Kritische Diskussion der BCG-Matrix am Anwendungsbeispiel Apple

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen der Boston-Consulting-Group Matrix
2.1 Grundlagen und Zielsetzung der BCG-Matrix
2.2 Die verschiedenen Kategorien
2.3 Die Normstrategien der BCG-Matrix
2.4 Kritische Aspekte der BCG-Matrix

3. Anwendungsbeispiel Apple
3.1 Das Unternehmen Apple Inc.
3.2. Anwendung der BCG-Matrix bei Apple
3.3. Kritische Betrachtung

4. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1 BCG Matrix (Abbildung verändert aus Weber, Kabst & Baum, 2014, S. 91, Abb. 3.5)

Abbildung 2.2 Evolutionspfad des Lebenszyklus eines Erfolgsobjektes (Welge,, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 490, Abb.9.17)

Abbildung 2.3 Implikationen des Marktwachstums-/ Marktanteils-Portfolios (Hungenberg, 2014, S. 435, Abb. 3-24)

Abbildung 3.1 BCG Matrix am Anwendungsbeispiel Apple (eigene Darstellung)

1. Einleitung

Der Grundgedanke des Marketing – die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes – hat sich in den meisten Branchen und Unternehmen durchgesetzt. Angesichts der hohen Wettbewerbsintensität und Dynamik der Marktentwicklung, gesättigter und fragmentierter Märkte, eines sich schnell wandelnden, hybriden Konsumverhaltens sowie einer zunehmenden Internationalisierung wird es für Unternehmen zukünftig immer schwieriger, sich am Markt zu behaupten (Bruhn, 2012, S. 13).

Als in den 1970er-Jahren immer mehr Unternehmen in ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig wurden, entwickelte die Unternehmensberatungsfirma Boston Consulting Group (BCG) ein Konzept, das bis heute als Grundlage für unternehmerische Investitionsentscheidungen verwendet wird: die BCG-Matrix. Die BCG-Matrix erlaubt eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten auf Basis zukünftiger Gewinnchancen (Marktwachstum) und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition (relativer Marktanteil) und kann so eine wichtige Grundlage strategischer Entscheidungen darstellen (Frey, 2016, S. 142).

In dieser Arbeit wird die BCG-Matrix, welche eine Portfolioanalyse für die Rentabilität eines Produktes ist, herausfinden, wie die vier verschiedenen Kategorien sowie ihre empfohlenen Normstrategien genau dargestellt werden. Danach wird die BCG-Matrix praktisch am Unternehmen Apple Computer Inc. angewendet und die Produkte wie iPhone, iPad, Apple Watch, Apple Computer und Apple TV werden analysiert.

2. Theoretische Grundlagen der Boston-Consulting-Group Matrix

Die Boston-Consulting-Group Matrix (BCG Matrix) eignet sich für Unternehmen, die in mehreren Geschäftsfeldern agieren, wie z.B. Diversifikation, Konzentration, Inland, Ausland und müssen einen Überblick behalten. Diese Matrix basiert sich auf einer Marktanalyse mit ihrem größten Konkurrenten speziell wird hier der Marktwachstum und der relative Marktanteil analysiert. Dadurch können die genauen Marktpositionen im Unternehmen ermittelt werden.

2.1 Grundlagen und Zielsetzung der BCG-Matrix

Das wohl bekannteste Portfoliokonzept ist das sogenannte Marktwachstums-/ Marktanteils-Portfolio (Hungenberg, 2014, S. 431). Wie der Name schon sagt, sind die beiden Dimensionen, die in diesem Portfolio repräsentiert sind, das Marktwachstum als Ausdruck der (externen) Attraktivität sowie der relative Marktanteil als Ausdruck der (internen) Stärke eines Geschäftsfelds (Hungenberg, 2014, S.431).

BCG-Matrix besteht aus vier Feldern: Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs. Diese stehen jeweils für eine bestimmte Kombination aus Marktwachstum und relativem Marktanteil. (Frey, 2016, S. 142).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1 BCG Matrix (Abbildung verändert aus Weber, Kabst & Baum, 2014, S. 91, Abb. 3.5)

In der Abbildung 2.1 ist das Modell der BCG-Matrix dargestellt. Wie aus der Graphik abzulesen ist, handelt es sich bei der y-Achse um den Marktwachstum und bei der x-Achse um den relativen Marktanteil. In der Mitte der Graphik befindet sich jeweils eine horizontale und eine vertikale Linie, woraus sich die vier verschiedenen Kategorien bilden.

Als erstes werden der Marktwachstum, der Marktanteil, die Erfahrungskurve und der Lebenszyklus genauer analysiert.

Marktwachstum

Das Marktwachstum, y-Achse, wird über die Zu- oder Abnahme des Absatzvolumens im Vergleich zum Vorjahr ermittelt und kennzeichnet die Attraktivität des Marktes (Buchholz, 2013, S.162). Unmittelbar einsichtig ist, dass ein Unternehmen über Leistungsangebote in verschiedenen Phasen des Produkt- bzw. Markt-Lebenszyklus verfügen sollte, um die jeweils notwendigen Quersubventionierungen, z.B. von einem ertragreichen Produkt zu einem in der Markteinführung befindlichen Produkt, leisten zu können (Töpfer, 2007, S. 526).

Marktanteil

Der Marktanteil, x-Achse, wird am Umsatz eines Geschäftsbereichs im Verhältnis zum Umsatz des stärksten Konkurrenten oder der drei stärksten Konkurrenten gemessen. Nach dieser Methode halten Marktführer einen relativen Marktanteil über 1, während alle anderen einen Marktanteil zwischen 0 und 1 vorweisen können (Buchholz, 2013, S.162).

Erfahrungskurve:

Dieses besagt, dass sich die Stückkosten eines Unternehmens mit Zunahme der kumulierten Produktions- und Absatzmenge tendenziell verringern, und zwar in der Weise, dass die Stückkosten mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge um typischerweise 20 bis 30 % zurückgehen. Folglich kann ein Unternehmen Kostenvorteile aufbauen, wenn es seine kumulierte Menge schneller vergrößert als seine Wettbewerber – wenn es also Marktanteile gewinnt. Das Unternehmen, das in seiner Branche den größten Marktanteil hat, besitzt demnach gegenüber den Unternehmen mit geringerem Marktanteil und weniger Erfahrung einen Vorteil im Wettbewerb. Daher wird der relative Marktanteil als Ausdruck der Wettbewerbsstärke eines Geschäftsfelds betont (Hungenberg, 2014, S. 432).

Lebenszyklus:

Die BCG-Matrix basiert auf der Annahme, dass Geschäftsfelder einen typischen Lebenszyklus durchleben. Dies bedeutet, dass sich ein Geschäftsbereich vom Question Mark, zum Star, von dort aus zur Cash Cows entwickelt und zum Schluss zum Poor Dog wird (Frey, 2016, S.142).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2 Evolutionspfad des Lebenszyklus eines Erfolgsobjektes (Welge,, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 490, Abb.9.17)

In der Abbildung 2.2 ist der gewünschte Lebenszyklus anhand der schwarzen Linie gekennzeichnet. Diesen Weg wäre der Idealfall für jedes Produkt. Doch leider erreichen noch lange nicht alle Produkte den gewünschten Lebenszyklus und rutschen auf den unterwünschten Zyklus herunter, welcher in der Graphik mit der gestrichelten Linie gekennzeichnet.

2.2 Die verschiedenen Kategorien

Die BCG-Matrix ist in vier verschiedene Kategorien eingeteilt. Jede einzelne Kategorie stellt dar, welches Produkt am rentabelsten ist, welches im Wachstum ist und welches keinen Gewinn abspringen lässt.

Questions Marks

Geschäftsfelder dieser Kategorie haben einen niedrigen relativen Marktanteil, sind jedoch in Märkten tätig, die ein hohes Marktwachstum versprechen. Sie befinden sich demnach in der Entstehungs- oder Wachstumsphase des Branchenlebenszyklus. Allerdings gibt es in diesen Märkten bereits andere Wettbewerber, die einen größeren Marktanteil haben, etwa weil sie früher in den Markt eingetreten sind. Der Begriff „Fragezeichen“ für diese Geschäftsfelder drückt aus, dass es unklar ist, ob sie sich aus ihrer (relativ) schwachen Position heraus im Wettbewerb durchsetzen können (Hungenberg, 2014, S. 433 f.).

Poor Dogs

Hiermit meint man solche Geschäftsfelder, die einen geringen Marktanteil in einem unterdurchschnittlich wachsenden bzw. stagnierenden Markt haben. Es ist zwar nicht mehr erforderlich, nennenswert in diese Geschäfte zu investieren – infolge der ungünstigen Marktposition können sie aber auch kaum mehr zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Wie der Begriff „Arme Hunde“ signalisiert, handelt es sich um echte Problemgeschäfte, bei denen eine Desinvestition nicht ausgeschlossen ist (Hungenberg, 2014, S. 434).

Rising Stars

Diese Geschäftsfelder sind ebenfalls in Märkten mit hohem Marktwachstum tätig, haben es aber geschafft, einen hohen (relativen) Marktanteil zu erreichen – sie sind also größer als der stärkste Konkurrent. Diese Geschäftsfelder sind Marktführer in einem Wachstumsmarkt. Der Begriff „Stern“ drückt aus, dass sich diese Geschäftsfelder in einer grundsätzlich anstrebenswerten Position befinden (Hungenberg, 2014, S. 434).

Cash Cows

Hier sind Geschäftsfelder positioniert, die in einer starken Marktposition mit hohem Marktanteil sind, die aber zugleich in Märkten operieren, die nur unterdurchschnittlich schnell wachsen oder gar stagnieren. Dies sind zumeist Märkte in der Reifephase. Durch ihre sehr gute Marktposition besitzen sie in der Regel eine günstige Kostenposition mit entsprechend hohen Gewinnen. Da der Markt, wenn überhaupt, nur geringfügig wächst, sind nur relativ geringe Investitionen erforderlich. Der Begriff „Cash-Kuh“ soll daher ausdrücken, dass diese Geschäftsfelder Finanzmittelüberschüsse erwirtschaften, die für andere Zwecke abgeschöpft werden können (Hungenberg, 2014, S. 434).

Die entstandene Verteilung der Geschäftseinheiten im Portfolio stellt die gegenwärtige und zukünftig zu erwartende Situation dieser dar. Sie gibt Aufschluss darüber, welche Ihrer Geschäftseinheiten einen großen Gewinn versprechen, welche noch viel Potenzial, jedoch womöglich auch viel Risiko mit sich bringen, in welche Sie besser nicht mehr investieren sollten und jene, deren Entwicklung noch sehr schwer vorauszusagen ist (Frey, 2016, S. 142).

2.3 Die Normstrategien der BCG-Matrix

Für jede einzelne Kategorie (Questions Mark, Rising Stars, Cash Cows, Poor Dogs) wurde eine Normstrategie entwickelt. Diese sagt aus, welche Strategie für welche Produkte angewendet werden soll, wenn sie sich in einer der bestimmten Kategorie befinden.

Investitionsstrategie

Die Investitionsstrategie dient hauptsächlich den Questions Marks. Bei diesen Geschäftsfeldern soll versucht werden, die Gewinnausschüttungen von anderen Kategorien in diese Produkte zu investieren, um die Marktposition zu verbessern damit die Questions Marks zu den Stars werden. Sollte dies aber scheitern, muss das Unternehmen diese Produkte aufgeben damit andere Geschäftsfelder gestärkt werden können (Frey, 2016, S. 145).

Wachstumsstrategie

Bei der Wachstumsstrategie werden zwei große Ziele verfolgt. Das eine Ziel ist, die bestehende Marktposition auszubauen und noch Wettbewerbsfähiger zu sein wie die Konkurrenten. Bei dem anderen Ziel geht es darum, die Kostenvorteile aufrecht zu erhalten. Diese Geschäftsfelder sollten aufrecht erhalten bleiben. Durch den hohen Cashflow werden die Investitionen schon abgedeckt (Frey, 2016, S. 145).

Abschöpfungsstrategie

Die Gewinne von einem Produkt fließen in andere Geschäftsfeldern, um diese weiter auszubauen und Marktanteile zu bekommen. Dieses Verfahren gehört zu der Abschöpfungsstrategie. Allerdings wird hier nichts unternommen für die Marktanteile vom bestehenden Produkt auszubauen (Frey, 2016, S. 145 f.).

Desinvestitionsstrategie

Wenn ein Markt nur langsam wächst oder sogar stagniert, dann empfiehlt sich eine Desinvestition durchzuführen. Die Desinvestitionsstrategie dient der Kategorie Poor Dogs. Dieses Geschäftsfeld muss so schnell wie möglich abgestoßen werden, damit neue Produkte entwickelt werden können (Frey, 2016, S. 146).

[...]