Die Durchführung des strategischen Planungsprozesses. Zielfindung, Organisation und Ergebnisse


Akademische Arbeit, 2018

22 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kerngedanken und -inhalte der strategischen Planung
2.1 Strategisches Management als Rahmen
2.2 Strategische vs. operative Planung

3. Die Durchführung des strategischen Planungsprozesses
3.1 Zielfindung
3.2 Organisationsformen
3.3 Nutzen und Einsatzmöglichkeit

4. Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

M&A Mergers and Acquisitions

1. Einleitung

Strategisches Management zählt zu den jüngeren Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre. Erst im Jahr 1977 wurde auf einer Konferenz an der Universität von Pittsburgh die Geburtsstunde der Thematik „Strategisches Management“ mit dem Themenschwerpunkt „Business Policy and Planning. The state-of-the-Art“ indiziert. Die Entwicklungsgeschichte des strategischen Denkens, im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext, lässt sich in drei unterschiedliche Phasen einteilen: die Finanzplanung, die langfristige Planung und daraus folgend die strategische Planung.1 Das Spektrum von verschiedenen Planungsprozessen ist inhaltlich komplex ausgeprägt, da man damit im Allgemeinen dynamische Veränderungen im unternehmerischen Umfeld bezeichnet. Dazu zählt die immer stärker zunehmende globale Wirtschaft, die dynamischen Märkte, der deregulierte Wettbewerb, verkürzte Produktlebenszyklen, steigende Erwartungen des Kapitalmarktes sowie nachhaltiges Wirtschaften. Durch die verschiedenen Kräfte, die heutzutage auf ein Unternehmen einwirken, müssen sich Unternehmen weiterhin im globalen Wettbewerb behaupten können, um sich diesen stetig wechselnden Bedingungen bestmöglich anzupassen.2 Das hat zur Folge, dass ein Bestreben nach Risikostreuung der Unternehmungen stattfindet. Somit ist unter anderem ein erhöhtes Aufkommen von Mergers & Acquisitions Transaktionen – verkürzt auch als M&A bezeichnet ‒ zu verzeichnen. Daraus resultieren hochgradig diversifizierte und divisionalisierte Konzerne, die mit klassischen Planungsansätzen immer weniger steuerbar sind.3 Zudem erhöht dies die Relevanz der Grundfragen des strategischen Handelns für Unternehmen. Die Unternehmen bzw. auch die Planer von strategischen Maßnahmen müssen sich konkret fragen: Wo stehen wir als Unternehmen und wo wollen wir hin? Das ist deswegen für den Fortbestand eines Unternehmens so wichtig, weil die Produktionsrate neuer Situationen, auf die sich Unternehmen immer wieder erneut einstellen müssen, und die damit verbundenen erhöhte Frequenz nach der Frage „Wie stellen wir uns als Unternehmen zukünftig strategisch auf“, in den letzten Dekaden signifikant zugenommen hat und weiterhin wachsen wird.4 Um die Entwicklung relevanter Umwelteinflüsse zu verstehen und insbesondere verschiedene Marktphänomene erklären zu können, entwickeln Planer Konzepte, die den Erfolg des Unternehmens am Markt garantieren sollen.5

Die Zielsetzung der vorliegenden Hausarbeit besteht darin, herauszufinden, ob ein rollierender, adaptiver strategischer Planungsprozess Vorteile gegenüber klassischen Verfahren im Hinblick auf die Sicherung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit bietet. Außerdem wird näher erläutert, wie sich strategische Planungsprozesse hinsichtlich ihrer Zielsetzung, Organisation und der Ergebnisse in einem Unternehmen umsetzen lassen und inwiefern neu eingeführte Steuerungskonzepte Unternehmen dabei helfen, langfristig am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Ebenfalls werden in dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung die Veränderungen, die die neuen strategischen Konzepte mit sich bringen, auf allen Managementebenen beleuchtet.

2. Kerngedanken und -inhalte der strategischen Planung

In diesem Kapitel werden zentrale Grundgedanken des strategischen Managements näher betrachtet. Dies hat den Vorteil, den Einstieg in die Thematik zu erleichtern und die elementaren Fakten der Thematik zu analysieren. Daraus resultierend werden auch die verschiedenen Formen von Planung, wie in der Einleitung bereits kurz angerissen, präzise erörtert.

2.1 Strategisches Management als Rahmen

Der Begriff „Strategische Planung“ lässt sich auf unterschiedliche Weise definieren. Ansoff definiert das strategische Management mithilfe einer zweidimensionalen Matrix:

„Von Igor Ansoff stammt eine zweidimensionale Matrix, die in einfachster Form die strategischen Optionen für marktbezogene Wachstumsstrategien darstellt. Diversifikation erscheint hier als eine Wachstumsmöglichkeit durch die Ausweitung des Angebots auf neue Produkte auf neuen Märkten. Aus der Kombination der Dimensionen „Markt“ und „Produkt“, jeweils mit den Ausprägungen „bestehend“ und „neu“, ergeben sich vier Strategien für eine Marktausweitung. Marktentwicklung, Produktentwicklung, Markterweiterung und Diversifikation.“6

Strategisches Management ist demnach ein systematisiertes Modell, das Entscheidungsschritte darstellt, die nach Ansoffs Auffassung bei der Planung von Wachstums- bzw. Diversifikationsstrategien zu berücksichtigen sind. Die Strategiewahl ist allerdings aufgrund zahlreicher anderer Variablen, die es ebenfalls zu berücksichtigen gilt, zu treffen. Der Ansatz von Ansoff kann als ein klassisches Beispiel formaler, rationaler-entscheidungsorientierter Interpretation des strategischen Managements gesehen werden.7 Dennoch stellt sich die Frage, was genau die vier Strategien von Ansoff bedeuten. Durch die Markentwicklung besteht für Unternehmen die Chance, neue Märkte zu erschließen. Die Produktentwicklung hat den Vorteil, dass neue Produkte traditionelle Märkte und Kunden langfristig an das Unternehmen binden. Durch die Konzentration auf bestehende bzw. traditionelle Märkte kann eine Marktentwicklung stattfinden und somit können sich Unternehmen neue Marktanteile sichern. Die Diversifikation hat letztlich die Aufgabe, den Umsatz auch in Krisenzeiten dem Unternehmen zu sichern, indem horizontale, vertikale oder laterale Investments getätigt werden, die mit dem eigentlichen Geschäft des Unternehmens nichts zu tun haben.

Das strategische Konzept Ansoffs weist allerdings auch einige Schwächen auf. Basis der entwickelten Matrix ist die Annahme, dass Diskontinuitäten prinzipiell vorhersehbar seien. Allerdings sind externe Umwelteinflüsse größtenteils nicht vorhersehbar und somit weist das Konzept Lücken in Bezug auf die Früherkennung auf. Das hat zur Folge, dass diese Problematik unternehmensintern durch einen Filterungsprozess verstärkt wird. Der Grund dafür ist, dass meist nicht das Management eines Unternehmens mit der Erfassung von Umwelteinflüssen befasst ist, sondern Mitarbeiter, die den Entscheidungsträgern Berichte vorlegen müssen. Im schlechtesten Fall haben diese Mitarbeiter ein ganz anderes Empfinden für solche Problematiken bzw. Umwelteinflüsse als das Management eines Unternehmens. Somit werden den Entscheidungsträgern eines Unternehmens abweichende Meinungen oder vom Empfänger falsch eingeschätzte Signale übermittelt. Dies hat empfindlichen Einfluss auf die zukünftige Strategiewahl des Unternehmens. Aufgrund der Unsicherheiten in der Lagebeurteilung kann schnell eine falsche Strategie gewählt werden, die letztlich negative Folgen für das Unternehmen mit sich bringt.8

Der kanadische Professor Mintzberg, definiert strategisches Management etwas anders:

„Nach Mintzberg müssen Strategien nicht das Ergebnis eines formalen, rationalen Prozesses sein, es gibt vielmehr unterschiedliche Strategietypen, die auf verschiedene Weise entstehen. Aus Praxisfallstudien leitet Mintzberg die Existenz von fünf Strategietypen ab: Strategien als Pläne (plan), List (ploy), Muster (pattern), Positionierung (position) und Denkhaltung (perspective).“9

Mintzberg geht demnach davon aus, dass nur ein sehr kleiner Anteil strategischer Ansätze bewusst geplant ist und Planungsprozesse mehr oder weniger überraschend im Tagesgeschäft eines Unternehmens auftauchen.10 Und das obwohl in der Praxis umgangssprachlich die „Pläne“, eine der fünf Strategietypen von Mintzberg, am stärksten mit Strategie assoziiert werden, als entworfene gegebenenfalls schriftlich niedergelegte Folge von Handlungen, die ein bestimmtes unternehmerisches Ziel verfolgen bzw. erreichen soll. Wird ein bestimmter taktischer Zug im Unternehmen fokussiert, wobei eine gewisse Gegenreaktion anderer Wettbewerber vorausgesetzt wird, so spricht man in diesem Zusammenhang von einer List. Ebenfalls kann von einem strategischen Verhalten ausgegangen werden, wenn sich ein Unternehmen immer nach einem ähnlichen Muster verhält bzw. ihre strategischen Schritte stets musterhaft plant. Allerdings kann dieses Muster auch als Vergleich eines Ist- und Sollzustandes gesehen werden, da Pläne meist nicht so eintreten wie gewünscht, weil eine Menge externer Einflüsse nicht im Vorhinein kalkulierbar ist. Nach Mintzberg kann zudem eine gewisse Position, die ein Unternehmen zum Beispiel auf einem Markt einnimmt, zu einer zukünftigen strategischen Unternehmensausrichtung führen. Ferner führt diese Position zu einem perspektivisch-strategischen Verhalten. In diesem Zusammenhang geht Mintzberg davon aus, dass die perspektivischen Dimensionen in einem Unternehmen mit der Individualität eines Wesens vergleichbar sind. Sprich, es werden Konzepte entwickelt, die mit der Kosten- und der Qualitätsführerschaft im Unternehmen einhergehen, woraus folglich eine interne Positionierung in Form einer kognitiven Prägung entsteht, die auch externe Umweltfaktoren berücksichtigt.11 Mintzberg bietet zwar ein logisch durchdachtes Denkmodell, allerdings lässt sich dadurch keine eindeutige Strategie ableiten. In diesem Zusammenhang sollte ebenfalls erwähnt werden, dass Mintzberg vorgegebene Planungen für nicht sinnvoll erachtet, somit bietet das Denkmodell keine Anleitung, wie strategische Planung in einem Unternehmen als Konzept umsetzbar ist.12

Bei beiden Strategiekonzepten ist eindeutig zu erkennen, dass die Umfeld Veränderungen für das eigene Unternehmen in realistische Produktideen und in Maßnahmen, die zu einer (Neu-) Ausrichtung führen, münden können. Hierbei ist wichtig, dass ein Unternehmen nicht einfach auf einen bestimmten Trend setzen sollte, sondern die Chancen, die sich für das Unternehmen bieten, detailliert sondieren sollte.13 Auch wenn das strategische Management unbestritten einige Chancen, zum Beispiel im Bereich Marktanteile, für Unternehmen hervorbringt, so sollte ebenfalls erwähnt werden, dass diese Chancen zahlreichen Herausforderungen unterliegen. So kann ein Unternehmen, welches strategisch planen will, die Unsicherheiten und Dynamiken des Marktes nicht eindeutig prognostizieren. Gemeint sind beispielsweise Veränderungen durch neue Technologien, Kundenwünsche oder auch durch staatliche Eingriffe. Des Weiteren unterliegt das strategische Management einer gewissen Komplexität, da kein Unternehmenslenker die große Vielfalt an Ereignissen, die aus der Umwelt auf das Unternehmen einwirken, sofort erkennen kann. Beispielhaft seien hier Weltwirtschaftskrisen genannt. In Folge dessen kommt es zu Wechselwirkungen, die sich Beispielhaft zwischen der Strategie auf einer Seite und dem Risikomanagement auf der anderen Seite, ereignen. Diese Wechselwirkungen müssen richtig interpretiert werden, um langfristig im Sinne des Unternehmens zu handeln. Letztlich kann festgehalten werden, dass die Herausforderung für Führungspersonen in einem Unternehmen darin besteht, bei allen externen Einflüssen nicht den Überblick zu verlieren und somit falsche strategische Entscheidungen zu treffen.14

2.2 Strategische vs. operative Planung

Die Frage, die sich im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung stellt, ist, worin genau der Unterschied zwischen strategischer und operativer Planung besteht. Bei der strategischen Planung wird ein Planungshorizont von fünf bis teilweise mehr als zehn Jahren angelegt. Meist geht es bei dieser Art langfristiger Unternehmensplanung um eine konkrete Definition von Erfolgspotenzialen, die sich langfristig auf den Unternehmenswert und im Gewinn widerspiegeln sollen.15 Definitorisch gehören zur strategischen Planung die Verdopplung des Marktanteils, die Verbesserung der Produktqualität, die Intensivierung von Forschung und Entwicklung oder der Ausbau von Distributionskanälen. Um diese Parameter bzw. Aufgaben zur erfüllen, wird eine SWOT-Analyse durchgeführt, die zeigen kann, in welchem Bereich Verbesserungen erforderlich sind, und gleichzeitig die Stärken des Unternehmens identifiziert.16 Nachteile einer strategischen Planung äußern sich vor allem darin, dass man bei der strategischen Planung vielfach mit qualitativen Größen arbeiten muss, zudem ist diese Art der Planung meist wenig detailliert, weil der Planungsumfang zu groß ist und oft nicht alle Parameter berücksichtigt werden können oder nach einer gewissen Zeit an Aktualität verloren haben.17

Bei der kurzfristigen Planung – auch als operative Planung bezeichnet – werden in der Regel die Leistungserstellungs- und Leistungsaustauschprozesse anhand von kurzfristigen vorhandenen Kapazitäten geplant.18 Der Planungshorizont reicht auf dieser Planungsebene meist nur bis zu einem Jahr. Die Planung selbst basiert auf vier Kriterien. Die zu berücksichtigenden Zielgrößen sind der Periodengewinn, Periodendeckungsbeitrag, -die Periodenkosten und die Liquidität eines Unternehmens. Ebenfalls von Bedeutung ist die Fertigungsabteilung eines Unternehmens, weil auftrags- und arbeitsträgerbezogene Ziele gleichermaßen wichtig für die operative Planung sind. Da es bei der kurzfristigen Planung um ein konkretes Ziel geht bzw. eine schnellmögliche Umsetzung stattfinden soll, ist ein hoher Detaillierungsgrad und eine tiefgehende Aufspaltung in isolierte Planungsmodelle unabdingbar. Die daraus resultierenden und vor allen Dingen definierten Probleme eines Unternehmens sind meist mit EDV-gestützten quantitativen Methoden lösbar.19

Vergleicht man die strategische mit der kurzfristigen Planung wird zuerst einmal deutlich, dass beide Arten von Planung in dieselben Eigenschaften unterteilt werden können. Dazu gehört die Differenziertheit, Detailliertheit, Bestimmtheit, Fristigkeit, Problemstruktur und die Bedeutung von Normen. Bei der Differenzierbarkeit stellt die strategische Planung eher einen Gesamtplan auf und ist somit eher wenig differenziert. Die operative Planung ist eher stark differenziert und gliedert ihre Planung in mehre Teilpläne. Die strategische Planung wendet sich verstärkt größeren globalen Problemen bzw. Problemfeldern zu. Die operative Planung schaut in der Regel auf detaillierte Größen bzw. Detailprobleme. Das hat zur Folge, dass auch die Präzision der beiden Planungen jeweils unterschiedlich ist. So sind aus strategischer Sicht eher gröbere Informationen gefragt, wohingegen sich die kurzfristige Planung eher feinere bzw. genauere Informationen über einzelne Zielgrößen sucht. Dadurch ist die Fristigkeit bei beiden Planungsoptionen ebenfalls verschieden. Strategisch wird normalerweise alles langfristig geplant, operativ ist der Planungshorizont größtenteils kurzfristiger Natur. Auch in Bezug auf die Problemstruktur ist eine Abgrenzung des Suchraums different.

Im Laufe der wissenschaftlichen Ausarbeitung ist deutlich geworden, dass die strategische Planung mangelhaft definierte Probleme aufweist und die kurzfristige bzw. operative Planung wohl definierte Probleme identifiziert. Letztlich ist zu erkennen, dass das Verhältnis von normativen zu empirischen Informationen in der strategischen Planung große Bedeutung hat und in der operativen Planung eine relativ kleine Bedeutung aufweist.20 Zum Schluss sollte erwähnt werden, dass die strategische Planung als Rahmen für die operative Planung verstanden werden kann. Die operative Planung ermöglicht allerdings in letzter Instanz die Umsetzung einzelner Strategien.21

3. Die Durchführung des strategischen Planungsprozesses

Nachdem im vorangegangen Abschnitt die Grundlagen der strategischen Planung erläutert worden sind, sollen im nachfolgenden Abschnitt die Zielfindung, einzelne Organisationsformen und der damit verbundene Nutzen bzw. einzelne Einsatzmöglichkeiten, die einem Unternehmen helfen, langfristig am Markt erfolgreich zu sein, näher beleuchtet werden.

3.1 Zielfindung

Spricht man von strategischer Planung im Unternehmen, so ist meist ein bestimmtes Ziel bzw. eine bestimmte Vision damit verbunden, die realisiert werden soll. Welcher Charakter aber einer Unternehmensvision tatsächlich zuzuschreiben ist, ist im wissenschaftlichen Diskurs umstritten. Einige Vertreter setzen die Erreichbarkeit einer Vision explizit voraus und somit sollen Visionen als weit entferntes Unternehmensziel suggeriert werden. Wiederum andere Vertreter bzw. Autoren setzen darauf, dass sich bestimmte Visionen in einer Unternehmung nicht erreichen lassen, weil diese von Natur aus bereits kein Ziel darstellen. Allerdings sind sich alle Vertreter darüber einig, dass Mitarbeiter eines Unternehmens eine Vision brauchen, um nach dieser zu arbeiten. Die Vision des Unternehmens ist in diesem Zusammenhang nicht das Unternehmensziel, sondern gibt die Richtung für die Mitarbeiter, nach dem sie fühlen, denken und handeln.22 Folglich stellt sich die Frage, wie das Verhältnis von Unternehmensvisionen zu strategischer Planung zu definieren ist. Grundsätzlich kann man sagen, dass die strategische Planung detailliert festlegt, auf welchem Weg und mit welchem Ressourceneinsatz ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Konkurrenten im Markt generiert werden kann. Bevor allerdings eine strategische Planung erfolgen kann, ist meist die Vision vorgelagert bzw. übergeordnet.23 Demnach ist die Vision ein wesentlicher Anker für die Strategie und insbesondere für die strategische Planung.24 Dem muss hinzugefügt werden, dass es letztlich nicht von tragender Relevanz ist, wie konkret einzelne Unternehmensvisionen formuliert und unternehmensintern als Leitsätze, Planungsprämissen oder nur als anspruchsvolle Anekdoten weitergegeben werden, weil das zwangsläufig immer sehr stark von der Unternehmensgeschichte und dem Unternehmensgegenstand abhängt.25

[...]


1 Vgl. Peitsch 2005, S. 47 f.

2 Vgl. Wirtz 2014, S. 3.

3 Vgl. Welge/Al-Laham 2003, S. 9.

4 Vgl. Götze/Lang 2009, S. 13.

5 Vgl. Welge/Al-Laham 2003, S. 9.

6 Sobhani 2009, S. 151.

7 Vgl. Welge/Al-Laham 2003, S. 30.

8 Vgl. Eschenbach/Eschenbach/Kunesch 2008, S. 60 ff.

9 Peitsch 2005, S. 53.

10 Vgl. Eschenbach/Eschenbach/Kunesch 2008, S. 212 f.

11 Vgl. Hölzner 2009, S. 15 f.

12 Vgl. Eschenbach/Eschenbach/Kunesch 2008, S. 222 f.

13 Vgl. Flascha/Hanisch/Hartmann 2008, S. 84.

14 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 19.

15 Vgl. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell 2013, S. 136.

16 Vgl. Welge/Al-Laham 2003, S. 30.

17 Vgl. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell 2013, S. 137.

18 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter 2015, S. 78.

19 Vgl. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell 2013, S. 138.

20 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter 2015, S. 78 f.

21 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther 2013, S. 13.

22 Vgl. Huber 2008, S. 95.

23 Vgl. Henzler 2013, S. 22.

24 Vgl. Huber 2008, S. 95.

25 Vgl. Henzler 2013, S. 22.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Die Durchführung des strategischen Planungsprozesses. Zielfindung, Organisation und Ergebnisse
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
22
Katalognummer
V585240
ISBN (eBook)
9783346174550
ISBN (Buch)
9783346174567
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, strategische Planungsprozesse, M&A, operative Planung, Organisationsformen
Arbeit zitieren
Daniel Rohmann (Autor), 2018, Die Durchführung des strategischen Planungsprozesses. Zielfindung, Organisation und Ergebnisse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/585240

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