Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und –volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3
Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen „make or buy“ Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden.
1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60.
2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff.
3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001.
4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN VON M&A AKTIVITÄTEN
3 KULTURELLE DUE DILIGENCE
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Zweck der kulturellen Due Diligence
3.3 Methoden der kulturellen Due Diligence
3.3.1 Ebenen der Unternehmenskultur
3.3.2 Analysewerkzeuge
4 SCHLUSSBETRACHTUNG
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, die Bedeutung der kulturellen Dimension bei Unternehmenszusammenschlüssen (M&A) aufzuzeigen und Strategien zur Vermeidung des Scheiterns durch "Soft-Risks" zu untersuchen. Die zentrale Forschungsfrage befasst sich damit, wie eine systematische kulturelle Due Diligence die Erfolgschancen von M&A-Transaktionen verbessern kann.
- Analyse der Ursachen für das Scheitern von Mergers & Acquisitions
- Differenzierung zwischen Hard-Risks und Soft-Risks
- Konzeptionelle Einordnung der kulturellen Due Diligence
- Methoden und Instrumente zur Analyse der Unternehmenskultur
Auszug aus dem Buch
3.2 Zweck der kulturellen Due Diligence
Die kulturelle Due Diligence soll, genauso wie die allgemeine Due Diligence (wörtlich: gebührende Sorgfalt), dem Käufer möglichst umfassende Informationen über den Kaufgegenstand beschaffen und diese dokumentieren, sowie Schwachstellen und Risiken (SWOT-Analyse) des zu erwerbenden Unternehmens aufdecken. Denn am Ende zählt nur, „...ob und inwieweit die Unternehmen mit all ihren Rahmenbedingungen und Kulturen zueinander passen.“
Insbesondere werden im Rahmen der kulturellen Due Diligence mögliche Risiken aber auch Chancen, die sich aus der Zusammenführung der Unternehmenskulturen der beiden beteiligten Unternehmen ergeben, analysiert. Hierbei soll frühzeitig erkannt werden, ob eventuell von einem Unternehmenskauf abzusehen ist. Im einzelnen wird eine Ist-Analyse der normativen und kognitiven Dispositionen der Mitarbeiter durchgeführt, um die Kulturdifferenzen auf ihre Unüberbrückbarkeit hin zu untersuchen. Dabei ist speziell zu berücksichtigen, dass verschiedene Unternehmensbereiche ganz unterschiedliche Subkulturen haben können, die bei einer Analyse zu bedenken sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Einführung in die aktuelle M&A-Welle und Erläuterung der strategischen Problematik der Wertsteigerung durch Unternehmenszusammenschlüsse.
2 GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN VON M&A AKTIVITÄTEN: Analyse der Ursachen für das Scheitern von Transaktionen mit Fokus auf "Soft-Risks" wie Integrationsprobleme und kulturelle Inkompatibilitäten.
3 KULTURELLE DUE DILIGENCE: Vorstellung der kulturellen Due Diligence als Instrument zur Analyse von Normen, Werten und Verhaltensweisen in Unternehmen.
3.1 Unternehmenskultur: Definition der Unternehmenskultur nach Wüthrich/Kobi als Gesamtheit geteilter Normen und Denkhaltungen.
3.2 Zweck der kulturellen Due Diligence: Erläuterung der Funktion, durch frühzeitige Analyse kulturelle Risiken und Potenziale bei Akquisitionen aufzudecken.
3.3 Methoden der kulturellen Due Diligence: Einführung in die methodischen Ansätze zur Untersuchung kultureller Ebenen.
3.3.1 Ebenen der Unternehmenskultur: Darstellung des Kulturmodells nach Sathe/Rohloff zur Differenzierung kultureller Schichten.
3.3.2 Analysewerkzeuge: Vorstellung praktischer Instrumente wie Beobachtungen, Interviews und Dokumentenanalysen zur Kulturerfassung.
4 SCHLUSSBETRACHTUNG: Zusammenfassende Bewertung der Notwendigkeit einer kulturellen Dimension in der Due Diligence zur strategischen Erfolgsicherung.
Schlüsselwörter
M&A, Mergers & Acquisitions, Due Diligence, Unternehmenskultur, Soft-Risks, Integrationsmanagement, Unternehmenskauf, kulturelle Due Diligence, Unternehmensebene, Strategische Bewertung, kulturelle Differenzen, Analysewerkzeuge, Merger-Syndrom, Post-Merger Integration, Humankapital.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Bedeutung der Unternehmenskultur bei Unternehmensakquisitionen und -fusionen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen das Scheitern von M&A-Transaktionen, die Identifikation von kulturellen Risiken und die Anwendung der kulturellen Due Diligence.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den Nutzen einer frühzeitigen unternehmenskulturellen Analyse darzulegen, um die Erfolgsrate von Transaktionen zu erhöhen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Literaturanalyse, die verschiedene Modelle der Unternehmenskultur und Analysewerkzeuge systematisch zusammenführt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine Fehleranalyse bei M&A-Projekten sowie die detaillierte Vorstellung des Konzepts und der Instrumente der kulturellen Due Diligence.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind M&A, kulturelle Due Diligence, Soft-Risks und Integrationsmanagement.
Was ist das "Flashlight-Syndrom"?
Es bezeichnet psychologische Belastungen wie Fusionsstress und Existenzängste, die bei Mitarbeitern im Zuge einer Übernahme auftreten können.
Warum sind "Hard-Risks" allein oft nicht ausschlaggebend?
Da finanzwirtschaftliche Konzepte heute weit ausgereift sind, treten Probleme meist nicht auf finanzieller Ebene, sondern durch menschliche und kulturelle Faktoren auf.
Können Analysewerkzeuge absolute Objektivität garantieren?
Nein, laut Autor besitzt keines der vorgestellten Werkzeuge einen Anspruch auf absolute Objektivität, weshalb eine Kombination verschiedener Methoden empfohlen wird.
- Quote paper
- Bastian Kuhl (Author), 2001, Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/5841
