Möglichkeiten und Grenzen von Produktportfolios im strategischen Controlling


Seminararbeit, 2019

20 Seiten, Note: 2,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Ursprung und Entwicklung des Portfoliogedankens
2.1. Zeitliche Eingrenzung
2.2. Entwicklung der zwei bekanntesten Portfolioanalysen

3. Definition der bekannten Produktportfolios
3.1. Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group
3.2. Attraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio

4. Stärken und Schwächen der Produktportfolios

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Risikominimierung durch Diversifikation

Abb. 2: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group

Abb. 3: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

„Die Wirtschaft durchläuft einen Prozess des radikalen Wandels.“1 Aufgrund der starken Disruption in unternehmenspolitischen und marktwirtschaftlichen Prozessen, ist es notwendig, Strategien zu entwickeln, um die Unternehmensposition zu verbessern. Neue Technologien, Globalisierung 2.0, die Verschiebung von Effizienz zu Effektivität und geänderte Kundenbeziehungen setzen Unternehmen stark unter Druck, um ihre strategische Planung zur langfristigen Existenzsicherung zu gewährleisten.2 Die Komplexität der verschiedenen Geschäftsfelder fordert von Unternehmen eigenständige organisatorische Einheiten zu bilden. Diese werden strategische Geschäftseinheiten, kurz SGE, genannt.3 Die Implementierung der SGEs bewirkt eine verbesserte Bearbeitung der meisten Geschäftsprozesse. Die SGE’s dienen nicht nur zur einzelnen Analyse des Unternehmens. Sie ermöglichen vielmehr eine ganzheitliche Bestandsaufnahme. Gleichzeitig sind sie Voraussetzung für den Einsatz von Portfolioanalysen. Die daraus resultierende strategische Planung berücksichtigt sowohl Veränderungen bei der Nachfrage von Produkten als auch andere relevante Größen wie Produkte, Kunden, Vertriebswege oder Märkte.4 Portfolioanalysen bestehen generell aus den zwei wichtigsten Kennzahlen des Controllings, nämlich Marktwachstum und Marktanteil. Hieraus lassen sich strategische Elemente wie Produktlebenszyklen und Erfahrungskurven ableiten. Zwei wichtige Management-Tools, das einen Überblick über alle SGEs und die aktuelle strategische Position im Markt liefert.5 Denn diese Informationen helfen, die Rentabilität von Projekten zu beurteilen und zu entscheiden, in welche Produkte investiert werden sollte. Eine möglichst gute Einschätzung ermöglicht es Unternehmen langfristig zu existieren und konkurrenzfähige Produkte auf dem Markt halten. Der erwirtschaftete Erlös muss die Kosten der Erzeugnisse übersteigen.6 Ist bei der Analyse ein Defizit festzustellen, sind alternative Lösungen notwendig. Die Einteilung des Unternehmens in SGEs vereinfacht diesen Vorgang.7 Des Weiteren helfen die aus den Portfolios gewonnenen Informationen, Investitionen genauer zu analysieren. So lassen sich zudem Strategien entwickeln, um die definierten Ziele präziser zu erreichen – mit messbaren Auswirkungen auf Effizienz und Effektivität. Die einzigen Interdependenzen, die bei der virtuellen Zerlegung entstehen sind finanziell. Das Ziel des Portfoliomanagements muss es deswegen sein, einen Finanzmittelausgleich zwischen den SGEs herzustellen.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit besteht zum einen aus der Definition der zwei bekannten Produktportfolios, zum anderen geht es um deren Anwendung, Möglichkeiten und Grenzen. Zu Beginn sollen Geschichte und Entwicklung etwas näher betrachtet werden, zum Ende werden die Stärken und Schwächen der Portfolio-Modelle analysiert und ein Fazit mit Ausblick gegeben.

2. Ursprung und Entwicklung des Portfoliogedankens

2.1. Zeitliche Eingrenzung

Der Ursprung des Portfoliogedankens stammt aus der Finanzwirtschaft. Dort galt Harry M. Markowitz als Begründer der Portfolio-Selection Theorie, die als Vorreiter der darauffolgenden Portfoliotechniken gilt. Dabei handelte es sich um ein Wertpapier-Portfolio, welches durch die Kombination von erwarteter Rendite und Risiko als ein geeignetes Instrument zur Formulierung von Unternehmensstrategien schien. Auslösender Gedanke dieser Darstellung war die Behauptung, dass die beiden Größen in Konkurrenz zueinanderstehen. Denn diese Kombination verursacht ein Sinken des Anlegerrisiko bei einer steigenden Zahl von Wertpapieren im Portfolio, gemessen als Varianz.8 Dieser Abfall wird dadurch erklärt, dass die erwartete Rendite der Finanzanlagen miteinander nicht gut kombinierbar ist. Dies führt zu einer kleineren Streuung der Rendite im gemischten Portfolio verglichen mit den im Portfolio enthaltenen Anteilen der gewichteten Varianz-Mittelwerte bei den jeweiligen Wertpapier-Renditen. Es ist demnach zu erkennen, dass das Risiko der Finanzanlagen minimiert werden kann, wenn der Investor diversifiziert.9 Das Management muss also wählen, ob sie bei gleichem Ertrag das Risiko minimieren oder bei gleichem Risiko den maximalen Ertrag erwirtschaften will.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Risikominimierung durch Diversifikation

Quelle: Baum, Heinz-Georg / Coenenberg, Adolf G. / Günther Thomas: Strategisches Controlling. 2. Auflage, Stuttgart. 1999, S. 180

Schon ab den 60er Jahren wurde eine SWOT-Analyse von Unternehmen verwendet, sie war in die strategische Planung integriert. Das Abwägen der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken unterstützt die Führungsebene der Unternehmen - vor allem das Controlling - bei der Entwicklung von Planungsinstrumenten. Denn vor dieser Zeit gab es keinerlei unternehmerische Anpassung an den Markt und übergeordnete Unternehmensziele wurden nicht berücksichtigt.11 Im Anschluss begann man mit der Aufteilung von größeren Unternehmen in einzelne autonome Geschäftsbereiche, um die Flexibilität am Markt zu erhöhen und eine bessere Adaption an die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu erreichen. Als Bezeichnung war anstelle der heutigen SGEs der Begriff Profit Center üblich; unterschieden wurde nach „Kunde“, „Produkt“ und „Region“. Einziges Ziel von Profit Centern war es, den Unternehmensgewinn zu maximieren. Doch was kurzfristig sehr erfolgreich verlief, war langfristig eher zum Nachteil ausgelegt: die strategischen bzw. langfristigen Ziele waren dabei völlig außer Acht gelassen worden! Umso erfolgreicher ist das Konzept „strategische Geschäftseinheiten“ bis heute.12 Zum Einsatz in Portfolioanalysen kommt es durch den Besitz von ihr zugeteilten Marktpositionen. Denn genau dort beginnt der Kampf um Kunden mit den jeweiligen Produkten und/oder Dienstleistungen des eigenen Unternehmens gegen die Konkurrenz. Klar ist: der Kunde allein entscheidet. Aber viele Parameter wie Preis, Qualität, Marke und Image beeinflussen seine Wahl.13 An dieser Stelle kommen die bereits erwähnten Produktlebenszyklen und Erfahrungskurven zum Einsatz. Im Produktlebenszyklus kommt es durch saisonale Schwankungen und dem typischen Verlauf eines Produktlebens zu teilweise starken Veränderungen beim Umsatz, Cash-Flow und Gewinn. Der Zyklus lässt sich anhand seiner vier Phasen erklären: Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung. Zwischen Wachstum und Reife erreicht der Umsatz seinen Höchstpunkt. Gewinn und Cash-Flow sind anfangs negativ, erreichen ihren Höhepunkt in der Reifephase und fallen danach in der Sättigung rasch ab.14 Zusammenfassend lässt sich sagen, in welchem Stadium sich ein Produkt befindet und daraus schließend, welche produktpolitischen Handlungsempfehlungen zu geben sind, um einen maximalen Gewinn aus dem Produkt erwirtschaften zu können.15 Die Erfahrungskurve wiederrum beschäftigt sich ausschließlich mit der Stückkostenreduktion. Sie besagt, dass bei einer Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die relativen Stückkosten in der Fertigung um 20-30% sinken. Einflussfaktoren auf das Kosteneinsparpotenzial sind Lernprozesse aufgrund praktischer Anwendung, Fixkostendegression, technischer Fortschritt und Rationalisierungsmaßnahmen.

Es ist erkennbar, dass das strategische Verhalten durch die beiden Komponenten, Produktlebenszyklus und Erfahrungskurven, wesentlich beeinflussbar ist. Wenn ein Unternehmen die Marktführerschaft hat, dann ist mit den geringsten Stückkosten der größte Gewinn erzielbar: das Kostensenkungspotenzial ist in diesem Fall am höchsten und Kosten- und Wettbewerbsvorteile gegenüber seiner Konkurrenz sind immer gegeben. Im Folgenden wird erläutert wie u.a. die Boston Consulting Group einen Zusammenhang zwischen der Erfahrungskurve und den Lebenszyklen von Produkten hergestellt hat.

2.2. Entwicklung der zwei bekanntesten Portfolioanalysen

Generell ist ein Portfoliomodell in einer zweidimensionalen Grafik abgebildet, um damit die SGEs des Unternehmens einzugliedern und mit Hilfe von Positionskreisen zu klassifizieren.16 Die weltweit geläufigste Portfoliomatrix wurde von der Boston-Consulting Group entwickelt und zeigt den Zusammenhang zwischen den beiden Beurteilungskriterien ‚Marktwachstum und relativer Marktanteil’.17 Sie wurde in der zweiten Hälfte der 6oer Jahre entwickelt und wird als Analyseinstrument auch heute noch verwendet. Ziel war es, eine Balance zwischen den SGEs herzustellen, um eine Verbindung der autonomen Einheiten zu erreichen und somit eine Verteilung von Ressourcen untereinander zu schaffen.18 McKinsey entwickelte nach Kritik an der BCG-Matrix in den 70er Jahren ein sogenanntes ‚Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio’, das General Electric als erstes Unternehmen erprobte. Die zweidimensionale Gestaltungsweise der Matrix blieb erhalten, empirische Belege über den Zusammenhang beider Variablen fehlen jedoch. Je nachdem welche Dimensionen betrachtet werden, ergeben sich die entsprechenden Unterschiede der verschiedenen Portfoliokonzepte. Dies sollen nun im Anschluss näher erklärt werden.

3. Definition der bekannten Produktportfolios

3.1. Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group

Wie bereits erwähnt, wurde das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio oder auch BCG-Matrix von der Boston Consulting Group, Mitte der 60er Jahre entwickelt. Die Matrix ist in einem Vier-Felder Diagramm abgebildet und hat den Cash-Flow als zentrale Größe.19 Sie stellt das Marktwachstum auf der Ordinate und den relativen Marktanteil auf der Abszisse ins Verhältnis. Als Trennlinie dient horizontal ein relativer Marktanteil von eins, vertikal das durchschnittliche Marktwachstum des Unternehmens, sowohl vergangenheits- als auch zukunftsbezogen.20 Der relative Marktanteil ergibt sich aus dem Anteil des eigenen absoluten Marktanteils am absoluten Marktanteil des größten Konkurrenten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Liegt der relative Marktanteil über 1, so ist das eigene Unternehmen Marktführer, liegt es unter 1, so ist ein anderes Unternehmen Marktführer. Er basiert – wie schon vorgestellt – auf dem Erfahrungskurvenkonzept, mit der Annahme das dieses Konzept zutrifft.21 Zentrale These: je höher das Ergebnis, desto geringer das zu erwartende Marktrisiko. Das Unternehmen mit dem höchsten relativen Marktanteil hat auch die niedrigsten Produktionskosten – ein eindeutiger Wettbewerbsvorteil!22 Damit gewinnt man Einblick in die Kostenstruktur des Unternehmens, u.a. durch die Darstellung der kumulierten Ausbringungsmenge. Das Marktwachstum wiederum bedient sich des Konzepts des Produklebenszyklus und der Marktattraktivität. Das reale Marktwachstum stellt dabei das um zukünftige Inflation bereinigte nominale Wachstum dar.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Kombination von externen und internen Dimensionen - also dem Marktwachstum durch den Einfluss der Marktattraktivität und dem relativen Marktanteil durch die Stärke des eigenen Unternehmens auf dem Markt - beantwortet die Frage nach der Optimalität dieses Portfolios.24

[...]


1 Aus Freidank, Carl-Christian / Mayer, Elmar: Controlling-Konzepte. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis. 5. Auflage, Wiesbaden. 2001, S. 5

2 Vgl. Freidank, Carl-Christian / Mayer, Elmar: Controlling-Konzepte. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis. 5. Auflage, Wiesbaden. 2001, S. 5ff.

3 Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. 7. Auflage, Wiesbaden. 2012, S. 402 f.

4 Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 3. Auflage, München. 2013, S. 108

5 Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 3. Auflage, München. 2013, S. 120

6 Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. 2. Auflage, Stuttgart. 1987, S. 85

7 Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 3. Auflage, München. 2013, S. 120

8 Vgl. Baum, Heinz-Georg / Coenenberg, Adolf G. / Günther Thomas: Strategisches Controlling. 2. Auflage, Stuttgart. 1999, S. 179 f.

9 Vgl. Baum, Heinz-Georg / Coenenberg, Adolf G. / Günther Thomas: Strategisches Controlling. 2. Auflage, Stuttgart. 1999, S. 180

10 Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 3. Auflage, München. 2013, S. 117

11 Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 3. Auflage, München. 2013, S. 117

12 Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. 7. Auflage, Wiesbaden. 2012, S. 403

13 Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 3. Auflage, München. 2013, S. 117 f.

14 Vgl. Baum, Heinz-Georg / Coenenberg, Adolf G. / Günther Thomas: Strategisches Controlling. 2. Auflage, Stuttgart. 1999, S. 181 f.

15 Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 3. Auflage, München. 2013, S. 119 f.

16 Vgl. Schrader, Ulrich / Binder Christoph, Portfoliomodelle, in: Küpper, Hans-Ulrich u.a.: Handwörterbuch Unternehmensführung und Controlling. Stuttgart. 2002, S. 1479

17 Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. 2. Auflage, Stuttgart. 1987, S. 86

18 Vgl. Schrader, Jürgen / Binder, Christoph, Portfoliomodelle, in: Küpper, Hans-Ulrich, Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, Stuttgart. 2002, S. 1480

19 Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. 2. Auflage, Stuttgart. 1987, S. 86f.

20 Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 3. Auflage, München. 2013, S. 121 f.

21 Vgl. Schrader, Ulrich / Binder Christoph, Portfoliomodelle, in: Küpper, Hans-Ulrich u.a.: Handwörterbuch Unternehmensführung und Controlling. Stuttgart. 2002, S. 1480 f.

22 Vgl. Schrader, Ulrich / Binder Christoph, Portfoliomodelle, in: Küpper, Hans-Ulrich u.a.: Handwörterbuch Unternehmensführung und Controlling. Stuttgart. 2002, S. 1480

23 Vgl. Baum, Heinz-Georg / Coenenberg, Adolf G. / Günther Thomas: Strategisches Controlling. 2. Auflage, Stuttgart. 1999 S. 186

24 Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. 7. Auflage, Wiesbaden. 2012, S. 460

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen von Produktportfolios im strategischen Controlling
Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
2,0
Jahr
2019
Seiten
20
Katalognummer
V584914
ISBN (eBook)
9783346163127
ISBN (Buch)
9783346163134
Sprache
Deutsch
Schlagworte
controlling, grenzen, möglichkeiten, produktportfolios
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Möglichkeiten und Grenzen von Produktportfolios im strategischen Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/584914

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