CEO vs. Chairman. Eine Analyse der Machtverhältnisse der Unternehmensführung


Bachelorarbeit, 2020

55 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Charakteristika des Systems
2.2 Rollendefinition derbeteiligtenAkteure
2.3 Arten der Machtdistribution

3 Theoretisches Grundgerust der Unternehmensfuhrun
3.1 Agency Theorie
3.2 Resource-Dependence Theorie

4 Initiatoren der Machtkonzentration
4.1 Machtverhaltnisse des CEO vs. Chairman
4.2 Explizite Determinanten
4.3 Implizite Determinanten

5 Implikationen auf die Unternehmung
5.1 Methodische Messung von Performance und Risiko
5.2 Situative Vorteilhaftigkeit der Distributionsarten
5.3 Organisation

6 Diskussi
6.1 Implikationen fur die Wissenschaft
6.2 Implikationen fur die Praxis

7 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis.

Abstract

BisherigeAnalysen von Macht inder Unternehmensfuhrung fokussieren sich auf die Rolle des Chief Executive Officers (CEO). Da jener standesgemaB ebenso den Titel des Chairs trug, war eine eigenstandige Betrachtung der Rolle des Chairmans obsolet. Dies wird in praxi zuweilen verworfen. Die vorliegende Arbeit integriert den Chairman einer Unternehmung in die Analyse der Machtverhaltnisse. Zwei Kernfragen werden adressiert: Welche Faktoren initiieren mach- tige Unternehmensfuhrer und was impliziert vorhandene Machtkonzentration wiederum auf die Unternehmung? Ein Framework entsteht, welches das Konstrukt der Macht anhand Initiatoren und Implikationen operationalisiert. Insbesondere die Komposition des Board of Directors (BoD) sowie die ex-ante Unternehmensperformance wirken machtinitiierend. Die Ergebnisse deuten an, wie machtvolle Unternehmensfuhrer der Unternehmung dienen. Der Chairman wirkt moderierend, insbesondere bei passiver Rolleninterpretation. Bestimmte Marktsituationen er- fordern ebenso einen machtigen CEO an der Unternehmensspitze. Die situative Vorteilhaf- tigkeit von Machtdistribution determiniert die erforderliche Fuhrungsstruktur. Separation bricht einerseits einseitige Macht des CEOs auf und ermoglicht die eigenstandige Rollenausubung des Chairmans. Andererseits sind entstehende Asymmetrien zwischen CEO und Chairman nicht auBer Acht zu lassen. Resultierende, zuvor konzeptionell erarbeitete Erkenntnisse fur Wissen- schaft und Praxis werden diskutiert.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Rollenmodell der Unternehmensfuhrung

Anhangsverzeichnis

Tab. 1 Literaturubersicht

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„One important component of corporate governance and strategic leadership has remained relatively obscure: the board chair.” (Krause, Semadeni, & Withers, 2016)

Metaphorisch fliegt der Chairman einer Unternehmung bisher unter dem Forschungsradar. Wahrend der Fokus der organisationstheoretischen Lehre wesentlich auf Erfolgsimplikationen machtiger CEOs und deren Bedeutung fur die Qualitat der Corporate Governance liegt, gilt der Vorsitzende des BoD als Randerscheinung. Die Theorie projiziert machtanalytische Interpreta- tionen auf die Gestaltung der Fuhrungsstruktur. Allgemeines Fazit ist, die Rolle des CEOs und des Chairmans zu separieren. An dieser Stelle knupft die vorliegende Arbeit an. Die zweiglied- rige Natur der Initiatoren und Implikationen ermoglicht umfassende Reflektion, weshalb Macht auf spezifische Art und Weise verteilt ist, und wie jenseits davon eine optimale Distribution unter den Akteuren aussahe. Von aktueller Relevanz ist der Fokus auf die Rollen des Chairmans sowie des CEOs. Innerhalb des S&P 500 spalten uber 50 Prozent der BoD die Rolle des CEO- Chairs (vgl. Spencer & Stuart, 2019). Eine bisher von Duality ubertunchte Integration des Chairmans in die Analyse der Machtverhaltnisse in der Unternehmensfuhrung wird angestrebt. Die vorliegende Abhandlung widmet sich einerseits den Initiatoren von Macht; die Frage nach wesentlichen Macht-Bausteinen fur CEO sowie Chairman wird beantwortet. Andererseits wer- den Implikationen kategorisiert abgeleitet. Fraglich ist, wie machtvolle Unternehmensfuhrer sowohl vorteilhaft als auch nachteilhaft Unternehmenserfolg determinieren. Das Forschungs- interesse der Arbeit richtet sich stets auf das anglo-amerikanische System der Unternehmens- fuhrung. Die Rollen des CEO und des Chairmans werden gleichrangig betrachtet. Wahrenddes- sen wird die Konstruktion eines umfassenden Frameworks von Macht in der Unternehmens- fuhrung angestrebt. Die Methodik ist konzeptioneller Natur. Zunachst wird in den Grundlagen der Forschungsrahmen sowie relevante Akteure innerhalb der Unternehmensfuhrung definiert. Aus machtanalytischer Perspektive werden fortfolgend Konzepte der Machtdistribution vorge- stellt. Auf einem theoretischen Fundament werden weiterfuhrend analytisch externe, sowie in­terne Initiatoren von Macht auf verschiedenen Ebenen identifiziert. Nachdem die Frage „Wes- halb Unternehmensfuhrer machtig werden?“ beantwortet ist, werden Implikationen anhand von Wirkungen auf BoD Komposition, Strategie und Unternehmenserfolg erortert. Schlussendlich sollen Implikationen sowohl fur Wissenschaft als auch fur die Praxis hergeleitet werden.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden zunachst relevante, grundlegende Sachverhalte beleuchtet, um nach- folgend eine ausreichende Granularitat der Analyse der Machtverhaltnisse zu gewahrleisten. Nachdem Eigenschaften des anglo-amerikanischen Modells der Unternehmensfuhrung darge- stellt werden, folgt eine Charakterisierung der Akteure. AnschlieBend werden gangige Syste- matiken der Machtverteilung innerhalb der Unternehmensfuhrung aufgefuhrt.

2.1 Charakteristika des Systems

Kulturelle Einflusse wie die Werteorientierung am Individualismus determinieren indirekt die starke Orientierung am Shareholder Value (vgl. Crossland & Hambrick, 2007). Folglich pragen nationalspezifische Hintergrunde etablierte Corporate Governance Praktiken, die letztlich so- wohl simple Rollendefinitionen als auch spezifische Machtverteilung im System bestimmen. Es resultiert die Notwendigkeit der Reflektion der spezifischen Gegebenheiten des Systems. Sie determinieren die Art der Finanzierungs- und Eigentumerstrukturen und spiegeln histori- sche, politische und sozio-okonomische Erwartung eines Landes an seine Unternehmen (vgl. Painter-Morland, 2013). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Machtdistribution im anglo-amerikanischen System der Corporate Governance, welches nun dargestellt wird.

One-Tier-Board. Im Gegensatz zum gangigen System der Unternehmensfuhrung in Deutsch­land, handelt es sich bei der Institutionenanordnung im amerikanischen Wirtschaftsraum um ein monistisches System (vgl. Shleifer & Vishny, 1997). Es wird auf die explizite Trennung von Vorstand als ausfuhrende Gewalt und Aufsichtsrat als kontrollierende Gewalt verzichtet. Vorhanden ist ein einzelnes BoD, welches sich durch die Vereinnahmung von „inside direc- tors“, als Angestellte des Unternehmens, und „outside directors“ als Top Manager externer Her- kunft, auszeichnet1 (vgl. Johnson, 1996).

Outsider System. Innerhalb dieses Systems determinieren divergierende Motive der Manager und der Shareholder substanzielle Interessenskonflikte inmitten der Unternehmung2. Die Ma­nager gelten als machtvoll, wahrend die Shareholder aufgrund der weit zerstreuten Eigentu- merstrukturen als weniger machtvoll gelten. Ausfuhrliche Informationsbereitstellung gilt als typisches Charakteristikum der Outsider-Systeme. Dies geschieht im Sinne der Wahrung der Rechte von Shareholdern, welche mithilfe von Kapitalmarktaktivitaten durchgesetzt werden. Der Aktienmarkt dient als wesentliches Instrument der Unternehmenskontrolle. (vgl. Praveen Bhasa, 2004) Da Managern innerhalb von Outsider Systemen systematisch die Machthoheit obliegt, ist vor allem in derartigen Systemen eine Analyse der Machtverhaltnisse lohnenswert. Inwiefern einzelne Akteure innerhalb des anglo-amerikanischen Systems der Unternehmens- fuhrung agieren sowie interagieren, wird im nachsten Kapitel dargestellt.

2.2 Rollendefinition der beteiligten Akteure

Es folgt die Charakterisierung der Akteure. Insbesondere BoD, Chairman und CEO werden hinsichtlich ihrer formalen Rolle und spezifischen Tatigkeit erlautert.

BoD. Das BoD stellt das monistische Vehikel der Unternehmensfuhrung dar. Shen und Canella definieren im Jahre 2002 „inside directors“ als leitende Angestellte eines Unternehmens; „outs- ide“ Directors dagegen entbehren die Bindung zum operativen Geschaft. Die Qualitat von Cor­porate Governance Mechanismen ist abhangig vom „insider/outsider“-Verhaltnis. Essentiell ist die inferiore Informationsausstattung der „outside directors“ relativ zu den „inside directors“ (vgl. Baysinger & Hoskisson, 1990). Interpretationen einer vorteilhaften „insider/outsider“-Ra- tio sind nicht stringent. Es ist zu erwarten, dass die Gestaltung der BoD Komposition hetero­gene Machtdistributionen determiniert.

Die Literatur prasentiert ein umfassendes Aufgabenportfolio des BoD (vgl. Desender, Aguilera, Crespi, & Garcla-cestona, 2013; Tuggle, Sirmon, Reutzel, & Bierman, 2010). Die Bedeutung effizienter Tatigkeit wird betont, indem es als die erste Verteidigungslinie der Shareholder ge- genuber inkompetentem Management bezeichnet wird (vgl. Weisbach, 1988). In praxi ist es mit zwei zentralen Aufgaben betraut: Einerseits ist es verpflichtet, das Management im Sinne der Interessen der Shareholder zu uberwachen. Es ubt die „control“ Rolle aus. (vgl. Johnson, 1996) Eine Aufzahlung3 der Aufgaben des BoD beinhaltet: Uberwachung des CEOs (vgl. Boyd, 1995), Uberwachung von Strategieimplementierung (vgl. Rindova, 1999), CEO-Nachfolgepla- nung (vgl. Pitcher, Chreim, & Kisfalvi, 2000), und Leistungsbewertung sowie Vergutung des Top Management Teams (TMT) (vgl. Conyon & Peck, 1998). Andererseits gilt das BoD als Quelle der Ressourcenbereitstellung. Es fungiert gewahrleistend, beratend und verbindend4. Die bereitgestellte Kernkompetenz ist das „Board Capital“. Zu unterscheiden sind Human- so- wie relationales Kapital. Ersteres beschreibt Erfahrung und Expertise, wahrend letzteres sich auf das Netzwerk der Directors bezieht. Jene zwei zentralen Aufgaben des BoD sind stets in- tegrativ zu betrachten. (vgl. Hillman & Dalziel, 2003) Weitere Forschungsstrome betonen die Service Rolle des BoD. Das BoD selbst gilt als Ressource, welches der Unternehmung idio- synkratrisches Wissen bereitstellt5. (vgl. Krause, Semadeni, & Cannella, 2013)

In praxi verantwortet insbesondere der Chairman als Vorsitzender des BoD die systematische Uberwachung der Aufgabenerfullung durch die Directors. Jene Aufgabe ist keiner weiteren In­stitution zugewiesen. (vgl. Hoppmann, Naegele, & Girod, 2019) Eine zielkongruente Aufga- benerfullung ist dabei abhangig von der Machtdistribution zwischen CEO und Chairman res- pektive dem BoD. (vgl. Haynes & Hillman, 2010). Die Rolle des Chairs soll nun dargestellt werden.

Chairman. In der Literatur gilt der Chairman als Oberhaupt der Corporate Governance eines Unternehmens (vgl. Krause, Li, Ma, & Bruton, 2019). Insbesondere die symbolische Bedeutung eines Chairs fur externe Stakeholder ist zu betonen (vgl. Boyd, 1994). Er verantwortet die Kon- trolle des Handelns der Manager im Unternehmen (vgl. Baliga, Moyer, & Rao, 1996). Konkret obliegt dem Chairman nominell der Auftrag der Bewertung von Entscheidungen des CEOs (vgl. Zajac & Westphal, 1996). Als Chairman erlangt ein Director die Befugnis die Tagesordnung der BoD Meetings festzulegen (vgl. Tran & Turkiela, 2019). Brickley, Coles und Jarrell aus dem Jahre 1997 bewerten die Organisation der BoD Meetings, die Personalentlassung und - anstellung sowie die Bewertung und Kompensation des CEOs als zentrale Funktionen. Zusatz- lich zu formaler Aufgabenverteilung, existieren ebenso informelle Handlungsmoglichkeiten. Wider dem grundlegenden Auftrag der Kontrolle des Managements im Sinne der Shareholder, spielt der Chairman eine pragende Rolle im Treffen strategischer Unternehmensentscheidun- gen6 (vgl. Adams, Almeida, & Ferreira, 2005). Zusatzlich treibt er Anpassungsmechanismen in Bezug auf BoD Komposition, GroBe, kollaboratives Lernen, sowie letztlich die Abwicklung von Entscheidungsprozessen (vgl. Hoppmann et al., 2019).

Aufgrund heterogener Einflussmoglichkeiten potenziert der Titel des Chairmans die Macht ei­nes Unternehmensakteurs. Ist der CEO ebenso Chairman, so wird im Fachjargon von Duality gesprochen. Diese wird im Verlauf in die Analyse der Initiatoren und Implikationen integriert. Zunachst wird die Rolle des CEOs eigenstandig erlautert.

CEO. Die Rolle des CEOs wird nicht nur laienhaft als bedeutend interpretiert. Die Forschung beschreibt jene als die des hochsten Ranges innerhalb der Unternehmenshierachie (vgl. He & Huang, 2011). Der CEO reprasentiert das Management. Die Ernennung eines ausgewahlten Managers zum CEO impliziert, dass derjenige innerhalb eines Kandidatenpools der bestquali- fizierte Kandidat fur die Unternehmensleitung ist (vgl. Shen, 2003).Die Eigentumer eines Un- ternehmens beauftragen das BoD den CEO mit der Geschaftsfuhrung zu betrauen (vgl. Laux & Laux, 2009). Haufig hat der CEO zusatzlich einen Sitz im BoD inne. Die Kategorisierung des CEOs als Manager resultiert aus der Rolle des Officer, nicht aus der des Directors (vgl. Mizruchi, 1983).

Sowohl das kontinuierliche Formen der Organisation, als auch die Festlegung eines optimalen “Strategic Themes” gelten als globale Hauptanliegen eines CEOs (vgl. Shen, 2003). Lokale Aufgaben umfassen das Treffen strategischer M&A-Entscheidungen, die Steuerung der R&D- Bestrebungen, sowie die ubergeordnete Steuerung des Produktportfolios (vgl. Chatterjee & Hambrick, 2011). MaBnahmenprogramme des CEOs betreffen die Bereiche Unternehmensstra- tegie, Organisationsstruktur und Personalfuhrung (vgl. Chatterjee & Hambrick, 2007). Inner- halb der Personalfuhrung nimmt der CEO Einfluss auf die Berufung neuer Directors. Abhangig von der Macht und Autoritat des CEOs, variiert jene Einflussnahme. (vgl. Shen, 2003) Sie be- dingt wiederum das AusmaB der Unternehmenssteuerung durch den CEO. In der Forschung wird deshalb dem „Director Selection Process“ besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Er wird als zentraler Quell von „Management Control“ gesehen. (vgl. Kosnik, 1987; Pfeffer, 1972; Westphal & Zajac, 1995) Im fortfolgenden Teil werden sowohl CEO als auch Chairman Schwerpunkt der Analyse sein. Relevant ist stets die Korrelation von Machtposition und Auf- gabenerfullung.

In praxi kann der CEO nicht nur Chairman, sondern ebenso President des Unternehmens sein kann (vgl. Brickley, Coles, & Jarrell, 1997). Auf die zuletzt genannte Rolle wird nun eingegan- gen. Auch der Titel des Presidents konstituiert Verschiebungen im Machtgefuge.

President/COO. In der Literatur existieren verschiedene Interpretationen der Rolle des Presi- dents/COO7. Die Rollenauslegung ist heterogen, eine generelle Kategorisierung schwierig. (vgl. Krause et al., 2013). In der Literatur existieren bspw. sieben originare Rollenmuster des COOs. (vgl. Bennett & Miles, 2006) Eine verbreitete Typisierung des COOs/Presidents cha- rakterisiert den Aufgabenbereich als intern sowie operativ. Analog dazu arbeite der CEO extern und strategisch. (vgl. Hambrick & Cannella, 2004) Separiert ein Unternehmen die Rolle des CEOs sowie die Rolle des COOs/Presidents, so induziert dies desgleichen eine Separation von Strategieformulierung und -implementierung. Der COO fokussiert sich dabei schwerpunktma- Big auf die Strategieimplementierung (vgl. Krause et al., 2013). Die Bedeutung einer umfas- senden Darstellung und Analyse der Akteure im System der Unternehmensfuhrung wird deut- lich. Auch die Rolle des Presidents muss einbezogen werden, um die Vollstandigkeit der Ana­lyse zu gewahrleisten8.

Interaktion. Die Hauptrollen der Unternehmensfuhrung wurden aufgezeigt. Bedeutsam ist, ein- zelnen Rollen aus machtanalytischer Perspektive systematisch zu uberblicken. Abbildung 1 soll einen Uberblick geben und die Verbildlichung der Interaktionen erleichtern. Das Management umfasst jene Unternehmensakteure, die dem tatsachlichen Wertschopfungsprozess des Unter- nehmens dienen. Ihm obliegt die Hauptaufgabe strategische Ressourcen zu identifizieren sowie integrieren (vgl. Coff, 1999). Die Unterscheidung zwischen Management und BoD ist funda- mentaler Natur (vgl. Desai, 2016). Die Fuhrungsrollen werden aufgrund Heterogenitat der for- malen Aufgaben separiert. Dominante Familien im Hintergrund oder auch aktive Investoren gelten als Umwelteinfluss und pragen die Struktur der Unternehmensfuhrung (vgl. Patel & Cooper, 2014). Eine trennscharfe Abgrenzung der Officers, die dem Management dienen, und der Directors ist nicht angebracht, da Officers des Ofteren Sitze im BoD inne haben (vgl. Mizruchi, 1983). Der CEO kann ebenso Chairman sein9, der COO ebenso haufig President. Letztendlich verfolgt diese Arbeit das Ziel zu verstehen, wie es zu jener Art der expliziten, sowie impliziten Machtverteilung kommt, und was jene wiederum impliziert. Die Graphik stellt das Fundament, das Objekt der Analyse dar. Das Schaubild ist interaktiver Natur. Ein einzelner Akteur besetzt in der Praxis haufig mehrere Rollen. Zwischen den Rollen existieren dennoch formale heterogene Beziehungen. Die Wesenszuge der BoD-Management Interaktion resultie- ren in „challenge“ oder „support“ (vgl. Boyd, Haynes, & Zona, 2011). Einerseits vertreten bei- spielsweise Inside Directors situationsspezifisch die Interessen des CEOs, andererseits gelten jene wahrend Machtkampfen als potentielle Gefahr fur den CEO (vgl. Shen & Cannella, 2002). Dependenzen unter den Akteuren wurden angedeutet. Im nachsten Kapitel werden gangige Machtsystematiken innerhalb des nun folgenden Rollenmodells erlautert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Rollenmodell der Unternehmensfuhrung10

2.3 Arten der Machtdistribution

Im folgenden Kapitel wird dargestellt, wie sich Macht innerhalb des zuvor erlauterten Rollen- modells verteilt. Dominiert das Management, so wird von CEO Power, dominiert der Chairman die Beziehung, so wird von Chairman Power gesprochen.

Macht. In der Literatur liegen heterogene Machtdefinitionen vor. Finkelstein definiert Macht als Fahigkeit eigene Interessen durchzusetzen (vgl. Finkelstein, 1992). Aktuelle Ansatze der Forschung fokussieren sich auf die Verteilung der Entscheidungsmacht innerhalb der Unter- nehmensfuhrung (vgl. Tran & Turkiela, 2019). Zusatzlich wird die Verhandlungsmacht der Ak- teure analysiert (vgl. Krause, Withers, & Semadeni, 2017). In Betracht des Managements dif- ferenziert Finkelstein die Arten der strukturellen Macht, der Macht durch Eigentum sowie durch Expertise und Prestige11 (vgl. Finkelstein, 1992). Obwohl eine zentralisierte Machtverteilung negativ konnotiert ist, ist im Allgemeinen keine generische Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Distributionsarten zu erwarten (vgl. Haleblian & Finikelstein, 1993). Jene Arten der zentrali- sierten Machtverteilung werden nun dargestellt.

Executive Power. In der organisationstheoretischen Lehre herrscht die Auffassung, dass das BoD einer Unternehmung haufig vom Management dominiert wird (vgl. Mizruchi, 1983; Tang, Crossan, & Rowe, 2011). Innerhalb des Managements liegt der Fokus des Interesses auf dem Konstrukt der CEO Power (vgl. Chin, Hambrick, & Trevino, 2013; Lynall, Golden, & Hillman, 2003; Zajac & Westphal, 1996). Macht konzentriert sich meist an der Spitze des TMT (vgl. Coff, 1999). CEO Power auBert sich im Potential, eigenen Besitz oder Position zu Nutze zu machen, um zentrovertierte Ziele zu realisieren. (vgl. Combs, Ketchen, Perryman, & Donahue, 2007). Beantwortet ein jener die Frage der Macht des CEOs, so entschlusselt er die Antwort, indem er die Fahigkeiten des CEOs untersucht. Relevant ist, inwiefern der CEO in der Lage ist, die Unternehmenspolitik vollumfanglich zu dirigieren (vgl. Li, Lu, & Phillips, 2019).

Neben der vierschichtigen Kategorisierung der CEO Power durch Finkelstein, vertreten ver- schiedene Ansatze der Literatur eine globalere duale Differenzierung in Hard Power sowie Soft Power. Demnach werden strukturelle Macht, sowie Macht durch Eigentum der Hard Power zugeordnet. Macht durch Expertise, sowie Reputation sind als Soft Power einzuordnen. (vgl. Raven, Schwarzwald, & Koslowsky, 1998; Turner, 2005) Im Falle starker Auspragung der Soft Power dominiert ein CEO interne Beziehungen zu etwaigen Officers oder Directors (vgl. Khanna, Kim, & Lu, 2015). Die Erfassung der Hard Power folgt der Pramisse, dass die Offizi- elle Position des CEOs als Machtursprung dient (vgl. Fracassi & Tate, 2012).

Zahlreiche Indikatoren unterstutzen die empirische Evaluierung von CEO Power. Jene ermog- lichen in Kombination die Entwicklung von Indizes, die die Macht des CEOs quantifizieren. Innerhalb der Corporate Governance Literatur gilt dieses Vorgehen als bewahrt, um die mul­tidimensionale Natur des Konstrukts abzubilden (vgl. Cannella & Shen, 2001; Krause, Filatotchev, & Bruton, 2016; Krause, Priem, & Love, 2015). Haufig verwendete Indikatoren sind die Amtszeit des CEO, der Aktienbesitz der Outside Directors, Duality sowie Anteil der Outside Directors, die wahrend der Amtszeit des CEOs ernannt wurden12 (vgl. Gupta, Briscoe, & Hambrick, 2018). Chairman Power als kontrares Konstrukt soll nun erlautert werden.

Chairman Power. Wird der Chairman einer Unternehmung als machtvoll bewertet, so erscheint das BoD bezuglich seiner Aufgabenerfullung als effektiv und dominant. In der Literatur spricht man von Chairman Power, falls das BoD durch den Chair befahigt ist, strategischen Wandel sowie die Besetzung von relevanten Posten innerhalb des TMT zu initiieren (vgl. Hoppmann et al., 2019). Der Fokus liegt auf der Chairman Power vis-a-vis dem Management.

Die Macht des Chairmans kann ebenso mithilfe von Indikatoren indexiert werden. Die Anzahl der Sitze, die ein Director in verschiedenen Committees innehat, dient als Proxy fur die ihm zustehende Entscheidungsmacht. Auf Basis dieser Pramisse dient der Rank Index als Instru- mentarium, um die Konzentration von Entscheidungsmacht zu illustrieren. Vertieft man die Betrachtung der Machtverteilung innerhalb des BoD ist zusatzlich der Spank Index dienlich. Jener verknupft das AusmaB der Macht mit der Anzahl der Untergebenen. (vgl. Tran & Turkiela, 2019) Betrachtet man das BoD als wesentliches Machtquell fur Chairman Power, so sind Inhalte wie die Insider-Ratio, die Separation des Chairs und des CEOs, die relative Amts- zeit der Directors zum CEO, und der Aktionsbesitz Indikatoren fur die Machtauspragung des Chairs (vgl. Westphal & Zajac, 1995).

Unternehmen, deren CEO ebenso als Chairman dient, werden als „managerial dominated“ klas- sifiziert (vgl. Bradbury & Mak, 2000). Jenem Zustand wurde in der Forschungshistorie enorme Aufmerksamkeit gewidmet (vgl. Baliga et al., 1996; Boyd, 1995; Dey, Engel, & Liu, 2011). Die Separation der Fuhrungsrollen ermoglicht letztlich erst die Integration des Chairmans in die Analyse der Machtverhaltnisse. Es resultiert die Notwendigkeit der Verknupfung der Machtkonstrukte mit der konkreten Rollenbesetzung in der Unternehmensfuhrung.

Duality&Seperation. Das Konstrukt Duality beschreibt die Konsolidierung der Rolle des CEO mit der des Chairmans. Separation beschreibt letztlich die Auflosung der dualen Rollenbeset- zung. (vgl. Finkelstein & D'aveni, 1994) In paxi existieren drei verschiedene Arten der CEO- Chair Separation: „Apprentice Separation“ beschreibt einen CEO-Chair, welcher aufgrund von Agency-Kosten seinen CEO-Titel aufgibt. „Departure Separation“ beschreibt jene Umstruktu- rierung, in welcher das Unternehmen die duale Rollenbesetzung auflost und zwei neue Indivi- duen installiert. Die „Demotion Separation“, also das Abtreten des Chair-Titels des CEO- Chairs, fuhrt lediglich zu Revision der Corporate Governance. Unabhangig von der Art redu- ziert Separation die einheitliche Leitung und impliziert Verschiebungen im Machtgefuge. Ins- besondere die „Demotion Separation“, welche real unabhangige Aufsichtsmechanismen er- moglicht, eroffnet Chancen fur strategischen Wandel der Unternehmensfuhrung. (vgl. Krause & Semadeni, 2013) Die Forschung war sich stets eines inharenten Tradeoffs zwischen Duality und Separation bewusst. Vorteile aufgrund einheitlicher Leitung innerhalb der Duality diver- gieren von jenen durch unabhangige Aufsicht bei Separation. (vgl. Finkelstein & D'aveni, 1994) Obwohl es in empirischen Untersuchungen an signifikanten Ergebnissen bezuglich der Vorteilhaftigkeit von Separation mangelt, betrachten Governance-Experten Jene stets als „best practice“ (vgl. Krause & Semadeni, 2013).

Vor dem Hintergrund der Agency Theorie (AT) beruht die wesentliche Legitimierung des Chairmans als Vorsitzender des BoD auf der Ausubung der „control“-Rolle. Innerhalb von Du­ality wird folglich die Legitimierung untergraben (vgl. Dalton & Dalton, 2011). Die machtana- lytische Integration des Chairmans wird erst durch Separation notwendig. Unter anderem die AT wird nun dargestellt.

3 Theoretisches Grundgerust der Unternehmensfuhrung

Im folgenden Kapitel wird das theoretische Fundament der Unternehmensfuhrung gelegt und dargestellt. Zwei vorrangig populare Theorien, die Resource-Dependence-Theorie (RDT), so- wie die AT werden erlautert und vor dem Hintergrund der Machtanalyse reflektiert13. Dieses theoretische Fundament ist der Ableitung von Herleitungen und Implikationen von Machtdistri- butionen dienlich.

3.1 Agency Theorie

Die AT skizziert Probleme aufgrund der Trennung von Eigentum und Verfugungsmacht in ei- ner arbeitsteiligen Wirtschaft (vgl. Zona, Gomez-Mejia, & Withers, 2018). Sie unterstellt die Pramisse, dass Eigentumer nicht befahigt sind, opportunistisches Handeln der Manager zu uber- blicken. Das Minimieren des Konstrukts der Agency Kosten gilt als Hauptanliegen. Diese re- sultieren aus Interessensdivergenzen, bzw. Zieldivergenzen und Risikoprofildivergenzen der zwei Parteien. Die Kostenlast obliegt dem Prinzipal. (vgl. Martin, Wiseman, & Gomez-Mejia, 2019) Manager wahlen Handlungsoptionen, die sie personlich auf Kosten der Eigentumer be- reichern (vgl. Eisenhardt, 1989; Jensen & Meckling, 1976). Die AT akzentuiert deshalb die Bedeutung von Monitoring und Vergutung als Anreizsteuerung als wesentliche Aufgabe des Chairs und BoD. (vgl. Hillman & Dalziel, 2003; Nyberg, Fulmer, Gerhart, & Carpenter, 2010) Projektion. In Betracht der Machtanalyse prognostiziert die AT zunachst nachteilhafte Wirkun- gen von zentrierter Macht (vgl. Bednar, 2012; Westphal & Graebner, 2010). Ausgepragte CEO Power befahigt zur Unterdruckung des Chairmans und zur Verfolgung egozentrischer Ziele. Jenes gilt analog fur machtige Chairs, welche jedoch durch Monitoring ebenso in der Lage sind Agency Probleme zu losen (vgl. Eisenhardt, 1989; He & Huang, 2011). Die Kausalitat zwischen Agency Kosten und Machtdistribution wird deutlich. Letztlich sind Machtimplikationen stets unternehmensspezifisch; eine Betrachtung durch die Agency Linse ermoglicht kein allgemein- gultiges Fazit (vgl. Adams et al., 2005).

3.2 Resource-Dependence Theorie

Die RDT gilt als eine der bedeutendsten Theorien der organisationalen Lehre sowie dem stra- tegischen Management (vgl. Hillman, Withers, & Collins, 2009). Aus RDT Perspektive dienen interorganisationalen Arrangements der Steuerung von Machtgefallen zwischen Unternehmen. Die Handlungsmotivation ist stets die Koordination von Umweltunsicherheit sowie -abhangig- keit. (vgl. Drees & Heugens, 2013) Die Erklarungskraft der RDT in Bezug auf organisationales Handeln der Unternehmensfuhrer ist vielermaBen dienlich (vgl. Casciaro & Piskorski, 2005). Praktische Phanomene wie BoD Interlocks, Allianzen, Joint Ventures und M&A-Transaktionen werden vorzugsweise vor dem Hintergrund der RDT reflektiert (vgl. Drees & Heugens, 2013). Projektion. Die intraorganisationale Machtverteilung wird durch externe Abhangigkeiten tan- giert (vgl. Hillman et al., 2009). Wahrend die AT insbesondere Implikationen von Macht er- klart, veranschaulicht die RDT Machtinitiatoren14. Board Interlocks intensivieren den interor- ganisationalen Informationsfluss und gewahrleisten vorrangigen Zugang zu kritischen Ressour- cen (vgl. Mizruchi & Stearns, 1994). Personenspezifische Ressourcen sind relevant fur die Machtposition der Akteure (vgl. Geletkanycz & Boyd, 2011). Das Verstandnis der Machtiniti- atoren wird im nun folgenden vierten Kapitel vertieft.

4 Initiatoren der Machtkonzentration

Fortfolgend wird sich der Frage gewidmet, welche Treiber von Macht innerhalb der Unterneh- mensfuhrung existieren. Reflektiert werden Faktoren, die eine spezifische Machtauspragung begunstigen. Zunachst werden Verhaltnisse der Konzeption erklart.

4.1 Machtverhaltnisse des CEO vs. Chairman

Diese Analyse verfolgt den Anspruch neben Initiatoren von CEO bzw. Chairman Power ebenso die Initiatoren von Duality/Separation per se offenzulegen. Die duale Besetzung der Rollen fuhrt zur Zentralisierung der Macht (vgl. Adams et al., 2005). Die Analyse der Treiber der Duality/Separation ist unabdinglich, um den Gesamtprozess der Machtinitiierung abzubilden. Die Untergliederung in Explizites sowie Implizites versucht der Wechselwirkung zwischen der Art der Rollenbesetzung und der Dominanz einzelner Akteure gerecht zu werden. In praxi sti- muliert Duality die Macht des CEOs (vgl. Harrison, Torres, & Kukalis, 1988; Tuggle et al., 2010). Die formale Rollenstruktur ist wesentlicher explizierter Initiator von Macht. Die Art der Machtverteilung impliziert wiederum eine Reform formaler Rollenstrukturen (vgl. Finkelstein & D'aveni, 1994). 1st die Separation der Fuhrungsrollen die Organisationsform der Wahl, so ist ein Transfer des Gedankenkonstrukts der Board Power auf Chairman Power angebracht. Jene Board Power ist sicherlich nicht vollkommen, dennoch teilweise mit einem machtigen Chair­man gleichzusetzen (vgl. Tang et al., 2011). Mithilfe des nun dargelegten Frameworks werden Faktoren ersichtlich, die Aufschluss uber die Logik hinter der Verschiebung von Macht15 geben konnen.

Hermalin und Weisbach modellieren das BoD in einer idealen Welt als Objekt der Machtorga- nisation. Es gewahrt dem Management/CEO die situativ optimale Macht. (vgl. Hermalin & Weisbach, 1988) Folglich sei der Chairman Ausgangspunkt der Analyse. Inwiefern Theorie respektive Empirie die Rolle bestatigen, und welche Initiatoren zusatzlich aufzuzeigen sind, wird nun illustriert.

4.2 Explizite Determinanten

Innerhalb der typologischen Differenzierung der Machtarten Finkelsteins initiiert Duality Macht struktureller Art (vgl. D'Aveni & Kesner, 1993; Daily & Johnson, 1997). Jene resultiert in „extra power“ fur den CEO (vgl. Cannella & Lubatkin, 1993). Nun werden Faktoren darge- stellt, die entweder die duale Rollenbesetzung oder aber Separation begunstigen. Zunachst wird die externe, marktspezifische, nachfolgend die unternehmensinterne Perspektive aufgeschlus- selt.

Duality. Extern. Wahrend die Bestrebungen nach dualer Rollenbesetzung interner Herkunft sein konnen, determinieren ebenso externe Faktoren die Initiierung. Absatzmarktcharakteris- tika wie hohe Eintrittsbarrieren und zunehmende Produktnachfrage stimulieren die Etablierung von Duality. (vgl. Li et al., 2019) Hohe Marktkonzentration intensiviert unterdessen jene Sti­mulation (vgl. Harrison et al., 1988). Ebenso ist eine Imitation von Standards unternehmensna- her Konkurrenten zu beobachten. Das BoD neigt zur Nachahmung formaler Strukturen der In- dustrie-Peers. (vgl. Tran & Turkiela, 2019) Ist also Duality innerhalb einer Branche die Orga- nisationsform der Wahl, wirkt sie iterativ als Eigen-Initiator.

Intern. Wahrend der Stand der Forschung bezuglich der Entstehung von Duality als rudimentar gilt, liegt der Fokus innerhalb jener wenigen Forschungsbestrebungen auf unternehmensinter- nen Sachverhalten. Inmitten diesen ist zwischen Determinanten auf Unternehmens- sowie In- dividualebene zu unterscheiden. (vgl. Krause, Semadeni, & Cannella, 2014)

Unternehmensebene. Substitution. Die Governance-Mechanismen einer Unternehmung sind substituierbar (vgl. Krause et al., 2014). Wird Separation als Instrument der Qualitatssteigerung der Corporate Governance charakterisiert, so kann jenes Instrument vor dem Hintergrund der Governance-Substitution Theorie folglich entbehrlich werden. Aus einer Agency Perspektive gilt ein von „Outsidern“ dominiertes BoD als Losungsansatz von Agency-Problemen (vgl. Dalton, Hitt, Certo, & Dalton, 2007). Mit steigender Unabhangigkeit des BoD, respektive mit steigender Outsider-Ratio, steigt die Entbehrlichkeit der unabhangigen Aufsicht durch Separa­tion hinsichtlich der Unternehmensgovernance. Die Wahrscheinlichkeit der Duality-Einfuh- rung steigt an. (vgl. Harrison et al., 1988) Folglich initiiert ansteigende BoD-Unabhangigkeit die duale Rollenbesetzung. Analog dazu wirken weitere Faktoren auf Individualebene, die die Monitoring Kapazitat des BoD erhohen, permutabel (vgl. Rediker & Seth, 1995). Ein ahnliches Konstrukt, welches die Konsolidierung der Titel situativ initiiert, ist die BoD-Vigilanz. Ein vi­gilantes BoD ist eines, dass sich mehrheitlich aus unabhangigen Directors mit groBen Unter- nehmensbeteiligungen zusammensetzt. Bei adaquater Auspragung von Kontingenzfaktoren16 befurworten primar vigilante BoD die duale Struktur. (vgl. Finkelstein & D'aveni, 1994) Dies resultiert ebenso aus der Substituierbarkeit der Governance-Mechanismen. Ist der CEO weniger machtig als es das BoD als optimal befindet, schrankt es das Monitoring des Managements ein und intensiviert die beratende Funktion, indem es Duality initiiert. Die Rolle der Machtvertei- lung, die Hermalin und Weisbach dem BoD zuordnen, wird innerhalb eines solchen Aktions- musters bestatigt.

[...]


1 Inwiefern dualistisches sowie monistisches System konvergieren, ist Gegenstand aktuellster Forschung.

2 Interessenskonflikte innerhalb Insider Systemen weiten sich aufgrund wesentlicher Berucksichtigung von Stake­holder Interessen aus (vgl. Garda-Castro, Aguilera, & Arino, 2013).

3 Die vorliegende Aufzahlung hat keinen Anspruch an Vollstandigkeit.

4 Hier wird auf die Bereitstellung des individuellen Netzwerks fur das Unternehmen abgezielt.

5 Kritisch zu hinterfragen ist, inwieweit die Service-Rolle des BoD und die Funktion der Ressourcenbereitstellung (Humankapital) deckungsgleich sind.

6 Verbleibt ein abtretender CEO in der Rolle des Chairs in der Unternehmensfuhrung, verstarkt sich der Grad der strategischen Einflussnahme (vgl. Adams et al., 2005).

7 Die Gleichsetzung der Rollen findet in der Praxis haufig statt, ist aber formal nicht vorgesehen. Eine Charakteri- sierung der Rollen ist meist komparabel. (vgl. Hambrick & Cannella, 2004; Marcel, 2009; Zhang, 2006)

8 Ebenso ist aktuell das Implementieren von Lead Independent Directors, sowie die Implementierung von Co­CEOs zu beobachten (vgl. Krause et al., 2015). Jene Rollen werden im Folgenden aufgrund schmalem Forschungs- ertrag auBer Acht gelassen.

9 Die Mehrheit der US-amerikanischen Unternehmen (zwischen 75% - 80%) kombiniert stets die Rolle des CEO mit der Rolle des Chairmans, die Tendenz ist sinkend (vgl. Dey et al., 2011).

10 Eigene Darstellung.

11 Von Interesse ist, inwiefern die vier Kategorien Finkelsteins auf das BoD projiziert werden konnen.

12 Weitere Indikatoren sind: Anteil der Inside Directors im BoD sowie Aktienbesitz des CEOs (vgl. Zhu & Chen, 2015). Ein Indikator sowohl fur Narzissmus als auch fur CEO Power ist die Vergutung des CEOs relativ zum Executive, der die zweithochste Vergutung bezieht (vgl. Finkelstein, 1992).

13 Neben der RDT sowie der AT existieren weitere theoretische Ansatze zur analytischen Betrachtung des Verhal- tens von Unternehmensakteuren. Hervorzuheben ist dabei die Upper-Echelons Theorie. Weitere Theorien sind die Attention-based View (ABV), die Institutional Theorie, sowie die Stewardship und die Governance-Substitution Theorie. Auf eine weiterfuhrende Darstellung wird an dieser Stelle verzichtet.

14 Die RDT lasst sich als weitgehend extern, die AT lasst sich als weitgehend intern kategorisieren. Unternehmen werden jedoch beidseitig exponiert. Es resultiert die Notwendigkeit beide Theorien integrativ zu betrachten. Bisher nicht eindeutigen Forschungsergebnissen konnte der separative Umgang der Theorien zu Grunde liegen. (vgl. Zona et al., 2018) Ein theoretische Kompromiss minimiert den Trade-Off zwischen Unabhangigen Monitoring und der einheitlichen Fuhrung (vgl. Krause et al., 2017).

15 In praxi initiieren eine anhaltend schwache Ertragslage, Neubesetzungen im TMT, oder auch M&A Transakti- onen substanzielle Verschiebungen der Machtverteilung unter den Akteuren (vgl. Lynall et al., 2003).

16 Diese sind schwach ausgepragte CEO Power und eine schwache Ertragslage (vgl. Finkelstein & D'aveni, 1994)

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
CEO vs. Chairman. Eine Analyse der Machtverhältnisse der Unternehmensführung
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
55
Katalognummer
V585100
ISBN (eBook)
9783346174437
ISBN (Buch)
9783346174444
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CEO Power, Chairman Power, Board Power, Board of Directors
Arbeit zitieren
Frank Westerhorstmann-Bachhausen (Autor), 2020, CEO vs. Chairman. Eine Analyse der Machtverhältnisse der Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/585100

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