Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion


Seminararbeit, 2001

10 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN VON M&A AKTIVITÄTEN

3 KULTURELLE DUE DILIGENCE
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Zweck der kulturellen Due Diligence
3.3 Methoden der kulturellen Due Diligence
3.3.1 Ebenen der Unternehmenskultur
3.3.2 Analysewerkzeuge

4 SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

Visualisierung der Gliederung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Bild 3.1 Unternehmenskulturmodell nach SATHE

1 Einleitung

Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Un- ternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekenn- zeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung.2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Veränderung der Unter- nehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3

Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Ma- nager mit einer strategischen „make or buy“ Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammen- schlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden.

2 Gründe für das Scheitern von M&A Aktivitäten

In der Literatur diskutieren viele verschiedene Autoren über die möglichen Hauptursachen für das Scheitern von Transaktionen. Im folgenden wird versucht diese in Form einer Aufzählung darzustellen:

- „unsystematische und inkonsistente Akquisitionsstrategie,
- ungenügende Ermittlung und Umsetzung der Entscheidungsgrundlagen,
- Kommunikationsdefizite,
- Schwierigkeiten bei der Integration der verschiedenen Unternehmen und Unternehmens- kulturen,“5
- „unzureichendes Integrationsmanagement bzw. fehlende Post-Merger Unterstützung
- fehlerhafte Analyse des Akquisitionsobjektes,“6
- „ungenügende Berücksichtigung unterschiedlicher Unternehmenskulturen und die man- gelnde Vermittlung der Sinnhaftigkeit für das Commitment der Menschen,
- mangelhafter Integrationsplan,
- fehlende oder schlechte (nicht kontinuierliche und inkonsistente) Information und Kom- munikation.“7

In der Aufzählung zeigt sich, dass die so genannten Hard-Risks keine Ursache für das Mißlingen von Transaktionen darstellen. Das liegt an den heute schon sehr ausgereiften Konzepten einer finanzwirtschaftlichen Überprüfung in der Pre-Merger Phase. Daher spielen diese Aspekte eine eher untergeordnete Rolle bei dem Scheitern von Unternehmens- zusammenschlüssen.8 Vielmehr zeigt die Aufzählung, dass die Ursachen ausschließlich in den Soft-Risks gesehen wer- den. Diese umfassen Faktoren wie das Arbeitsklima und die Sozialstruktur von Unternehmen.9 In diesem Zusammenhang wird vielfach das Merger- oder auch Flashlight-Syndrom erwähnt. Damit werden psychologische Auswirkungen wie Fusionsstress oder Existenzängste der Mitar- beiter beschrieben. Dies kann zu beträchtlichen Einbußen der immateriellen Werte wie Humankapital, Wissen und Vertrauen innerhalb des Unternehmens wie auch gegenüber den Kunden und Lieferanten führen.10

Um die erwähnten Ursachen für das Scheitern zu umgehen, sollten zur strategischen Bewertung von M&A Aktivitäten unternehmenskulturelle Betrachtungsweisen stärkere Berücksichtigung in dem Pre-Merger Prozess finden. Aus diesem Grund wird im nächsten Kapitel die kulturelle Due Diligence als Konzept zur Vermeidung der Soft-Risks vorgestellt.

3 Kulturelle Due Diligence

3.1 Unternehmenskultur

WÜTHRICH/KOBI definieren den Begriff Unternehmenskultur wie folgt:

„...Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen.“11

Aus der Definition ist bereits zu erkennen, dass es sich bei der Analyse einer Unternehmenskul- tur in erster Linie um qualitative Aussagen handelt, die schwer direkt verglichen werden können.

Im folgenden wird versucht, den Zweck sowie verschiedene Methoden der Unternehmenskulturuntersuchung vorzustellen.

3.2 Zweck der kulturellen Due Diligence

Die kulturelle Due Diligence soll, genauso wie die allgemeine Due Diligence (wörtlich: gebüh- rende Sorgfalt), dem Käufer möglichst umfassende Informationen über den Kaufgegenstand beschaffen und diese dokumentieren, sowie Schwachstellen und Risiken (SWOT-Analyse) des zu erwerbenden Unternehmens aufdecken.12 Denn am Ende zählt nur, „...ob und inwieweit die Unternehmen mit all ihren Rahmenbedingungen und Kulturen zueinander passen.“13 Insbesondere werden im Rahmen der kulturellen Due Diligence mögliche Risiken aber auch Chancen, die sich aus der Zusammenführung der Unternehmenskulturen der beiden beteiligten Unternehmen ergeben, analysiert. Hierbei soll frühzeitig erkannt werden, ob eventuell von einem Unternehmenskauf abzusehen ist.14 Im einzelnen wird eine Ist-Analyse der normativen und kog- nitiven Dispositionen der Mitarbeiter durchgeführt, um die Kulturdifferenzen auf ihre Unüberbrückbarkeit hin zu untersuchen. Dabei ist speziell zu berücksichtigen, dass verschiedene Unternehmensbereiche ganz unterschiedliche Subkulturen haben können, die bei einer Analyse zu bedenken sind.15

3.3 Methoden der kulturellen Due Diligence

3.3.1 Ebenen der Unternehmenskultur

Bei der Untersuchung und Analyse von Unternehmenskulturen müssen verschiedene Ebenen berücksichtigt werden. Daher wird das Kulturmodell von ROHLOFF in enger Anlehnung an das Ebenenmodell von SATHE näher vorgestellt.16

Wie in Bild 3.1 zu erkennen ist, existieren in dem Modell drei unterschiedliche Ebenen. Um diese Ebenen, und damit eine Unternehmenskultur, erfassen zu können, bedarf es des Einsatzes verschiedener Methodenwerkzeuge, die im nächsten Abschnitt kurz dargestellt werden.

[...]


[1] Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60.

[2] Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff.

[3] Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001.

[4] Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.

[5] Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.

[6] Plessow, Analyse, 1999, S. 64.

[7] Fischer, Unternehmenskultur, 2001, S. 49.

[8] Zitat: „You can run all your discounted cash flow and have the numbers come out perfectly, but it is the human side of a merger/acquisition that spells failure or success.” in: Senn-Delany Leadership, M&A, 2001, Webseite.

[9] Vgl. Bauer, Übernahmekandidaten, 1999, S. 66.

[10] Vgl. Jansen, Post Merger, 1999, S. K3.

[11] Wüthrich/Kobi, Unternehmenskultur, 1986, S. 34.

[12] Vgl. Picot, Managen, 1999, S. K3.

[13] Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.

[14] Vgl. Scott, Kulturelle DD, 2001, S. 175 ff.

[15] Vgl. Zimmer, Unternehmenskultur, 2001, S. 36 f.

[16] Vgl. Rohloff, Unternehmungskultur, 1994, S. 104ff.

Ende der Leseprobe aus 10 Seiten

Details

Titel
Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion
Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München  (Seminar für Finanz- und Kapitalmarktforschung)
Veranstaltung
Skills and Tools Seminar
Note
1,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
10
Katalognummer
V5841
ISBN (eBook)
9783638135795
ISBN (Buch)
9783638756662
Dateigröße
420 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Cultural Due Dilligence
Arbeit zitieren
Bastian Kuhl (Autor), 2001, Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/5841

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