Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und –volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3
Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen „make or buy“ Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden.
1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60.
2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff.
3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001.
4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Gründe für das Scheitern von M&A Aktivitäten
- Kulturelle Due Diligence
- Unternehmenskultur
- Zweck der kulturellen Due Diligence
- Methoden der kulturellen Due Diligence
- Ebenen der Unternehmenskultur
- Analysewerkzeuge
- Schlussbetrachtung
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Arbeit untersucht die Bedeutung der kulturellen Due Diligence im Kontext von M&A-Transaktionen. Sie zeigt die Gründe für das Scheitern von Fusionen und Übernahmen auf, wobei der Fokus auf den Einfluss unterschiedlicher Unternehmenskulturen liegt.
- Die Bedeutung der kulturellen Due Diligence für den Erfolg von M&A-Transaktionen
- Die Herausforderungen bei der Integration unterschiedlicher Unternehmenskulturen
- Methoden und Werkzeuge zur Durchführung einer kulturellen Due Diligence
- Die Rolle der Soft-Risks im Scheitern von M&A-Aktivitäten
- Die Bedeutung des Humankapitals und der immateriellen Werte bei Fusionen und Übernahmen
Zusammenfassung der Kapitel
- Einleitung: Diese Einleitung beleuchtet das Wachstum von Mergers & Acquisitions (M&A) seit 1994 und die damit einhergehende fünfte Merger-Welle, die durch die digitale Globalisierung, den europäischen Binnenmarkt und die wertorientierte Unternehmensführung geprägt ist. Sie zeigt die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen auf und stellt die Herausforderung dar, dass nur 40% aller Fusionen ihre Zielvorgaben erreichen.
- Gründe für das Scheitern von M&A Aktivitäten: Dieses Kapitel listet verschiedene Gründe für das Scheitern von Transaktionen auf, wie zum Beispiel unsystematische Akquisitionsstrategien, Kommunikationsdefizite und Schwierigkeiten bei der Integration von Unternehmenskulturen. Es wird betont, dass die sogenannten Hard-Risks eine untergeordnete Rolle spielen, während die Soft-Risks, wie das Arbeitsklima und die Sozialstruktur von Unternehmen, maßgeblich für das Scheitern verantwortlich sind.
- Kulturelle Due Diligence: Dieses Kapitel definiert den Begriff der Unternehmenskultur und stellt die kulturelle Due Diligence als Konzept zur Vermeidung der Soft-Risks vor. Es behandelt die verschiedenen Ebenen der Unternehmenskultur und stellt Analysewerkzeuge vor, die im Rahmen einer kulturellen Due Diligence eingesetzt werden können.
Schlüsselwörter
Die Arbeit beschäftigt sich mit zentralen Themen wie M&A, Unternehmenskulturen, kulturelle Due Diligence, Soft-Risks, Integration, Humankapital und immateriellen Werten im Kontext von Fusionen und Übernahmen. Sie untersucht die Bedeutung einer systematischen und strategischen Analyse der Unternehmenskulturen im Vorfeld von M&A-Transaktionen, um deren Erfolg zu gewährleisten.
- Citar trabajo
- Bastian Kuhl (Autor), 2001, Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/5841
