Wie gelingt die digitale Transformation in Unternehmen? Die zentralen Erfolgsfaktoren für den Übergang in die Arbeitswelt 4.0


Fachbuch, 2021

133 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abstract

Keywords

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Forschungsfrage
1.4 Aufbau der Arbeit
1.5 Methodik

2 Digital ist das neue Normal – Auswirkungen der Digitalisierung
2.1 Die Dimensionen des digitalen Wandels
2.2 Derzeitige Situation in der Arbeitswelt
2.3 New Work
2.4 Die erfolgreiche digitale Transformation

3 Grundlagen des Change-Managements
3.1 Phasen der Veränderung
3.2 Perspektiven der Veränderung
3.3 7 Phasen der Veränderung nach Streich
3.4 Individuelle Reaktionen auf Veränderungen
3.5 Das 8-Stufen-Modell nach Kotter
3.6 Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

4 Agile Unternehmen – die Basis der digitalen Transformation
4.1 Die digitale Mission: Kundenbedürfnisse im Zentrum des Handelns
4.2 Die agilen Beschäftigten - Bedeutung des Mindsets
4.3 Digitales Denken und Handeln im Top-Management
4.4 Die Bedeutung der Vision in der digitalen Transformation
4.5 Die Bedeutung der Unternehmenskultur
4.6 Die Bedeutung der internen Unternehmenskommunikation

5 Digital Leadership
5.1 Beurteilung der derzeitigen Lage des Leaderships
5.2 Leadership 4.0 – Führung, die die Menschen mitnimmt
5.3 Die Förderung der Lernagilität der Beschäftigten
5.4 Unterstützungsmanagement zur Befähigung der Beschäftigten
5.5 Steigerung des Commitments durch Partizipation

6 Untersuchungsdesign
6.1 Methoden und Erhebungstechnik
6.2 Untersuchungseinheit
6.3 Eingrenzungen und Limitationen
6.4 Auswertungs- und Analysestrategie

7 Generalisierende Analyse der Interviewinhalte
7.1 Digitale Transformation in Deutschland und Kausalattribuierung
7.2 Erlebte Widerstände in Veränderungsprozessen
7.3 Zentrale Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation
7.4 Maßnahmen zu Förderung der Akzeptanz und des Commitments der Beschäftigten

8 Ergebnis und Beantwortung der Forschungsfrage

9 Interpretation und Handlungsempfehlungen
9.1 Die Kundenzentrierung als Mission
9.2 Beschäftigte mit einem agilen Mindset
9.3 Die konsequente Entscheidung des Top-Managements
9.4 Digital Leadership – inspirierende Führung im digitalen Wandel
9.5 Die innovationsfördernde Unternehmenskultur
9.6 Die transparente, sinnvermittelnde Unternehmenskommunikation
9.7 Bedeutung für Unternehmen und die Gesellschaft

10 Zusammenfassung

11 Reflexion und Ausblick

Literaturverzeichnis

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Abstract

Die digitale Transformation ist eine der größten Herausforderungen für deutsche Traditionsunternehmen. Der Wettbewerb nimmt stetig zu, deutsche Unternehmen geraten, z. B. gegenüber den USA und China, ins Hintertreffen. Technologien und Produkte entwickeln sich immer schneller, was zu Veränderungen des Wettbewerbs und des Kaufverhaltens führt. Kreativität und Innovationsfähigkeit werden zu zentralen Wettbewerbsfaktoren, sie sichern die Existenz und den Erfolg von Unternehmen in Zeiten der Industrie 4.0.

Das Ziel dieser Arbeit war es, herauszufinden, welche Aspekte und Bedingungen bedeutsam für das Gelingen einer digitalen Transformation in Unternehmen sind. Es wurde die folgende Forschungsfrage gestellt: Welche sind die zentralen Einflussfaktoren für das Management einer gelingenden digitalen Transformation von etablierten Traditionsunternehmen in die Arbeitswelt 4.0?

Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurden Interviews mit Digitalisierungsexperten durchgeführt, mit dem Ziel, die wesentlichen Erfolgsfaktoren einer digitalen Transformation in Erfahrung zu bringen. Es stellte sich heraus, dass anhaltender Unternehmenserfolg in digitalen Zeiten eine Fokussierung auf den Kundennutzen und ein agiles, dynamisches Mindset der Beschäftigten voraussetzt. Des Weiteren wurde deutlich, dass die Basis der digitalen Transformation vom Top-Management geschaffen werden muss, aber auch das Commitment und Führungsverhalten aller weiteren Führungskräfte entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen sind. Außerdem beeinflussen die Unternehmenskultur und die Unternehmenskommunikation den Erfolg von Veränderungsprozessen maßgeblich.

Unter Nutzung des Expertenwissens und der Literatur zu den Themen Changemanagement, Unternehmenskultur, Digital Leadership und Mindset zeigt die Arbeit auf, wie Unternehmen aufgestellt und geführt werden sollten, um sich im Wettbewerb in Zeiten des digitalen Wandels zu behaupten.

Abstract

Digital transformation is one of the greatest challenges facing traditional German companies. Competition is constantly increasing, and German companies are falling behind, especially when they are compared with the USA´s and China´s companies. Technologies and products are developing ever more rapidly, which has led to changes in competition and purchasing behavior. Creativity and the ability to innovate are becoming central competitive factors; they secure the existence and success of companies in the age of industry 4.0.

The goal of this thesis is to discover which aspects and conditions are important for the success of a company´s digital transformation. The following research question was asked: What are the central influencing factors for the management of a successful digital transformation from an established traditional company to one that can adopt work 4.0?

To answer this research question, interviews with digitization experts were conducted with the aim of identifying the key success factors for a digital transformation. It was found that sustained corporate success in digital times requires a company to focus on customer benefits and that employees have an agile, dynamic mindset. Furthermore, it became clear that the basis for a digital transformation must be created by top management. In addition, the commitment and leadership behavior of all other managers is crucial for the transformation´s successful implementation within the company. Corporate culture and corporate communications also have a decisive influence on the success of change processes.

Using expert knowledge and literature on the topics of change management, corporate culture, digital leadership and mindset, the work shows how companies should be positioned and managed in order to compete in times of digital change.

Keywords

Agiles Mindset

Change-Management

Digitalisierung

Digital Leadership

Digitale Transformation

Lernagilität

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Nr. 1: Die vier Stufen der industriellen Revolution (Quelle: DFKI 2011)

Abb. Nr. 2: Fortschritte im digitalen Wandel (Quelle: Bruch & Block, 2017, S. 15)

Abbildung Nr. 3: Durchdringungsgrad New-Work-Maßnahmen (Quelle: Bruch & Block, 2017, S. 20)

Abb. Nr. 4: Dimensionen von Veränderungsprozessen (Quelle: Capgemini 2012, S. 20)

Abb. Nr. 5: 7 Phasen der Veränderung nach Streich (Quelle: www.change-leadership.org)

Abb. Nr. 6: Das 8-Stufen-Modell von Kotter (Quelle: www.theprojectgroup.com)

Abb. Nr. 7: Rangfolge der Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

Abb. Nr. 8: Wichtigste Faktoren für das Scheitern von Veränderungsprojekten

Abb. Nr. 9: Die Top 10 der beruflichen Kompetenzen

Abb. Nr. 10: Nachzügler versus Vorreiter im digitalen Wandel

Abb. Nr. 11: Anforderungen an die Unternehmenskultur (Quelle: Hays HR-Studie 2019)

Abb. Nr. 12: Kompass für den achtsamen Wandel (Quelle: Becke et al. 2013, S. 3)

Abb. Nr. 13: Digital Leadership in Unternehmen (Quelle: van Dick et al., 2016, S. 7)

Abb. Nr. 14: Einschätzung der Fähigkeiten zur Digital Leadership (Quelle: van Dick et al., 2016, S. 8)

Abb. Nr. 15: Aufgaben von Führungskräften (Quelle: Capgemini, Consulting, 2012, S. 33)

Abb. Nr. 16: Diskrepanz zum Rollenanspruch im Change-Management (Quelle: Capgemini, 2012, S. 35)

1 Einleitung

„Das Internet ist eine Spielerei für Computerfreaks, wir sehen darin keine Zukunft!“

So beurteilte noch im Jahr 1990 Ron Sommer, damaliger Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom, die Zukunft der Kommunikation (vgl. Eggers und Hollmann, 2018, S. 44). Ein Irrtum, wie sich herausstellte. Schon wenige Jahre später ist das World Wide Web aus dem Alltag der Menschen nicht mehr wegzudenken. Kaum eine Erfindung veränderte das Leben und Arbeiten mit einer derartigen Geschwindigkeit wie die Digitalisierung. Sie stellte das Wirtschaftsleben und Kommunikationsverhalten der Menschen innerhalb weniger Jahre regelrecht auf den Kopf.

Die Art und Weise, wie Arbeit heute stattfindet, ist nicht nur durch die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts, sondern auch durch den erhöhten Wettbewerb im Zuge der Globalisierung und eine daraus resultierende Zunahme des weltweiten Handels geprägt. Während sich Länder wie China und die USA derzeit als Digitalisierungsgewinner darstellen und große, teilweise marktbeherrschende Technologiekonzerne beheimaten, gerät Deutschland in diesem wichtigen Segment ins Hintertreffen. Erneut den Anschluss zu finden und nachhaltig zukunftsfähig und innovativ zu werden, stellt eine der derzeit größten Herausforderungen für deutsche Unternehmen dar (vgl. Bitkom, 2019, S. 2 & Capgemini, 2019, S. 19). In den letzten 20 Jahren hat kein DAX-Unternehmen ein bahnbrechendes Geschäftsmodell entwickelt, vor allem kein digitales. Radikal Neues auszuprobieren ist keine deutsche Tugend, der Exportweltmeister zehrt von altem Ruhm (vgl. Sprenger, 2018, S. 13).

Zu viele Unternehmen verharren noch in der Risikobetrachtung der Digitalisierung, bei der die Absicherung des Bestehenden im Vordergrund steht. Ziel muss es jedoch sein, sie stärker mit Blick auf die daraus entstehenden Chancen zu verstehen. Denn nicht die Digitalisierung ist das eigentliche Problem, sondern eher, sie für Disruptionen zu nutzen (vgl. Matzler et al., 2016, S. 6). Einer Boston-Consulting- Studie zufolge wird geschätzt, dass ca. 20 Jahre bis zur vollständigen digitalen Durchdringung der Industrie vergehen, aber die nächsten fünf bis zehn Jahre über Gewinner und Verlierer entscheiden (vgl. BCG, 2015).

Nach Matzler et al. findet die digitale Transformation zum Großteil außerhalb Europas statt. Von den 20 weltweit größten Internetunternehmen hat kein einziges seinen Hauptsitz in Europa; unter den 174 als Unicorn bezeichneten Start-ups mit einer Bewertung von über einer Milliarde Dollar stammen gerade einmal 18 von dort. Die meisten kommen aus den USA, vor allem aus dem Silicon Valley (Stand April 2016, vgl. Matzler et al., 2016, S. 15).

Einer Roland-Berger-Studie zufolge wird das Verlustpotenzial an Wertschöpfung in der EU, wenn die Digitalisierung verschlafen wird, bis 2025 auf 600 Mrd. Euro geschätzt. Dies entspricht ca. 10 % der industriellen Basis. Wird jedoch zeitnah reagiert und werden die vorhandenen Möglichkeiten genutzt, so beträgt das Wertschöpfungspotenzial 1,25 Billionen Euro. Die Digitalisierung birgt also mehr Chancen als Risiken – vorausgesetzt, sie wird entsprechend forciert (vgl. BDI, 2015, S. 9ff.).

Eine Studie des Vodafone Institutes weist aus, dass die Deutschen in Bezug auf den Digitalisierungsgrad ihres Landes im internationalen Vergleich selbst pessimistisch sind. Demnach sind 59 % der Ansicht, Deutschland stehe anderen Ländern in der Digitalisierung nach. In China sehen dies nur 27 % so. Auch glauben 43 % der deutschen Angestellten, ihre digitalen Fähigkeiten reichten für ihren Beruf in Zukunft nicht mehr aus (vgl. Vodafone Institut, The Tech Divide, 2018).

Das Akronym VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) beschreibt die Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen heute agieren und ihre Entscheidungen treffen müssen. Die Zukunft ist nicht mehr linear planbar, das Verhalten der Konkurrenz und der Kunden sowie die Ertragsentwicklung sind schwer prognostizierbar. Aufgrund der zunehmenden Komplexität gibt es keine einfachen Lösungen mehr (vgl. Bosch et al., 2018, S. 39).

Durch die neuen Technologien kommt es zu einschneidenden Veränderungen im Arbeitsablauf sowie in den Tätigkeiten der Menschen. Manche Berufe verschwinden gänzlich, neue Berufsfelder entstehen. In der Industrie werden immer mehr Roboter und (intelligente) Maschinen eingesetzt, was dazu führt, dass bei einfachen Routinetätigkeiten oder körperlich fordernden Aufgaben menschliche Arbeit zunehmend überflüssig wird. Auf der anderen Seite werden Arbeitnehmer/innen benötigt, die die Maschinen entwickeln, warten oder deren Tätigkeiten überwachen. Die Zunahme der künstlichen Intelligenz sorgt dafür, dass auch komplexere Aufgaben zukünftig verstärkt von Maschinen und Robotern übernommen werden können. Damit ist auch die Wissensarbeit von diesem Wandel betroffen (vgl. Petry, 2016, S. 34ff.).

Damit einher gehen Veränderungen in der Arbeitsumgebung: Viele Tätigkeiten lassen sich, da computerbasiert, inzwischen dezentral, also außerhalb eines festen Arbeitsplatzes, erledigen. Diese Tele-Heimarbeit, auch bekannt als Homeoffice, geht mit einer größeren Flexibilität in Bezug auf die Arbeitszeit und den Arbeitsort einher mit positiven, aber auch negativen Konsequenzen für die Beschäftigten (vgl. Gardenisch & Korunka, 2019, S. 17ff.).

Diese Gegebenheiten nehmen spürbar Einfluss auf die Art, wie Führung stattfindet, denn in der digitalen Arbeitswelt arbeiten Menschen verstärkt virtuell miteinander. Sie müssen sich dabei selbst organisieren, ihre Arbeitszeit planen und Aufgaben im vorgegebenen Zeitrahmen erledigen. Unternehmen sind gefordert, dafür adäquate Führungsstile zu entwickeln (vgl. Gardenitsch & Korunka, 2019, S. 166ff.).

Einer Studie des Fraunhofer Institutes zufolge gibt es vier zentrale Stoßrichtungen der als New Work bezeichneten Veränderung der Arbeitswelt:

1. Zunehmend agile und projektbasierte Organisationsformen
2. Örtliche und zeitliche Flexibilisierung von Arbeit
3. Zunehmende Relevanz der Wertebasierung und Sinnstiftung durch Arbeit
4. Veränderte Führungsstrukturen und Enthierarchisierung
5. (vgl. Fraunhofer Institut, 2019, S. 4-5).

1.1 Problemstellung

Viele deutsche Arbeitnehmer/innen stehen dieser Entwicklung mit Skepsis gegenüber. Sie fürchten um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes, glauben, dass ihre technischen Fähigkeiten nicht ausreichen oder empfinden zunehmenden Leistungsdruck durch die aus der Digitalisierung resultierende ständige Überprüfbarkeit und Überwachung ihrer Arbeitsleistung.

Die sich daraus ergebende Gefahr für den Wirtschaftsstandort Deutschland ist durchaus spürbar. Einer Studie von McKinsey zufolge finden sich die meisten Defizite beim digitalen Mindset. Fehlendes digitales Denken, eine zu geringe Risikobereitschaft und Silo-Strukturen (Abteilungsdenken und -handeln) behindern in etablierten Traditionsunternehmen demnach am stärksten die digitale Transformation. Jeder bzw. jede dritte Befragte nennt in dieser Umfrage die eigene Unternehmenskultur sowie das Verhalten der Mitarbeiter/innen als größte Herausforderung. Aber auch ein fehlendes Verständnis für digitale Trends, der Mangel an IT-Fachkräften sowie eine veraltete IT-Infrastruktur werden häufig genannt (vgl. McKinsey Digital Survey 2016).

Das Fraunhofer Institut führte eine Studie zur Arbeitsgestaltung im Rahmen der Industrie 4.0 durch und kam zu dem Ergebnis, die Haupthemmnisse bei der Umsetzung von IT-Innovationen seien Unklarheit über den wirtschaftlichen Nutzen (63 %) sowie fehlendes Fachwissen bzw. Fachkräftemangel (58 %). 35 % der Befragten waren der Ansicht, die Industrie-4.0-Fähigkeit ihrer Unternehmen müsse erst noch erarbeitet werden (vgl. Fraunhofer Institut, 2016, S. 7 und 11).

Sieht man von Start-ups ab, sind die meisten deutschen Firmen und ihre Führungskräfte auf den Wandel also nur unzureichend vorbereitet. Sie stellen fest, „dass die bisherigen Denkmuster und Managementsysteme nicht mehr geeignet sind, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen adäquat zu begegnen“ (Eggers & Hollmann, 2018, S. 44).

Eine Studie der Universität St. Gallen beschäftigte sich 2016 mit den Voraussetzungen für den Erfolg neuer Arbeitsformen. Diese sind demnach vor allem folgende Faktoren:

- Führung mit Vision und Inspiration
- eine gelebte Vertrauenskultur
- die Selbstkompetenz der Mitarbeiter
- flexible Strukturen (vgl. Bruch, 2016, S. 25).

Hierauf soll die vorliegende Masterthesis aufbauen. Technische Veränderungen und deren Umsetzungen im Arbeitsablauf schreiten häufig schnell voran. Die Ergebnisse der regelmäßig durchgeführten Studien, z. B. der Digitalverbände, verändern sich daher von Jahr zu Jahr erheblich. Es liegen jedoch kaum neuere Studien zu den wesentlichen Voraussetzungen für Erfolg in der digitalen Transformation vor. Daher setzt die Autorin hier ihre Forschung an.

Die Chancen, die die Digitalisierung mit sich bringt vollumfänglich zu nutzen, bedingt eine ausgeprägte und anhaltende Agilität in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter/innen. Nur so lässt sich der wirtschaftliche Wohlstand, den Europäer/innen gewohnt sind, weiterhin aufrechterhalten.

Ein Verständnis für diese Notwendigkeit zu etablieren ist sowohl für den Erfolg von Unternehmen als auch für die Gesellschaft von großer Bedeutung. Hierzu soll ein Beitrag geleistet werden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Autorin möchte der Frage nachgehen, welche Verhaltensweisen, Einstellungen und Rahmenbedingungen notwendig sind, um ein Unternehmen erfolgreich vom Digital Explorer zum Digital Leader zu entwickeln. Das Ziel soll es sein, herauszufinden, wie die digitale Transformation in Unternehmen schneller und reibungsloser gestaltet werden kann. Auch soll die Bedeutung des in jüngster Zeit häufig genannten digitalen Mindsets beleuchtet werden. Aus den Ergebnissen möchte die Autorin im Anschluss Handlungsempfehlungen für Führungskräfte ableiten.

Vor diesem Hintergrund ergeben sich folgende Kernfragen, die im Zuge der Arbeit beantwortet werden sollen:

1. Welchen Herausforderungen stehen Führungskräfte im Zusammenhang mit der digitalen Transformation gegenüber?
2. Welche Ursachen werden wahrgenommen, wenn die digitale Transformation ins Stocken gerät oder zu langsam anläuft?
3. Wie gelingt es Führungskräften, Mitarbeiter/innen von den positiven Auswirkungen der Digitalisierung zu überzeugen und deren Fachwissen besser nutzbar zu machen?
4. Welche sind die für die digitale Transformation benötigten wesentlichen Skills und Eigenschaften für Führungskräfte?

1.3 Forschungsfrage

Die zentrale Forschungsfrage lautet:

Welche sind die zentralen Einflussfaktoren für das Management einer gelingenden digitalen Transformation von etablierten Traditionsunternehmen in die Arbeitswelt 4.0?

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in elf Kapitel. Nach der Einleitung mit der Beschreibung der Ausgangslage, der Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit sowie der Benennung der Forschungsfrage folgt in den darauffolgenden Abschnitten die hermeneutische Auseinandersetzung mit den einzelnen Teilaspekten des Forschungsproblems. In Kapitel 2 werden die wesentlichen Begrifflichkeiten definiert. Dann werden die verschiedenen Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Arbeitswelt erläutert sowie reflektiert, inwieweit die digitale Transformation in den Unternehmen bereits Einzug gehalten hat. Auch wird hier näher festgelegt, was in dieser Arbeit unter einer erfolgreichen bzw. gelingenden Transformation verstanden werden soll. Die Grundlagen des Change-Managements werden in Kapitel 3 dargestellt. Kapitel 4 enthält die wesentlichen Komponenten, die ein agiles Unternehmen ausmachen, das sich auf die durch den digitalen Wandel verursachten neuen Herausforderungen vorbereiten möchte. In Kapitel 5 wird der Schwerpunkt auf Digital Leadership gelegt, also auf die Rolle der Führungskraft und die erforderlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Kapitel 6 beschreibt das Untersuchungsdesign. Daran anschließend erfolgt in Kapitel 7 eine Analyse der durchgeführten Experteninterviews. In Kapitel 8 werden die Erkenntnisse aus den Interviews zusammengefasst und es wird die Forschungsfrage beantwortet. Im Anschluss werden die Ergebnisse in Kapitel 9 interpretiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Kapitel 10 dient der Zusammenfassung der Erkenntnisse. In Kapitel 11 folgen eine kritische Reflexion und ein Ausblick auf weiterführende Forschungen.

1.5 Methodik

Zunächst erfolgt eine umfangreiche Literaturrecherche mit den Schwerpunkten Change-Management, Transformation, agile Unternehmen und Digital Leadership. Darüber hinaus soll in dieser Arbeit die Möglichkeit genutzt werden, das Erfahrungswissen von Unternehmensberatern und -beraterinnen, Unternehmern und Unternehmerinnen fruchtbar zu machen, die aufgrund ihrer Tätigkeit über umfangreiche Praxiserfahrungen im Bereich digitaler Transformation verfügen.

Um das noch recht neue Forschungsfeld der digitalen Transformation in Unternehmen zu ergründen, dessen Grundlagen zwar im Change-Management zu suchen sind, sich aber durch digitalisierungsbedingte Besonderheiten auszeichnen, soll die Befragung offen erfolgen. Dies eröffnet den Interviewpartnern die Möglichkeit, ohne Vorgaben, z. B. denen eines Fragebogens, ihre Einschätzungen abzugeben. Als Methode wird die in Kapitel 6 näher erläuterte empirische Analyse mit qualitativem Forschungsansatz gewählt, die durch einen offenen Zugang zum Forschungsgegenstand und den Einsatz unstrukturierter und offener Erhebungsverfahren gekennzeichnet ist (vgl. Bässler, 2016, S. 63-67).

2 Digital ist das neue Normal – Auswirkungen der Digitalisierung

Digitalisierung und Industrie 4.0 sind derzeit in aller Munde. Die Begriffe werden häufig diffus verwendet: So ist beispielsweise ein schnelles Internet ein wichtiger Bestandteil des digitalen Wandels, es macht aber nicht die Digitalisierung aus (vgl. www.startupwissen.biz). Bevor die Auswirkungen der Digitalisierung auf die unterschiedlichen Beteiligten und Dimensionen einer Organisation näher betrachtet werden, sollen daher die im Verlauf immer wiederkehrenden zentralen Begrifflichkeiten definiert werden.

Digitalisierung

Der Begriff ‚Digitalisierung‘ lässt sich auf zwei unterschiedliche Weisen interpretieren. Die technische Interpretation beschreibt die digitale Umwandlung analoger in digitale Informationen (z. B. das Abfotografieren handschriftlicher Notizen). Es kommt hierbei also zu einer digitalen Repräsentation der Information (vgl. Gardenitsch und Korunka, 2019, S. 4).

Daneben wird unter ‚Digitalisierung‘ die Aufgabenübertragung vom Menschen auf den Computer verstanden. Sie ist demnach „ein durch technologische Entwicklungen angetriebener […] Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt“ (Petry, 2016, S. 22). Im Folgenden wird die Digitalisierung als Gesamtheit der durch neue Technologien forcierten Veränderung verstanden.

Digitale Transformation

Hierunter ist die bewusste Umsetzung tief greifender Veränderungsmaßnahmen in einer Organisation zu verstehen, die über Anpassungs- und kontinuierliche Entwicklungsprozesse deutlich hinausgehen (vgl. Mohr et al., 2010, S. 3).

Das Wort Transformation impliziert einen Prozess, der einen Anfang und ein Ende hat. Viele Unternehmer gehen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation davon aus, man müsse nur einen Rückstand überbrücken schon transformiere man sein Unternehmen und mache sich fit für den digitalen Wandel. Die digitale Transformation hat jedoch weder einen Anfang noch ein Ende. Der technologische Fortschritt beschleunigt sich exponentiell und bringt in immer kürzeren Zeitabständen neue Technologien auf den Markt. Menschen sind schnell und flexibel, wenn es darum geht, neue Dinge anzunehmen, Voraussetzung ist jedoch, dass diese Dinge ihnen einen ganz konkreten Nutzen bringen (vgl. Veuve, 2015).

Digitale Disruption

Schumpeter, einer der herausragenden Ökonomen des 20. Jahrhunderts, begründete im Jahre 1912 die Innovationstheorie. Dieser zufolge wird ein Unternehmen durch seine Innovationen zum Monopolisten, aber nur so lange, bis Nachahmer auftreten oder neue Entwicklungen die Innovation verblassen lassen. Dieses Wechselspiel aus Innovation und Imitation sah er als die Triebkraft des Wettbewerbs an. Handelt es sich bei den Angegriffenen um träge Marktführer oder erfolgreiche Traditionalisten, verfügt der Innovator über das Potenzial zu einem dauerhaften Monopolisten aufzusteigen. Diese Entwicklung ließ sich im Einzelhandel beobachten, wo Unternehmen wie Schlecker, Karstadt und Co. mit ihren herkömmlichen Modellen des Einkaufens an Online-Shops wie amazon und Zalando scheiterten (vgl. Heinemann, 2018, S. 291).

Ein gutes Beispiel ist auch das Unternehmen Uber, dem es gelang, die Taxibranche über eine digitale Plattformlösung zu revolutionieren, ohne überhaupt ein eigenes Fahrzeug zu besitzen. Die Veränderungen durch die zunehmende Digitalisierung sind beträchtlich, sowohl ökonomisch als auch aus sozialer Perspektive. Neue Technologien, neue Medien und digitale Geschäftsmodelle wandeln Organisationsstrukturen, Märkte und Branchen. Je nach Perspektive bewerten die verschiedenen Beteiligten diese Veränderung unterschiedlich. So können vor allem Chancen wahrgenommen werden, wie effizientere Arbeitsprozesse oder höhere Wettbewerbschancen; jedoch entstehen auch Risiken wie Arbeitsplatzverlust durch Automatisierung oder zunehmende Kontrolle durch digitale Transparenz (vgl. Zeichhardt, 2018, S. 3-4).

Industrie 4.0

Dieser Begriff wird in der Wissenschaftskommunikation genutzt und beschreibt ein Zukunftsprojekt der deutschen Bundesregierung. Die vierte industrielle Revolution, auf die die Nummer verweist, zeichnet sich durch die Individualisierung bzw. Hybridisierung der Produkte sowie durch die Integration der Konsumenten und Geschäftspartner/innen in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse aus (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon Online).

Wesentliche Bestandteile sind Systeme und (teil-)autonome Maschinen, die sich ohne menschliche Steuerung durch Umgebungen bewegen und selbstständig Entscheidungen treffen, aber auch Innovationen wie z. B. 3D-Drucker (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online).

Vorgeschaltet waren der Industrie 4.0 die industriellen Revolutionen 1 bis 3, die in folgendem Schaubild dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 1: Die vier Stufen der industriellen Revolution

(Quelle: DFKI 2011)

2.1 Die Dimensionen des digitalen Wandels

Nach Teichmann und Hüning (2018) wirkt sich der digitale Wandel in vier Dimensionen aus:

1. Markt (Kundenverhalten, Wettbewerber, Technologien)
2. Unternehmen (Strategien, Prozesse, Geschäftsfelder)
3. Arbeitswelt (Organisation, Kommunikation, Kultur)
4. Art der Führung (Rollendefinition, Anforderung, Verhalten) vgl. Teichmann & Hüning, 2018, S. 26-27).

Porter, Strategie-Professor an der Harvard Business School, stellte in seiner Forschung (2014) heraus, dass es aus Unternehmens- und Managersicht elementar sei, sich nicht auf die digitalen Technologien als solche zu fokussieren, sondern hinter die Technik zu schauen und die Veränderungen, die sich durch die Digitalisierung im Wettbewerbsumfeld ergeben, im Blick zu behalten (vgl. Petry, 2016, S. 30). Die technologischen Entwicklungen führen zu einer exponentiellen Erhöhung der Produktivität sowie zu immer schnelleren Produktinnovationen. Dadurch werden neue Technologien zu einem Enabler für innovative Geschäftsmodelle. In vielen Bereichen verlieren bisherige Wettbewerbsvorteile (Marktzugang, Kundenbeziehungen, Infrastruktur) an Bedeutung, es kann zu einer schöpferischen Zerstörung kommen. Neues entsteht, Altes wird obsolet (vgl. Porter, 2014; Petry, 2016, S. 30).

Zu Veränderungen kommt es auch im Kundenverhalten: Menschen vernetzen und informieren sich über das Internet, nutzen Bewertungs- und Vergleichsportale und sind so in der Lage passende Anbieter einer Dienstleistung oder eines Produktes komfortabel und schnell auszuwählen. Dies prägt auch die Ansprüche. Die sogenannte Customer Experience wird immer wichtiger (vgl. Petry, 2016, S. 34).

Die Begleiterscheinungen der Digitalisierung wirken sich auch auf den Faktor Arbeit aus. Es stellt sich die Frage, welche Arbeit es künftig überhaupt geben und wie sie gestaltet sein wird. Nach Frey und Osborne arbeiten 47 % der Beschäftigten in den USA in Risikoberufen, die durch die digitale Revolution in den nächsten 20 Jahren verschwinden könnten (vgl. Frey & Osborne, 2013, S. 38). Dem stehen neue Arbeitsplätze (im Bereich IT, Produktdesign, Data Science usw.) gegenüber.

Als Folge kommt es zu einem Wandel in der Arbeitsausgestaltung. Die Universität St. Gallen erarbeitete folgende Thesen der Personalentwicklung:

1. Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Es entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit.
2. Qualifizierte Fachkräfte kommunizieren in Special-Interest-Communities.
3. Führen findet auf Distanz statt, es geschieht ein Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur. Daraus folgt die Notwendigkeit, mehr zu motivieren als zu kontrollieren und das über unpersönliche, technische Kanäle hinweg (vgl. Universität St. Gallen & Telekom Shareground, 2015).

Diese vielschichtigen Veränderungen machen ein Umdenken in Unternehmen sowie einen Führungswandel notwendig. Innovationsgeist, Flexibilität, aber auch eine hohe soziale Kompetenz, Werteorientierung und sehr viel Mut für Entscheidungen sind die Anforderungen an Führungskräfte in Zeiten des 4.0 (vgl. Teichmann & Hüning, 2018, S. 26-27).

Digital Leadership verlangt die (vermehrte) Aufgabe von Kontrolle. Dies bedeutet aber nicht, dass Beschäftigte tun und lassen können, was sie wollen. Vielmehr geben Führungskräfte übergeordnete Ziele und Problemstellungen vor, statten die Beschäftigten mir den notwendigen Kompetenzen und Freiräumen aus und sorgen dafür, dass diese selbststeuernd arbeiten können. Eine Detailsteuerung oder eine Vorgabe des Weges zur Zielerreichung sind im Rahmen des Digital Leaderships obsolet, die Überprüfung der übergeordneten Ziele ist jedoch nach wie vor notwendig. Es wird nach dem Prinzip „ Kontrolle aufgeben, Führung behalten“ agiert (vgl. Petry, 2016, S. 46).

Führung 4.0 ist demnach auf Coaching und Entwicklung der Beschäftigten ausgerichtet: Enablement statt Command-and-Control. Aufgrund der offeneren Kultur (mehr Partizipation, freier Informationszugang, mehr Selbstverantwortung und erhöhte Transparenz) stellt die Wahrung der Steuerbarkeit eine große Herausforderung dar. Digital Leadership verlangt den Spagat zwischen Offenheit und Führung. Hierbei werden Hierarchien nicht komplett aufgelöst, jedoch lösen sich Kommunikation und Interaktion vom Hierarchiedenken (vgl. Petry, 2016, S. 47).

2.2 Derzeitige Situation in der Arbeitswelt

Der technologische Wandel verändert den Arbeitsalltag: Smartphones und Laptops ermöglichen Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung. Homeoffices, flexible Arbeitszeiten und individualisierte, auf den Mitarbeitenden zugeschnittene Arbeitsarrangements führen dazu, dass sich die Kontrollmöglichkeit der Führungskraft verringert. Dies verändert die Bedeutung von Teams, aber auch die Rolle einer Führungskraft. Es wirkt sich in der Folge auch auf die Unternehmenskultur aus. Die Universität St. Gallen kam in einer Studie zum Thema digitaler Wandel und New-Work-Transformation in 2017 zu dem Ergebnis, dass 65 % der befragten Unternehmen noch keine wesentlichen Fortschritte beim Wandel in die neue Arbeitswelt gemacht haben, sondern noch in der Vorbereitung sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. Nr. 2: Fortschritte im digitalen Wandel

(Quelle: Bruch & Block, 2017, S. 15)

Viele Unternehmen nutzen bereits die digitalen Technologien, arbeiten projektbezogen oder sind flexibel im Hinblick auf die Arbeitszeitgestaltung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 3: Durchdringungsgrad New-Work-Maßnahmen

(Quelle: Bruch & Block, 2017, S. 20)

Einige Menschen kommen mit dieser neuen Art der Arbeit gut zurecht; dies sind die Beschäftigten, die sich effizient selbst organisieren können, selbstbestimmt arbeiten wollen, ihre Ziele kennen und mit der Umsetzung beginnen. Auch sind es die Beschäftigten, die gerne und erfolgreich kommunizieren. Es gibt aber auch Beschäftigte, die gar nicht mitgestalten wollen und keine Verantwortung übernehmen möchten. Auch ist ihnen das Tempo der Veränderung zu hoch. Dies ist weniger eine Frage des Alters oder der Zugehörigkeit zu einer Generation als vielmehr eine des Typs. Die Kunst der Führung liegt also darin, die nicht allzu New-Work-affinen Menschen so einzusetzen und zu entwickeln, dass sie dennoch erfolgreich arbeiten können (vgl. Hofert, 2018, S. 14).

Die Zusammenarbeit in virtuellen oder projektbezogenen fluiden Teams soll dazu dienen, die Themenexperten zu vernetzen und Silodenken abzuschaffen. Einem identitätsstiftenden Wir-Gefühl stehen diese dezentralisierten Arbeitsweisen jedoch entgegen. Welche Bedingungen müssen Unternehmen also erfüllen, wenn neue Arbeitsformen eingeführt werden sollen? Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen nennt in einer Studie von 2016 die Faktoren des erfolgreichen Agierens in einer neuen Arbeitswelt:

Führung mit Vision und Inspiration

- Klare Unternehmensvision
- Inspirierende Führung (setzt auf Sinn und Emotionen und fördert den Teamgeist)
- Zielorientierte Führung

Vertrauenskultur

- Positive Führungsbeziehungen
- Vertrauensklima im Unternehmen
- Unterstützungsklima

Selbstkompetenz der Mitarbeitenden

- Positiver Umgang mit Stress (selbstschützend)
- Soziale Fähigkeiten (eigenständig, selbstgesteuert)
- Identifikation mit dem Unternehmen

Vorbildfunktion des Top-Managements Flexible Strukturen

- Flexible Organisationsstrukturen
- Agile Methoden
- Dezentralisierung
- Geringe Formalisierung (vgl. Bruch et al., 2016, S. 13ff.)

2.3 New Work

New Work ist ein Trendthema in der Arbeitspsychologie und gleichzeitig eine oft unübersichtliche Mischung verschiedener Maßnahmen und Prinzipien. Das Ziel von New-Work-Maßnahmen ist das psychologische Empowerment von Mitarbeitenden. Psychologisches Empowerment ist das Erleben „von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss während der Arbeit“ (Spreitzer, 1995, zitiert nach Schermuly, 2016, S. 12-14 und S. 49).

Arbeit ist eine zentrale Aktivität des menschlichen Lebens und hat herausragende soziale und psychologische Funktionen (vgl. Mor-Barak, 1995, S. 325-344). Menschen verändern während der Arbeit nicht nur ihre Umwelt sondern auch sich selbst, sie können neue Kompetenzen erwerben. Arbeit gibt dem Leben Struktur und schenkt soziale Kontakte sowie gesellschaftliche Anerkennung. Sie wirkt damit identitätsstiftend (vgl. Semmer & Udris, 1995, S. 133-165).

Nach Schermuly (2016) sind es vier Trends, die eine spürbare Veränderung der Arbeitswelt bewirken:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.1 Der Wissenszuwachs

In Westeuropa findet eine Konzentration auf Wissensarbeit statt, es werden vor allem qualitativ hochwertige und intelligente Produkte hergestellt. Einfache Handarbeiten repetitiv zu verrichten reicht nicht aus, denn die einfache Massenproduktion wurde in Länder mit niedrigen Löhnen verlagert. Die Probleme bei qualitativ hochwertigen Produkten werden immer komplexer, Unternehmen und Beschäftigte benötigen daher mehr Wissen und Rahmenbedingungen, die Wissensgewinnung ermöglichen. Es werden Spezialisierungen notwendig, die eine lange Ausbildung und ständige Weiterbildung nach sich ziehen. Auf der anderen Seite entstehen Lücken, wenn ein gut ausgebildeter Spezialist das Unternehmen verlässt. Diese sind in Zeiten des Fachkräftemangels oft schwer wieder zu schließen (vgl. Schermuly, 2016, S. 31-34).

2.3.2 Die Digitalisierung

Der technologische Wandel forciert diesen Trend in Richtung Wissensarbeit weiter: Einfache Tätigkeiten werden von Rechnern übernommen, die entsprechenden Arbeitsplätze fallen weg. Der Einsatz mobiler Endgeräte lässt Arbeit an jedem Ort möglich werden. Neue Fähig- und Fertigkeiten, wie digitales Know-how und Social-Media-Kompetenz werden in Stellenausschreibungen gefordert. Durch die Nutzung mobiler Endgeräte kann aber auch Technostress entstehen, etwa wenn eine fehlende Trennung von privatem und geschäftlichem Bereich zum Problem wird (Entgrenzung) und der Mensch durch die ständige Erreichbarkeit nicht mehr abschaltet und zur Ruhe zu kommt (vgl. Schermuly, 2016, S. 34-38).

2.3.3 Die Globalisierung

Die Weltwirtschaft hat sich, auch dank der Digitalisierung, stark vernetzt. Ereignisse im Ausland beeinflussen durch die weltweiten Handelsaktivitäten den Binnenmarkt, und die Probleme der Welt sind in der Folge auch die Probleme Europas. Die Vernetzungsdichte nimmt weiter zu, damit auch die Komplexität. Märkte werden unberechenbarer. Dazu kommen unterschiedliche Kulturen und Zeitzonen. Teams werden heterogener, was mit Chancen und Risiken verbunden ist. Führungskräfte benötigen soziale Kompetenzen, um die Potenziale der Heterogenität zu nutzen (vgl. Schermuly, 2016, S. 38-39).

2.3.4 Der demografische Wandel

Aufgrund der geringen Geburtenraten schrumpft die deutsche Bevölkerung, gleichzeitig kommt es zu einer Verschiebung innerhalb der Alterskohorte. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Sozialsysteme, es fehlen in den Unternehmen auch hochqualifizierte Arbeitnehmer/innen. Diese werden umworben, sodass ein immer größerer Wettbewerb, der War for Talents, entsteht. Damit steigt die Macht der hochqualifizierten Arbeitnehmer/innen gegenüber ihren Arbeitgebern. Die Bedeutung des Personalmarketings und eines guten Arbeitgeberimages, das sich durch attraktive Arbeitsbedingungen auszeichnet, nimmt zu und wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor (vgl. Schermuly, 2016, S. 39-43).

Conger & Kanungo (1988) stellten das motivationale Konstrukt des psychologischen Empowerments als Erste vor. Sie hinterfragten dabei die führungstechnische Tätigkeit der Delegation (to delegate) und lenkten die Perspektive stattdessen in Richtung Befähigung (to enable). Thomas und Velthouse (1990) führten diese Idee fort und arbeiteten heraus, dass psychologisches Empowerment die intrinsische Arbeitsmotivation erhöht. Spreitzer (1995) wiederum baute hierauf auf und postulierte, dass psychologisches Empowerment vier Komponenten umfasse: das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss (Spreitzer, 1995, zitiert nach Schermuly, 2016, S. 49).

Die Konsequenzen psychischen Empowerments sind vielfältig, es sind z. B. Arbeitszufriedenheit und Flow-Erleben, Bindung an das Unternehmen, Erhöhung der Leistung, gesteigertes Innovationsverhalten und Reduktion von Stress. Will ein Unternehmen dieses fördern, muss es den Menschen in den Mittelpunkt rücken. Jeder Beschäftigte muss in seiner Individualität wahrgenommen sowie aufmerksam und wertschätzend behandelt werden. Der Mensch steht im Mittelpunkt des organisationalen Handelns (vgl. Schermuly, 2016, S. 87).

Die Etablierung von Vertrauen sowie eine Abkehr von Kontrolle sind weitere Aspekte der New-Work-Transformation. Misstrauen und eine feindliche Haltung schaffen kein Klima für Empowerment. Für die Etablierung von Vertrauen und die Abgabe von Kontrolle benötigen Organisationen und ihre Führungskräfte viel Selbstvertrauen. Dieses ist der erste Schritt zu Vertrauen in andere und der Anfang einer Organisation mit empowerten Beschäftigten (vgl. Schermuly, 2016, S. 89).

Schermuly weist jedoch auch darauf hin, dass das Etablieren dieser Grundhaltung je nach Stand und Historie des Unternehmens eine große Herausforderung darstellt, denn der Aufbau neuer Denkstrukturen und Abläufe, sowohl bei den Führungskräften als auch den Beschäftigten, benötigt vor allem eines: Zeit (vgl. Schermuly, 2016, S. 93).

2.4 Die erfolgreiche digitale Transformation

Je nach Blickwinkel kann das Erreichen bestimmter technischer Standards oder die Verbesserung bestehender Produktionsprozesse eine erfolgreiche digitale Transformation kennzeichnen. Auch können eine Erhöhung der Produktivität, der Wertschöpfung oder eine Gewinnsteigerung als wesentliche Kennzeichen des Erfolges gewertet werden. In dieser Arbeit soll es hingegen um den Erfolgsfaktor Mensch, den Treiber des Wandels und seine Verhaltensweisen im Prozess der digitalen Transformation gehen, darum, die digitale Transformation nachhaltig zu gestalten und dabei die Beschäftigten mitzunehmen.

Denn es sind häufig nicht die rationalen oder politischen Aspekte, die bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen eine Bedeutung und einen Einfluss auf den Erfolg haben, sondern die emotionalen, wie eine Studie von Capgemini Consulting aus den Jahren 2011/2012 aufzeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. Nr. 4: Dimensionen von Veränderungsprozessen

(Quelle: Capgemini 2012, S. 20)

3 Grundlagen des Change-Managements

„Digitalisierung ist nicht wie Schnupfen – es geht nicht wieder weg!" (Ossi Urchs) Menschen mögen stabile, kontrollierbare und berechenbare Umweltbedingungen. Veränderungsprozesse in Unternehmen bringen demzufolge oft Probleme mit sich, da Gewohntes und Bewährtes aufgegeben werden muss und die Betroffenen mit Erwartungen, aber auch mit Befürchtungen und Ängsten in den Wandel gehen. Veränderungsprojekte rufen daher häufig Widerstand bei den Beteiligten hervor, binden Ressourcen und lenken vom operativen Geschäft ab (vgl. Stegmaier, 2016, S. 3ff.).

Nachdem es bei der digitalen Transformation um eine tiefgreifende Veränderung von Organisationen geht, sollen zuerst die Grundlagen des Change-Management- Ansatzes vorgestellt werden.

Unter Change-Management versteht man die „Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisationen und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren“ (Rank & Scheinpflug, 2010, S. 18-19). Ein weiteres Ziel des Change-Managements ist das Erreichen „größtmöglicher Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter“ (Rank & Scheinpflug, 2010, S. 18-19).

3.1 Phasen der Veränderung

Lewin war wegweisend für die Wandelforschung. Er postulierte, dass Wandelprojekte bei einer möglichst weitreichenden geteilten Auffassung aufsetzen sollten, dass dieser Wandel notwendig sei. Außerdem sah er eine aktive und frühzeitige Beteiligung am Wandel als förderlich für den notwendigen Einstellungswandel und das Verständnis für die Veränderung an. Ein generelles partnerschaftliches Verhalten der Beteiligten sei darüber hinaus dem Wandel zuträglich. Auch sah er Fortschrittskontrollen und schnelles Feedback als bedeutsam für Veränderungsprozesse an (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2005, S. 580).

Bereits im Jahr 1947 entwickelte Lewin ein phasenorientiertes Modell der Veränderungsprozesse in Gruppen und Organisationen. Demnach durchlaufen Veränderungsprozesse drei Phasen:

1. Auftauen (unfreeze)

In dieser Phase muss die Bereitschaft der Belegschaft für den Wandel hergestellt werden, indem die Probleme der aktuellen Situation datengestützt herausgearbeitet werden und die Vision eines besseren künftigen Zustands kommuniziert wird. Letztere sollte durch griffige Ziele und Lösungsideen veranschaulicht werden.

2. Bewegen (move)

In dieser Phase wird die Organisation vom alten in den neuen Zustand überführt. Ziele und Lösungsideen werden konkretisiert, Projektpläne abgeleitet, Maßnahmen gesteuert, umgesetzt und evaluiert.

3. Einfrieren (freeze)

Ziel dieser Phase ist die Stabilisierung des neuen Zustandes in der Organisation. Ersetzte Routinen und Gewohnheiten, die das Funktionieren der Neuerungen stören, tauchen nicht mehr auf. Die Mitarbeiter/innen haben die Änderungen verinnerlicht und identifizieren sich mit ihnen (vgl. Cummings & Worley, 2008, S. 24; Stegmaier, 2016, S. 5).

Bei der digitalen Transformation handelt es sich um einen revolutionären Wandel in multidimensionaler Weise und auf verschiedenen Ebenen von Unternehmen. Im Gegensatz zu einfachen Veränderungsprozessen findet der digitale Wandel kontinuierlich und nicht innerhalb eines definierten und endlichen Zeitrahmens statt. Die von Lewin in seinem Phasenmodell genannte Freeze-Phase verliert hier an Bedeutung, denn es gibt keinen Endzustand mehr, bei dem das anvisierte Ziel erreicht ist. Change ist im digitalen Zeitalter zum Dauerzustand geworden (vgl. Hofert, 2019, S. VII).

Weick und Quinn (1999) unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen episodischem und kontinuierlichem Wandel: Während der episodische Wandel diskontinuierlich und phasenbezogen vonstatten geht, ist der kontinuierliche Wandel inkrementell und kumulativ (vgl. Weick & Quinn, 1999, S. 361-386).

Deuringer (2000) trennt hingegen das proaktive vom reaktiven Change-Management, je nachdem, ob der Anlass der Change-Maßnahme ist, den Anschluss an Wettbewerber wieder zu erlangen (reaktives Change-Management) oder aber vorausschauend zu denken, das Unerwartbare zu antizipieren und einen aktiven Einfluss auf die Umwelt, also eine Vorreiterrolle im Wettbewerb, auszuüben (proaktives Change-Management) (vgl. Deuringer, 2000, S. 33).

3.2 Perspektiven der Veränderung

Das Phänomen Veränderung ist überaus komplex. Es lässt sich nach Stegmaier (2016) aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten:

1. Stresstheoretische Perspektive: Welche Stressoren treten auf und führen zu Verunsicherung, wie können sie gemindert oder beseitigt werden?
2. Gerechtigkeitstheoretische Perspektive: Wie Mitarbeitende bei einer Veränderung auf negative Konsequenzen reagieren, hängt davon ab, ob sie sich gerecht behandelt fühlen.
3. Führungstheoretische Perspektive: Führungskräften kommt eine Vorbildfunktion zu. Sie sind in der Lage, Mitarbeitende zu motivieren, zu fördern und zu ermutigen, neue Verhaltensweisen auszuprobieren. Die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahme hängt wesentlich vom Verhalten der jeweiligen Führungskraft ab.
4. Macht- und mikropolitische Perspektive: Nicht alle Mitarbeitenden profitieren gleichermaßen von Veränderungen. Bei Beschäftigten, die negative Konsequenzen erleben, ist mit Widerständen zu rechnen, die berücksichtigt werden müssen.
5. Identitätstheoretische Perspektive: Arbeit ist ein wichtiger Teil der Identität und des Selbstkonzepts des Menschen. Veränderungen können diese bedrohen. Dies sollte bei Veränderungsprozessen berücksichtigt werden.
6. Dispositionale Perspektive: Die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit ist von der individuellen Persönlichkeit des Menschen abhängig. Menschen, die grundsätzlich aufgeschlossen für Neues sind, und über ein starkes Selbstvertrauen verfügen, fällt es leichter, Veränderungen zu akzeptieren und sich ihnen anzupassen (vgl. Stegmaier, 2016, S. 10-11).

All diese Perspektiven müssen bei geplanten Veränderungsvorhaben von Führungskräften berücksichtigt werden um auf Widerstände vorbereitet zu sein. Denn unzureichendes Change-Management kann viele negative Konsequenzen nach sich ziehen, wie z. B. ein reduziertes Vertrauen in das Management, eine Schwächung des Commitments der Beschäftigten gegenüber der Organisation, verstärktes Stresserleben, erhöhte Fehlzeiten, größere Fluktuation, reduzierte Arbeitsproduktivität und häufigere Konflikte zwischen den Abteilungen (vgl. Stegmaier, 2016, S. 14).

3.3 7 Phasen der Veränderung nach Streich

Nach Streich (2013) findet der emotionale Verlauf eines Veränderungsprozesses in sieben Phasen statt. Unter Berücksichtigung der Dauer der Veränderung und der von den Betroffenen wahrgenommenen persönlichen Kompetenz ergibt sich folgende Stimmungskurve (vgl. Streich, 2013, S. 24):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. Nr. 5: 7 Phasen der Veränderung nach Streich

(Quelle: www.change-leadership.org)

3.4 Individuelle Reaktionen auf Veränderungen

Nicht alle Beschäftigten reagieren jedoch gleich auf geplante Veränderungsprozesse. Eine Begründung dafür könnte im Commitment to Change liegen. Nach Herscovitch und Meyer (2002) empfinden Menschen nicht nur gegenüber Organisationen oder einem Vorgesetzten eine Verbindlichkeit, sondern auch im Hinblick auf Ereignisse wie einen Wandel. Die Autoren sprechen von einem Commitment to Change und unterscheiden dabei drei Formen (vgl. Herscovitch & Meyer, 2002, S. 474-487):

1. Affektives Commitment to Change

Jemand mit einer hohen Ausprägung hält den Wandel für sinnvoll und notwendig. Er ist vom Nutzen der Veränderung überzeugt.

2. Normatives Commitment to Change

Jemand fühlt sich seiner Organisation gegenüber verpflichtet am Wandel mitzuwirken. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass das Unternehmen in der Vergangenheit die Bedürfnisse der Beteiligten berücksichtigt und sie wertschätzend behandelt hat.

3. Kalkulatorisches Commitment to Change

Jemand mit dieser Ausprägung möchte vor allem einer Bestrafung aus dem Weg gehen, die daraus resultiert, dass sie/er sich nicht genug für den Wandel engagiert. Die Person tut gerade so viel, dass sie nicht unangenehm auffällt (vgl. Herscovitch & Meyer, 2002, S. 474-487).

Darauf aufbauend wollten Shin, Taylor und Seo (2012) herausfinden, ob organisationale Anreize das Commitment to Change beeinflussen können. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass Beschäftigte, die den Eindruck hatten, von der Organisation angemessene entwicklungsorientierte oder materielle Anreize zu erhalten, den sozialen Austausch mit der Organisation eher als zufriedenstellend erleben und häufiger positive Emotionen haben. Dies wiederum führt dazu, dass sie leichter die nützliche Seite der Veränderung erkennen und sich außerdem durch Reziprozität verpflichtet fühlen, bei der Veränderung behilflich zu sein. Auch stellte sich heraus, dass Personen mit hohem affektivem und normativem Commitment to Change den Wandel stärker unterstützen (vgl. Shin et al., 2012, S. 727-748; Stegmaier, 2016. S. 17).

Devos, Buelens und Bouckenooghe (2008) beschäftigten sich mit der Fragestellung, welche Rolle die Inhalte, Prozesse und der Kontext eines Change-Prozesses für die Offenheit gegenüber der Veränderung spielt. Demnach war die Offenheit der Betroffenen größer, wenn sie ihre Arbeitsleistung und ihre Jobsicherheit als weniger bedroht ansahen und sich stärker am Wandel beteiligen konnten. Auch waren sie offener, wenn sie ihrem Management und den direkten Vorgesetzten Vertrauen entgegenbrachten. Vertrauten sie hingegen dem Top-Management nicht oder waren sie in der Vergangenheit wiederholt vom Scheitern von Projekten betroffen, zeigten sie sich weniger offen für den Wandel (vgl. Devos et al., 2008, S. 606-629).

Oreg (2006) untersuchte, welche Faktoren zu kognitivem, affektivem und behavioralem Widerstand beitragen und kam zu folgenden Ergebnissen:

- Je mehr die Beschäftigten dem Management vertrauten, desto geringer war der behaviorale und kognitive Widerstand.
- Personen, die ihren Einfluss und Status im Unternehmen als gefährdet ansahen, reagierten auf den Wandel mit verstärktem kognitiven Widerstand.
- Je stärker Beschäftigte an der Arbeitsplatzsicherheit zweifelten, desto stärker war ihr affektiver Widerstand (vgl. Oreg, 2006, S. 73-101).

Häufig stellen organisationale Veränderungen stressrelevante Ereignisse dar, die das Wohlbefinden aber auch die Gesundheit der Betroffenen beeinträchtigen können. Hierzu tragen Unsicherheiten, ein Verlust wertgeschätzter Ressourcen, das Risiko einer mangelnden Passung der Fähigkeit zu den Anforderungen, der Anstieg aufgabenbezogener Belastungen sowie soziale Stressoren bei (vgl. Stegmaier, 2016, S. 22).

Führungskräfte können den veränderungsbezogenen Stress reduzieren, z. B. durch die Würdigung der Anstrengungen im Wandel, eine konstruktive Konfliktbearbeitung, die Partizipation der Beteiligten, die Klärung der Erwartungen an die neue Rolle, die Stärkung individueller Ressourcen (wie z. B. Selbstwirksamkeit, digitales Know-how, Zeitmanagement) sowie durch eine Verminderung der Unsicherheiten durch Information und offene Kommunikation (vgl. Stegmaier, 2016, S. 25).

3.5 Das 8-Stufen-Modell nach Kotter

Kotter (1995) identifizierte acht Schritte um einen erfolgreichen Wandel in Unternehmen durchzuführen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. Nr. 6: Das 8-Stufen-Modell von Kotter

(Quelle: www.theprojectgroup.com)

Kotter postulierte, dass 70 % aller Change-Projekte scheitern; hierfür seien vor allem der Widerstand gegen die Veränderungen seitens der Mitarbeitenden und das Zurückfallen in alte Muster verantwortlich. Im Mittelpunkt seines 8-Stufen-Modells steht die Kommunikation von Mensch zu Mensch (vgl. Kotter, 1995, S. 59-67).

Gebert (2002) stellte fest, dass Veränderungsbereitschaft entsteht, wenn eine Person den Wandel für erforderlich hält (Veränderungsnotwendigkeit) und sich persönlich sowie der Organisation die Veränderung auch zutraut (Veränderungsfähigkeit). Wer Veränderungsbereitschaft wecken will, muss demnach die Veränderungsnotwendigkeit herausstellen und die Veränderungsfähigkeit fördern (vgl. Gebert, 2002, S. 87ff.; Stegmaier, 2016, S. 71-72).

3.6 Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

Eine Befragung von Führungskräften durch Capgemini in den Jahren 2011/2012 kam bei den Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Veränderungsprozesse auf folgende Rangfolge der Nennungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. Nr. 7: Rangfolge der Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

(Quelle: Capgemini Consulting, 2012, S. 26)

Interessant dabei ist, dass die Reihenfolge der Erfolgsfaktoren die chronologische Reihenfolge von Aktivitäten in Veränderungsprozessen nachbildet (vgl. Capgemini Consulting, 2012, S. 26).

Will ein Unternehmen einen Wandel initiieren, sind demnach die Entwicklung einer Vision und deren Vermittlung bedeutsam für den Erfolg der Transformation. Des Weiteren ist es elementar, das Commitment der Führungskräfte und deren Engagement für den Wandel sicherzustellen.

Eine Studie des Project Management Instituts (PMI) und der Boston Consulting Group von 2016, in der u. a. der Frage nachgegangen wurde, welche die wesentlichen Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprojekten sind, kam zu folgendem Ergebnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. Nr. 8: Wichtigste Faktoren für das Scheitern von Veränderungsprojekten

(Quelle: www.bcg.com)

Wie aus der Abbildung deutlich wird, machen die meisten Befragten das Fehlen von Meilensteinen zur Messung des Fortschritts für das Scheitern von Veränderungsprojekten verantwortlich. Gleich darauf folgt ein fehlendes Commitment des Top-Managements. Erst daran schließen sich die Veränderungsresistenz der Beschäftigten, die unzureichende Finanzierung und eine schlechte Kommunikation der Maßnahmen an (vgl. PMI, 2016, S. 7).

4 Agile Unternehmen – die Basis der digitalen Transformation

Unter dem Begriff ‚Agilität in Unternehmen‘ versteht man die „ Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen“ (Gabler Wirtschaftslexikon online). Er drückt aus, wie flexibel Unternehmen auf unvorhergesehene Ereignisse und Anforderungen reagieren. Agil ist ein Unternehmen, wenn es bei Veränderungen nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv handelt. Agilität kann z.B. dazu führen bestehende Prozesse zu unterbrechen und Projekte neu aufzusetzen, etwa um veränderten Kundenwünschen und Marktanforderungen gerecht zu werden (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online).

Agile Unternehmen sind in der Lage, Veränderungen in ihrem Umfeld zu reflektieren und sich flexibel und schnell auf sie einzustellen. Sie erkennen entstehende Chancen und Risiken und bereiten sich gezielt auf diese vor. Ein wesentlicher Aspekt liegt darin, aus Erfahrungen zu lernen und zukunftsorientiert zu handeln. Dafür braucht es Menschen, die in einem agilen Umfeld adäquat denken und handeln. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie fähig sind, „Veränderungen wahrzunehmen, abzuschätzen, daraus Ideen zu generieren und Handlungen abzuleiten“ (Hofert, 2018, S. 13). Agilität setzt Mut voraus aber auch die Gabe, Menschen von einer Idee begeistern zu können und die Bereitschaft zum Mitmachen zu wecken (vgl. Hofert, 2018, S. 13).

Agile Methoden kennzeichnen dabei drei Charakteristika: Iterativität (schrittweise Annäherung an die Lösung durch Wiederholungen), transparente, zeitnahe Kommunikation und kundennahes Arbeiten (vgl. Weinreich, 2016, S. 17ff.)

Hofert geht von folgenden Grundannahmen aus:

- Digitalisierung fordert Beweglichkeit.
- Beweglichkeit bedeutet, dass jeder Verantwortung übernehmen muss.
- Kleine Einheiten sind beweglicher als große Einheiten.
- Ohne rangordnende Hierarchien können Menschen und Teams innovativer sein (vgl. Hofert, 2018, S. 20).

Die meisten Organisationen sind derzeit klassisch hierarchisch strukturiert, auch die Prozesse ähneln meist noch dem Zeitalter der industriellen Arbeitsteilung. Sicherheitsorientierte und verwaltende Linienhierarchien bestimmen das Bild (vgl. Deekeling & Barghop, 2017, S. 17). Diese Organisationsprinzipien gelten in der digitalisierten Welt als überholt. Hier gilt Darwins Theorie: Diejenigen Unternehmen werden überleben, die sich am schnellsten und besten auf die neuen Umgebungen einstellen. Bei der Digitalisierung gilt es nicht mehr, die Frage des Ob zu stellen , sondern zu fragen Wo?, Wie? und Mit Wem? (vgl. Gassmann & Sutter, 2019, S. 12).

Was häufig als technische Revolution bezeichnet wird, ist in Wahrheit ein sozialer Umbruch, nämlich die Wiedereinführung des Menschen in Unternehmen, so beschreibt es Sprenger (2018). Es sei eine Konzentration auf das Wesentliche nötig, auf etwas, das nur Menschen leisten können:

- Die Wiedereinführung des Kunden als Motor des Unternehmens
- Die Wiedereinführung der Kooperation (hierarchie-/funktionsübergreifend)
- Die Wiedereinführung der Kreativität (vgl. Sprenger, 2018, S. 15-16).

Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen veröffentlichte in Zusammenarbeit mit der Managementberatung Kienbaum in den Jahren 2017 und 2018 Studien zum Thema ‚Digitalisierung und deren Handhabung in Unternehmen‘. Das Ergebnis weist sechs zentrale Handlungsfelder aus:

1. Die Digitalkompetenz im Top-Management aufbauen
2. Moderne Führungskonzepte etablieren
3. Lernagilität der Beschäftigten fördern
4. Kundenkontakte in den Mittelpunkt stellen
5. Beschäftigungsfähigkeit sichern
6. Digitale Vereinsamung bekämpfen (vgl. Bruch et al., 2019, S. 22ff.)

4.1 Die digitale Mission: Kundenbedürfnisse im Zentrum des Handelns

In Digitalisierungsprojekten nimmt das Kundenerleben eine zentrale Rolle ein. User Experience wird zum schlagenden Wettbewerbsfaktor. Kundennutzenorientierte Produkte, Prozesse und Strukturen gewinnen bei der digitalen Transformation entscheidend an Bedeutung. Unternehmen müssen herausfinden, was Menschen wollen. Gelingt ihnen dies nicht, sind sie früher oder später nicht mehr am Markt. Schon kleine Vorteile in der Bedienerfreundlichkeit schlagen Wettbewerbsprodukte; neue Wege der Problemlösung, wie z. B. das Design Thinking tragen dieser Entwicklung Rechnung. Dabei umfasst dieser Ansatz die Art, wie das Unternehmen mit seinen internen aber auch externen Partnern zusammenarbeitet. Digitale Lösungen und neue Produkte sollten demnach nicht nur in IT-Abteilungen entwickelt werden, sondern die Erfahrungen und Bedürfnisse der Kundschaft und Experten im Unternehmen berücksichtigen. So kann ein erlebbarer Mehrwert entstehen, der für den Unternehmenserfolg und -fortbestand in digitalen Zeiten elementar ist (vgl. Gassmann & Sutter, 2019, S. 6ff.).

Folgende Fragen sollte sich ein Unternehmen gemäß Matzler in diesem Zusammenhang stellen:

- Welchen Mehrwert liefern digitale Technologien meinen Kunden?
- Wie führt die Digitalisierung meiner Produkte/Dienstleistungen zu einem Differenzierungsvorteil?
- Wie kann ich via Digitalisierung meine Wertschöpfung effektiver und effizienter gestalten?
- Welche neuen Kundensegmente lassen sich erschließen?
- Ergeben sich neue Potenziale durch die Digitalisierung? (vgl. Matzler et al., 2016, S. 92).

4.2 Die agilen Beschäftigten - Bedeutung des Mindsets

Im Zusammenhang mit dem digitalen Wandel fallen häufig die Begriffe des agilen oder digitalen Mindsets. ‚Mindset‘ wird gerne verwendet, wenn jemand (angeblich) eine erwünschte oder unerwünschte Denkweise hat: Er hat dann eben das richtige oder falsche Mindset. Aber was genau ist mit diesem Begriff gemeint?

Hierunter wird ein Sortiment von Annahmen, Methoden und Vorgehensweisen verstanden, die eine Person und ihr Verhalten prägen. Das Mindset spiegelt die Denklogik eines Menschen wider, die sein Handeln oder Nicht-Handeln auslöst. Es wird durch das Umfeld beeinflusst. Damit lässt es sich als Einstellung des Verstandes beschreiben, die dazu führt, dass etwas in einer bestimmten Weise aufgenommen, gesehen, gehört, interpretiert, kommuniziert und analysiert wird – und dann eine Handlung oder Nichthandlung auslöst (vgl. Hofert, 2018, S. 4-8).

Ein Mindset ist veränderbar, es kann sich auch im Erwachsenenalter noch entwickeln. Hierzu braucht es bestimmte Rahmenbedingungen, das passende Umfeld und psychologische Reife. Das Mindset bezieht sich jedoch nicht nur auf das Individuum, sondern auch auf die Gemeinschaft; es meint dann eine Denk- und Handlungslogik innerhalb einer Organisation oder Gesellschaft (vgl. Hofert, 2018, S. VII).

4.2.1 Das agile Mindset

Das agile Mindset ist, wie der Name schon sagt, beweglich und flexibel: Eine Person ist in der Lage, sich ein Update aufzuspielen, wenn neue Erfahrungen oder Informationen ein anderes Erleben oder Denken nötig machen. Besitzt der Mensch ein agiles Mindset, kann er in unterschiedlichsten Situationen adäquat agieren. Diese Art von geistiger Flexibilität ist elementar für heutige Unternehmen, insbesondere in Transformationsprozessen. Lernende Organisationen benötigen Beschäftigte die reflektiert sind und dynamisch auf Veränderungen reagieren können (vgl. Hofert, 2018, S. VIII).

Während es historisch oft ausreichte, dass Angestellte von Vorgesetzten delegierte Aufgaben übernahmen und sie korrekt erledigten, agieren sie heute in vielen Unternehmen mit den Führungskräften auf Augenhöhe und arbeiten in Teams. Dies geschieht häufig nicht mehr im Unternehmen sondern z. B. im Homeoffice. Dabei übernehmen Angestellte Verantwortung und organisieren sich selbst. Mit diesen Veränderungen entstehen neue Denk- und Handlungsweisen, also ein verändertes Mindset. Nicht wenige überfordert dieser Transformationsprozess (vgl. Hofert, 2018, S. 1).

Da das Mindset zum Kontext oder zur Situation passend oder weniger passend ist, gibt es kein richtiges oder falsches Mindset. Was in einem Unternehmen gewünscht ist, kann in einem anderen Unternehmen auf Ablehnung stoßen. Wichtigste Voraussetzung für ein agiles Mindset ist auf persönlicher Ebene die Haltung der jeweiligen Person, auf der organisationalen Ebene eine vorhandene Vision. Für beide Ebenen gibt es eine grundsätzliche Voraussetzung: die Bereitschaft zur Selbstreflexion (vgl. Hofert, 2018, S. 4ff.).

4.2.2 Dynamisches (growth) und statisches (fixed) Mindset

Dweck beschäftigte sich mit der Grundeinstellung des Mindsets und unterscheidet Menschen mit einem fixed mindset von Menschen mit einem growth mindset. Letzteres wird auch inkrementelles Mindset genannt. Dieser Begriff stammt aus der Softwareentwicklung und bezeichnet eine schrittweise Entwicklung.

Der zentrale Unterschied: Menschen mit einem growth mindset gehen von ihrer eigenen ständigen Weiterentwicklungsmöglichkeit aus. Sie sind davon überzeugt, dass ihre Fähigkeiten und Erfolge das Resultat ihrer Bemühungen, ihres Fleißes und ihrer Ausdauer sind (vgl. Dweck, 2012, S. 25).

Menschen mit einem fixed mindset hingegen sind der Ansicht, dass jeder sei, wie er eben ist. Sind Menschen mit einem fixed mindset erfolgreich, bewerten sie es als Beweis vorhandener Stärken wie Intelligenz oder Talent. Dweck bezeichnet sie als die „Nichtlerner“, da in ihrer Welt Anstrengung als etwas Schlechtes bewertet wird, und wer sich anstrengen oder lernen muss, hat eben kein Talent oder ist nicht intelligent (vgl. Dweck, 2012, S. 25).

Dweck untersuchte den Zusammenhang zwischen dem Mindset von Studierenden und ihrer erbrachten Leistung. Sie kam zu dem Ergebnis, dass Studierende, die davon überzeugt waren, dass ihre Intelligenz entwickelbar sei (growth mindset), bessere Leistungen erzielten als die, die davon ausgingen ihre Intelligenz sei statisch (fixed mindset). Dazu kam sie zu der Erkenntnis, dass jeder Mensch über eine Mischung aus statischem und dynamischem Mindset verfügt (vgl. Dweck, 2015).

Dweck postuliert, dass ein growth mindset, z. B. durch Lehrkräfte, aktiv gefördert werden kann. Demnach sei eine Aussage wie „Sehr gut, du bist eben schlau!“ kein guter Entwicklungsratgeber. Ein „Sehr gut, du hast in den letzten Wochen richtig tolle Fortschritte gemacht!“ sei hingegen entwicklungsfördernd und konstruktiv. Der Unterschied liegt darin, dass die zweite Aussage implementiert, dass der Lernende selbst den Schlüssel zum Erfolg in den Händen hat, nämlich Fleiß und Ausdauer (vgl. Dweck, 2015).

Ein agiles Mindset ist also immer auch ein dynamisches Mindset und beinhaltet die Überzeugung, dass jeder Mensch sich zu jeder Zeit entwickeln kann, sofern er sich dafür entscheidet (vgl. Dweck, 2012, S. 67; Hofert, 2018, S. 22ff.).

Diese Erkenntnis können sich Führungskräfte zunutze machen. Das betrifft zum einen die eigene Sichtweise, denn wenn Führungskräfte an das eigene Entwicklungspotenzial und an das ihrer Beschäftigten glauben, werden sie dieses Potenzial auch fördern und durch entsprechende Schulungsmaßnahmen entwickeln.

Zum anderen haben diese Erkenntnisse Auswirkungen auf die Art, wie Lob oder auch Kritik ausgedrückt werden sollte, um einen nachhaltigen Effekt zu erzielen. Allein durch die Wortwahl kann das dynamische Mindset gefördert oder ausgebaut werden – oder eben nicht.

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Ende der Leseprobe aus 133 Seiten

Details

Titel
Wie gelingt die digitale Transformation in Unternehmen? Die zentralen Erfolgsfaktoren für den Übergang in die Arbeitswelt 4.0
Autor
Jahr
2021
Seiten
133
Katalognummer
V585249
ISBN (eBook)
9783960959205
ISBN (Buch)
9783960959212
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitale Disruption, Transformation, Change-Management, Mindset, Innovation, Effizienz, Industrie 4.0, Leadership 4.0, Digitaler Wandel
Arbeit zitieren
Sandra Mandera (Autor), 2021, Wie gelingt die digitale Transformation in Unternehmen? Die zentralen Erfolgsfaktoren für den Übergang in die Arbeitswelt 4.0, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/585249

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