Die Suche nach Ursachen für den Erfolg von Organisationen weckt ungebrochenes Interesse in der wissenschaftlichen Forschung und unternehmerischen Praxis. Die Betriebswirtschaftslehre betrachtet traditionell den im Rahmen des organisationalen Leistungsprozesses geschaffenen Mehrwert als Erfolgsbasis. Darüber hinaus wird seit einigen Jahren der Überlegenheit von Inputfaktoren, als Quell des Erfolges, besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Dieser Ursachenzuschreiben folgend, hat der ressourcenbasierte Ansatz der Unternehmensführung (resource-based view) die Argumentation entscheidend geprägt. Primärziel dieses Ansatzes ist es nicht, den Erfolg von Organisationen per se zu erklären, sondern die Ursachen für dauerhaften, organisationsspezifischen und mithin extraordinären Erfolg darzustellen. Der ressourcenbasierte Ansatz bildet die erste zentrale Säule dieser Arbeit. In der Literatur wird diesbezüglich die Operationalisierung der Zusammenhänge zwischen Ressourcenausstattung und Erfolgsgrößen, insbesondere vor dem Hintergrund intangibler Ressourcen, diskutiert. Letzteren wird häufig das solitäre Potential zur Generierung anhaltender Wettbewerbsvorteile zugesprochen. Als intangibel werden vor allem solche Ressourcen bezeichnet, die einen impliziten (tacit) Charakter aufweisen und schwer oder nicht zu separieren und mithin nicht zu kodifizieren sind. Als eine Ressource mit hohem Intangibilitätsgrad, wird häufig Wissen (knowledge) charakterisiert. Das Konstrukt Wissen wird zum Teil different sowie auf verschiedenen Aggregationsniveaus konzeptionalisiert. Allen Ansätzen gemein ist jedoch die besondere Bedeutung des Menschen respektive dessen Handlungen im Zusammenhang mit dem Konstrukt Wissen. In der jüngeren Diskussion hat sich das Interesse partiell vom Konstrukt Wissen auf das des knowing verlagert, da letzterem, aufgrund seiner Handlungsinhärenz, ein höherer Intangibilitätsgrad attribuiert wird. Knowing als vergleichsweise junges und zugleich aktuelles Konstrukt im Rahmen der Ursachenanalyse für anhaltende Wettbewerbsvorteile bildet mithin die zweite zentrale Säule dieser Arbeit. Im dritten Teil derselben wird geprüft, inwieweit die Konzeptionalisierungen von knowing im Rahmen eines ressourcenbasierten Ansatzes, Potential zur Erklärung anhaltender Wettbewerbsvorteile in sich tragen. Der dritte Teil dieser Arbeit soll somit weniger eine weitere Säule aufbauen, als vielmehr das kooperative Adhärenzpotential der ersten beiden Säulen eruieren.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
A. Ansätze strategischer Unternehmensführung
I. Zu den Begriffen der Strategie und des Strategischen
II. Zu den Begriffen des Managements und der Unternehmensführung
III. Vom Markt-Fokus zum Ressourcen-Fokus
B. Ressourcenbasierte Unternehmensführung
I. Heterogenität und Immobilität
II. Werthaltigkeit
III. Seltenheit
IV. Nicht-Imitierbarkeit
1. Historizität
2. Kausale Ambiguität
3. Soziale Komplexität
V. Nicht-Substituierbarkeit
C. Das Konstrukt knowing
I. Knowing nach Cook und Brown
1. Formen von Wissen
2. Wissen und knowing
II. Knowing nach Gherardi und Nicolini
1. Praktik als Lokalität von knowing
2. Die soziale Dimension von knowing
3. Die situative Dimension von knowing
III. Knowing nach Orlikowski
1. Knowing und Praktik
2. Knowing als Fähigkeit und die Auflösung von Wissen
D. Knowing als Ressource und Basis von Wettbewerbsvorteilen
I. Ressourcen versus knowing nach Cook und Brown
1. Im Lichte von Heterogenität und Immobilität
2. Im Lichte von Werthaltigkeit
3. Im Lichte von Seltenheit
4. Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit
a. Im Lichte von Historizität
b. Im Lichte von kausaler Ambiguität
c. Im Lichte von sozialer Komplexität
5. Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit
II. Ressourcen versus knowing nach Gherardi und Nicolini
1. Im Lichte von Heterogenität und Immobilität
2. Im Lichte von Werthaltigkeit
3. Im Lichte von Seltenheit
4. Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit
a. Im Lichte von Historizität
b. Im Lichte von kausaler Ambiguität
c. Im Lichte von sozialer Komplexität
5. Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit
III. Ressourcen versus knowing nach Orlikowski
1. Im Lichte von Heterogenität und Immobilität
2. Im Lichte von Werthaltigkeit
3. Im Lichte von Seltenheit
4. Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit
a. Im Lichte von Historizität
b. Im Lichte von kausaler Ambiguität
c. Im Lichte von sozialer Komplexität
5. Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit
E. Kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht das Potenzial des Konzepts des "Knowing" als Erklärungsgrundlage für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Rahmen des ressourcenbasierten Ansatzes der Unternehmensführung (Resource-Based View). Dabei wird die Forschungsfrage verfolgt, ob die Integration von "Knowing" – verstanden als dynamischer, handlungsinhärenter Prozess – eine sinnvolle Ergänzung zum eher statischen Ressourcenbegriff darstellt oder zu theoretischen Widersprüchen führt.
- Analyse der theoretischen Fundamente des ressourcenbasierten Ansatzes (Resource-Based View).
- Detaillierte Untersuchung des Konstrukts "Knowing" anhand der Ansätze von Cook und Brown, Gherardi und Nicolini sowie Orlikowski.
- Prüfung der Vereinbarkeit von "Knowing" mit den klassischen Ressourcenkriterien (Heterogenität, Immobilität, Werthaltigkeit, Seltenheit, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit).
- Kritische Würdigung der Übertragbarkeit von "Knowing" als strategische Ressource zur Generierung anhaltender Wettbewerbsvorteile.
Auszug aus dem Buch
1. Historizität
Einen wesentlichen Bestimmungsfaktor der Imitierbarkeit von organisationalen Ressourcen stellt die historisch einzigartige Entwicklung von Organisationen dar. Organisationen als Ressourcenpools stellen folglich aufgrund ihrer Entwicklung historische Phänomene dar, da sich ihr Zustand fortwährend als Modifikation eines früheren Zustandes präsentiert. Sie sind mithin immer Abbilder ihrer eigenen Geschichte und insofern rückbezüglich, als das vergangene Entscheidungen und Entwicklungen sowohl die wahrgenommenen Möglichkeiten, als auch zukünftige Entscheidungen und Entwicklungen mitprägen. Die Historizität von Organisationen sowie ihrer Ressourcen ist dabei in zweifacher Hinsicht Ursache für deren unvollständige Imitierbarkeit. Sowohl die Vergangenheitsprägung, der die Ressource besitzenden Organisation, als auch die des potentiellen Imitators verhindern die erfolgreiche Akquisition der Ressource durch Imitation. Historizität bezieht sich dabei nicht nur auf Zeiträume oder Pfade die im Einzelfall notwendig sind um wertgenerierende Ressourcen herauszubilden, sondern auch auf historische Zeitpunktentscheidungen, die Ressourcen ex-post, unter Umständen aufgrund veränderter Kontextwahrnehmung, strategische Wichtigkeit zukommen lassen. Der Aufbau und die Veränderung von organisationalen Ressourcen werden durch ein organisationsspezifisches, historisch einzigartiges und in dieser Form nicht reproduzierbares Zusammenspiel organisationsinterner und -externer Variablen beeinflusst und getragen. Dem folgend bestimmen Raum und Zeit das Potential einer Organisation bestimmte Ressourcen zu akquirieren und effektiv zu nutzen. Organisationen sind mithin nicht in der Lage die historische Erfolgsbasis von Wettbewerbern nachzubilden, respektive die gleichen Ressourcen zu akquirieren und deren Zusammenspiel zu imitieren.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Einführung in das Forschungsfeld der Ursachen organisationalen Erfolgs und Vorstellung der zentralen Fragestellung bezüglich der Verknüpfung von Ressourcen-Fokus und dem Konzept des "Knowing".
A. Ansätze strategischer Unternehmensführung: Erläuterung zentraler Begriffe wie Strategie, Management und Unternehmensführung sowie Darstellung der Entwicklung vom Markt-Fokus hin zum Ressourcen-Fokus.
B. Ressourcenbasierte Unternehmensführung: Detaillierte Herleitung der Kriterien des ressourcenbasierten Ansatzes, insbesondere Heterogenität, Immobilität, Werthaltigkeit, Seltenheit, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit.
C. Das Konstrukt knowing: Fundierte theoretische Einordnung des "Knowing"-Begriffs durch die Analyse der Ansätze von Cook und Brown, Gherardi und Nicolini sowie Orlikowski.
D. Knowing als Ressource und Basis von Wettbewerbsvorteilen: Anwendung der theoretischen Erkenntnisse aus den vorherigen Kapiteln durch eine systematische Prüfung von "Knowing" gegenüber den Kriterien des ressourcenbasierten Ansatzes.
E. Kritische Würdigung: Synthese der Ergebnisse mit der Erkenntnis, dass eine Integration von "Knowing" in den ressourcenbasierten Ansatz zwar komplementäre Einsichten verspricht, aufgrund der prozessualen Natur von "Knowing" jedoch terminologische Herausforderungen mit sich bringt.
Schlüsselwörter
Ressourcenbasierter Ansatz, Resource-Based View, Knowing, Wissen, Strategische Unternehmensführung, Wettbewerbsvorteile, Historizität, Kausale Ambiguität, Soziale Komplexität, Praktik, Organizational Learning, Intangible Ressourcen, Kompetenz, Prozessorientierung, Wissensmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit?
Die Arbeit untersucht das Verhältnis zwischen dem etablierten "Resource-Based View" (ressourcenbasierter Ansatz) und dem Konzept des "Knowing". Es wird analysiert, ob "Knowing" als Prozess zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen in das Ressourcen-Framework integriert werden kann.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Arbeit?
Die zentralen Felder sind die strategische Unternehmensführung, das Management intangibler Ressourcen, die Erkenntnistheorie der Praktik ("Epistemology of Practice") sowie die wissenschaftliche Fundierung des Wissensbegriffs in Organisationen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist die Prüfung, inwieweit das Konzept des "Knowing" als Ergänzung zum ressourcenbasierten Ansatz fungieren kann, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erklären, und ob sich "Knowing" sinnvoll unter den klassischen Ressourcenbegriff subsumieren lässt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretisch-analytische Arbeit, die durch eine systematische Literaturanalyse und den Abgleich des Konstrukts "Knowing" mit den bekannten Kriterien für "strategisch wichtige Ressourcen" (nach Barney u.a.) methodisch vorgeht.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung des ressourcenbasierten Ansatzes, eine detaillierte Auseinandersetzung mit verschiedenen "Knowing"-Konzeptionen (u.a. Cook & Brown, Gherardi & Nicolini, Orlikowski) und deren anschließende kritische Prüfung anhand der Kriterien für Wettbewerbsvorteile.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Resource-Based View, Knowing, Wettbewerbsvorteile, Praktik (Practice), kausale Ambiguität und soziale Komplexität gekennzeichnet.
Warum wird der englische Begriff "Knowing" verwendet und nicht übersetzt?
Wie im Text erläutert, existiert im Deutschen kein Äquivalent, das die prozessuale, handlungsinhärente Dynamik von "Knowing" präzise abbildet. Die Verwendung des englischen Begriffs vermeidet zudem die Vermischung mit statischen Wissenskonzepten.
Wie lautet das Fazit zur Verbindung von Ressourcen und "Knowing"?
Die Arbeit resümiert, dass "Knowing" aufgrund seiner dynamischen und prozessualen Natur zwar eine komplementäre Sichtweise bietet, jedoch bei einer starren Anwendung der klassischen Ressourcenkriterien (die oft "Besitzbarkeit" voraussetzen) an Grenzen stößt. Ein Widerspruch lässt sich jedoch auflösen, wenn man "Knowing" als strukturellen Prozess innerhalb der Organisation begreift.
- Quote paper
- André Berndt (Author), 2005, Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing: Sinnvolle Basis oder Widerspruch?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/58784
