, Transaktionskosten, Change Management, Risikomanagement, Unternehmenskultur, Logistik, Prozessoptimierung, Wirtschaftlichkeit, Strategie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit dem systematischen Management von Outsourcingprozessen, um Unternehmen bei der strategischen Neuausrichtung und Effizienzsteigerung zu unterstützen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den zentralen Themen zählen die Definition der Begrifflichkeiten, die Durchführung einer Prozessanalyse, die Auswahl und vertragliche Bindung von Dienstleistern sowie das Controlling der Geschäftsbeziehung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, den gesamten Outsourcingprozess von der strategischen Vorbereitung bis zum laufenden Controlling als Leitfaden für Entscheidungsträger aufzubereiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor verbindet eine theoretische Literaturanalyse mit der praktischen Untersuchung eines Unternehmensbeispiels, um die Validität der dargestellten Management-Methoden zu überprüfen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil ist in vier Teilschritte untergliedert: Vorbereitung (inkl. Unternehmenspolitik), Auswahl der Dienstleister, Übergabe und Umsetzung sowie Controlling.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Outsourcing, Prozessmanagement, Kernkompetenzanalyse, Risikomanagement und Service Level Agreements.
Welche Rolle spielen die sogenannten "weichen Faktoren" bei der Arbeit?
Die "weichen Faktoren", wie etwa die Unternehmenskultur und die Kommunikation, werden als kritische Erfolgsfaktoren für die Implementierung gewürdigt, die maßgeblich über das Gelingen entscheiden.
Wie bewertet der Autor das Praxisbeispiel der Firma Wunderlich?
Die Arbeit schlussfolgert, dass die Firma Wunderlich ihr Projekt zwar erfolgreich umgesetzt hat, aber Verbesserungspotenziale bei der Bewältigung komplexer, nicht-standardisierter Kundenanfragen bestehen.
- Quote paper
- Nils Lücke (Author), 2006, Management des Outsourcings, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/58407
