Das Harvard-Konzept der Verhandlungsführung. Grundsätze und Bewertung


Hausarbeit, 2019

13 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung

3 Grundsätze des Harvard-Konzepte
3.1 Menschen und Probleme separat voneinander behandel
3.2 Die Konzentration auf Interessen statt auf Positione
3.3 Entwicklung von Optionen, von denen beide Parteien profitiere

4 Best Alternative to Negotiated Agreement (BATNA

5 Ist das Harvard-Konzept zu weich

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichni

1 Einleitung

Täglich verhandeln Menschen in den unterschiedlichsten Lebensbereichen und Zusammenhängen. Ehepaare verhandeln Urlaubsziele, Kinder ihr Taschengeld mit den Eltern, Arbeitnehmer treten in Gehaltsverhandlungen mit ihrem Chef, Regierungen verhandeln politische Ziele im Inland und mit anderen Ländern. Verhandlungen dienen dazu, Gewünschtes von anderen zu bekommen. Hierbei gilt es, auch bei gegensätzlichen Interessen, zu Übereinkünften zu gelangen. Mit dem Harvard-Konzept soll eine Philosophie vorgestellt werden, die darauf abzielt, möglichst allen Beteiligten einen Mehrwert zu verschaffen und die Verhandlungskompetenz zu verbessern (vgl. Fisher, Ury und Patton, 2009, S. 10-11). Die Rechtswissenschaftler Fisher und Ury entwickelten 1981 die Grundlage in dem Buch Getting to Yes. Später kam Patton hinzu. Dieses Buch, das im Deutschen unter dem Titel Das Harvard-Konzept veröffentlicht wurde, entwickelte sich im Rahmen des Harvard Negotiation Project zum Klassiker der Verhandlungstechnik und zu einem praxistauglichen Leitfaden der Gesprächsführung.

Die meisten Menschen kennen zwei Verhandlungsarten, harte und weiche. Der weich Verhandelnde vermeidet den Konflikt, und verzichtet, um Streit zu vermeiden, auf die Durchsetzung seiner Ansprüche. Im Anschluss fühlt er sich jedoch oft übervorteilt und ausgenutzt. Der hart Verhandelnde will hingegen unbedingt gewinnen. Konflikte hält er zur Durchsetzung seiner Ziele gut aus. Dadurch gefährdet er jedoch oft die Beziehungen zum Gegenüber, was sich bei weiteren Verhandlungen negativ auswirkt. So sind Kompromisse oft unumgänglich (vgl. Fisher, Ury und Patton, 2009, S. 20).

Das Harvard Konzept bietet eine dritte Alternative, die des sachbezogenen Verhandelns. Streitfragen sollten demnach nach ihrer Bedeutung und dem Sachgehalt entschieden werden. Endziel ist ein Schaffen gegenseitigen Nutzens, das Erreichen einer Win-Win-Situation. Das Ergebnis soll fair sein, dabei hart in der Sache, jedoch weich gegenüber den beteiligten Personen (vgl. Fisher, Ury und Patton, 2009, S. 20-21).

2 Problemstellung

Menschen verfallen bei gegensätzlichen Standpunkten häufig in ein Feilschen um Positionen. Die Parteien kämpfen für ihren Standpunkt, machen dann Zugeständnisse und es kommt zu Kompromissen. So richtig zufrieden mit dem Ergebnis sind am Ende beide Parteien nicht. Häufig kommt es zu Gesichtsverlusten die ein ungutes Gefühl hinterlassen. Dazu nimmt der Vorgang des Feilschens viel Zeit in Anspruch. Die Positionen liegen oft zu weit auseinander und eine Annäherung kommt erst nach mehreren Anläufen zustande. Abbruchsdrohungen und Mauern führen zu Verhärtungen der Fronten, was die Gesprächsatmosphäre und auch die langfristige Beziehung der Parteien zusätzlich belastet. Das ganze spitzt sich noch zu, wenn mehrere Verhandlungspartner beteiligt sind und ein Positionsgerangel entsteht (vgl. Fisher, Ury und Patton, 2009, S.25-30).

Schwierig gestalten sich Verhandlungen auch dadurch, dass oft weich Verhandelnde mit hart Verhandelnden zu Übereinkünften kommen müssen. Der weich Verhandelnde unterliegt hier allzu leicht der Feilscherei des harten Verhandlungspartners, auch um einen Streit zu vermeiden. So kommt es zu Ergebnissen, die nicht den Bedürfnissen des weich Verhandelnden entsprechen.

Verhandeln hat, nach Fisher, Ury und Patton, zwei Ebenen:

a) Die Sachebene, die sich um die Fakten dreht
b) Die Verfahrensebene, die sich mit der Art der Verhandlung befasst.

Die zweite Verhandlungsebene liegt häufig nicht im bewussten Entscheidungsbereich. Dennoch trägt sie maßgeblich zum Verhandlungsablauf bei. Hier entscheidet sich auf welche Weise verhandelt wird, ob man weich oder hart über Positionen verhandelt.

Das sachbezogene Verhandeln beinhaltet demgegenüber vier Grundaspekte:

- Menschen (die getrennt von den Problemen behandelt werden sollen)
- Interessen (sie stehen im Mittelpunkt, nicht die Positionen der Parteien)
- Möglichkeiten (Entwicklung von Optionen vor der Entscheidung)
- Kriterien (Aufbau des Ergebnisses auf Entscheidungsprinzipien)

(Fisher, Ury, und Patton, 2009, S. 32-34)

3 Grundsätze des Harvard-Konzeptes

3.1 Menschen und Probleme separat voneinander behandeln

Vorstellungen: Zuallererst sind Verhandlungspartner Menschen. Sie werden von ihren Emotionen und letztlich ihren Werten geleitet. Dies kann sich in Verhandlungen nützlich, aber auch sehr störend auswirken. So neigt der Mensch dazu, seine individuellen Vorstellungen und Ansichten als Realität zu betrachten, auch wenn es sich tatsächlich nur um Interpretationen handelt. Diese Missverständnisse und Vorurteile können dann Reaktionen verursachen, die wiederum Gegenreaktionen auslösen. Das Feilschen um Positionen steht dabei oft einer sachlichen Lösung des Problems im Wege. Auch werden die beteiligten Menschen und die vorhandenen Streitfragen gerne in einen Topf geworfen. Die sachliche Äußerung eines Konfliktes wird dann sofort als Vorwurf oder Angriff verstanden. Die Differenzen bestehen weil die Menschen sie in den Köpfen denken. Erst das Ändern der Sichtweise und das Hineinversetzen in die Situation des Gegenübers öffnet die Tür zu einer Lösung (vgl. Fisher, Uri und Patton, 2009, S. 41-48).

Die Akzeptanz von Entscheidungen hängt dabei wesentlich davon ab, ob man an den Entscheidungsprozessen beteiligt ist. Daher ist es ratsam, die Gegenseite am Verhandlungsprozess zu beteiligen, denn der Ausschluss provoziert oft Misstrauen. Wenn beide Seiten beteiligt sind, findet sich jeder im Ergebnis wieder. Beide Parteien haben so die Möglichkeit ihr Gesicht zu wahren, ein Klein-Beigeben wird vermieden (vgl. Fisher, Uri und Patton, 2009, S. 53-56).

Emotionen: Vor allem bei harten Verhandlungen empfiehlt es sich, einen Blick auf die eigenen Emotionen sowie auf die Emotionen des Gegenübers zu werfen. Angst kann z.B. Ärger oder Wut erzeugen, der eine Verhandlung in eine Sackgasse führt. Daher kann es sehr hilfreich sein den verborgenen Gefühlen, z.B. hinter Ärger und Wut, auf den Grund zu gehen. Gibt es einen Konflikt unter der Oberfläche, der die aktuelle Verhandlung negativ beeinflusst? Das offene Ansprechen der Befindlichkeiten kann hier zu einem verbesserten Verständnis führen. Dabei darf seitens der Gegenseite auch mal Dampf abgelassen werden. Eine aufrichtige Entschuldigung kann hier, als Antwort auf die Anklage des Gegenübers, Wunder wirken. Sind die Emotionen offen gelegt, kann man sich danach wieder zielführend dem eigentlichen Problem zuwenden (vgl. Fisher, Uri und Patton, 2009, S. 56-60).

Kommunikation: Verhandlung ist ohne Kommunikation unmöglich. Häufig hört man in Konfliktsituationen nicht mehr richtig zu, da man mit seinen eigenen Emotionen oder seinem Standpunkt bzw. der Formulierung der Antwort beschäftigt ist. So kommt jedoch keine wirkliche Kommunikation zustande. Außerdem können Aussagen missverstanden werden. Um diesen Kommunikationsproblemen aus dem Weg zu gehen, ist es entscheidend, aufmerksam zuzuhören. Rückfragen (z.B. habe ich es richtig verstanden, dass…?) und Zusammenfassungen des Gesagten erhöhen die Verständigung und sie sorgen darüber hinaus dafür, dass das Gegenüber sich gehört und verstanden fühlt. Man kann dabei den anderen durchaus verstehen und doch selbst ganz anderer Meinung sein. Gelingt es bei der Zusammenfassung den Sachverhalt besser darzulegen als das Gegenüber, und dessen Argumente dann infrage zu stellen, erhöht sich die Chance auf einen konstruktiven Dialog erheblich (vgl. Fisher, Uri und Patton, 2009, S. 62-63).

In Bezug auf die eigenen Argumente sollte man stets auf die Verständlichkeit achten. Auch sollten Anklagen vermieden werden. Die sachliche Äußerung darüber, wie Sachverhalte wahrgenommen werden, ist zielführender als das Anklagen des Gegenübers, welches nur Abwehrhaltungen provoziert (vgl. Fisher, Uri und Patton, 2009, S. 63-64).

Eine generell gute Gesprächsgrundlage ist dabei das Schaffen einer guten persönlichen Beziehung zur Gegenseite, die die Menschen vor Verletzungen in der Verhandlung absichert. Je mehr man den Fremden zu einem Bekannten macht, desto leichter lässt es sich verhandeln. Eine solide Vertrauensbasis erleichtert das gegenseitige Verständnis. Solche Beziehungen entwickeln sich bestenfalls bereits vor einer Verhandlung und häufig auch bei informellen Anlässen. So ist es möglich, dass sich beide Seiten als Partner sehen, die nach einem für beide Seiten fairen Übereinkommen streben (vgl. Fisher, Uri und Patton, 2009, S. 60-68).

3.2 Die Konzentration auf Interessen statt auf Positionen

Im Sinne guter Ergebnisse sollten die Interessen der Parteien im Vordergrund stehen. Oft stellt sich das Problem jedoch vor allem als Konflikt zweier verschiedener Positionen dar. Bemüht man sich einen Gang zurück zu schalten, und erst einmal zu klären, was überhaupt die zugrunde liegenden Interessen, Wünsche und Sorgen des Gegenübers sind, lassen sich häufig ganz neue Wege finden, die die Interessen des Gegenübers, aber auch die eigenen Bedürfnisse, befriedigen. Man stellt dabei oft fest, dass es trotz gegensätzlicher Positionen mehr gemeinsame als gegensätzliche Interessen gibt, was der Gesprächsatmosphäre zugute kommt. Hilfreich ist es, hier die Position des oder der anderen einzunehmen und gezielt nach dem ´Warum?´ oder ´Warum nicht?´ zu fragen. Dies ermöglich eine Analyse der Konsequenzen, wie sie die Gegenseite sieht (vgl. Fisher, Uri und Patton, 2009, 69-75).

In der Regel haben beide Seiten vielfältige Interessen. Wichtig ist es dabei, die wesentlichen menschlichen Grundbedürfnisse nicht zu vernachlässigen. Diese sind:

- Sicherheit
- Wirtschaftliches Auskommen
- Zugehörigkeitsgefühl
- Anerkennung
- Selbstbestimmung

Auch wenn es sich dabei um die fundamentalen Bedürfnisse handelt, werden diese oft nicht genügend beachtet und man hat in Verhandlungen vielleicht den Eindruck, es würde nur um finanzielle Belange gehen. Dem ist meist nicht so. Ein deutliches Darstellen der eigenen Interessen und Bedürfnisse sowie eine aufrichtige Berücksichtigung und Würdigung der Interessen der Gegenseite führt zu gegenseitigem Verständnis und einer erhöhten Ergebnisqualität. In der Verhandlung gilt es dann an seinen Interessen festzuhalten, dieses jedoch hart in der Sache, aber sanft zu den beteiligten Personen. Eine Kommunikation, die von Respekt, Höflichkeit und Wertschätzung geprägt ist, erhöht die Wahrscheinlichkeit zu einer Übereinkunft zu gelangen (vgl. Fisher, Uri und Patton, 2009, 79-88).

[...]

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Das Harvard-Konzept der Verhandlungsführung. Grundsätze und Bewertung
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
13
Katalognummer
V585252
ISBN (eBook)
9783346162557
ISBN (Buch)
9783346162564
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bewertung, grundsätze, harvard-konzept, verhandlungsführung
Arbeit zitieren
Sandra Mandera (Autor), 2019, Das Harvard-Konzept der Verhandlungsführung. Grundsätze und Bewertung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/585252

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