Wie kann man relevante strategische Themen erkennen?

Inhaltsverzeichnis

Einführung

Definition von Polaritätsmanagement

Beispiel Zentral - Dezentral

Beispiel Technik - Kunde

Problematik

Kommunikationsstrategie

Ziele und Anforderungen

Probleme bei der Kommunikationsstrategie

Zielkommunikation durch das Management

Die ABC - Regel

Instrumente zur Zielkommunikation

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1 Die Polarität zentral - dezentral

ABB. 2 Die Polarität Technik - Kunde

ABB. 3 Reorganisationsmaschinerie

ABB. 4 Ziele und Anforderungen der Strategiekommunikation

ABB. 5 Zielkommunikation per ABC-Regel

Einführung

Wir leben heutzutage in einer sich immer schneller verändernden Wirtschaftswelt. Die Globalisierung hat die Welt zu einem Dorf werden lassen und somit die Konkurrenzsituation der Wirtschaftunternehmen dramatisch verschärft. Betriebe sehen sich auch in ihren Heimatmärkten zunehmend nicht nur regionaler, sondern auch internationaler Konkurrenz ausgesetzt. Fusionen und Kooperationen haben aus Konkurrenten mächtige Verbündete gemacht und erfordern neue Strategien, um sich auf dem Weltmarkt zu behaupten.

Dies bedeutet, dass klare Strategien und deren konsequente Umsetzung sich für jedes Unternehmen zu entscheidenden Erfolgsfaktoren entwickelt haben. Doch mit Hilfe welcher Instrumentarien kann ich erkennen, ob die gewählte Strategie auch tatsächlich zum gewünschten Ziel führt ? Häufig sehen unterschiedliche Zielsetzungen ähnlich vielversprechend aus. Aber wie schafft man es, von beiden Möglichkeiten das Beste für sein Unternehmen zu extrahieren ?

Wenn eine Strategie gewählt wurde, muss diese in die Tat umgesetzt werden. Mit Hilfe welcher Methoden kann ich die Vorteile meiner Strategie meiner Belegschaft vermitteln ? Mitarbeiter arbeiten am effizientesten, wenn sie sich mit dem Unternehmensziel und der Vision identifizieren. Mit welchen Mitteln kann man diesen Zustand erreichen. Zu diesen Problemstellungen will die folgende Arbeit versuchen Lösungsansätze zu bieten.

Definition von Polaritätsmanagement

Eine der wichtigsten Fähigkeiten eines Managers heutzutage ist die Fähigkeit, Probleme zu erkennen und zu lösen. Je strategischer allerdings die Problemstellung, desto häufiger wird man auf Sachverhalte treffen, die sich nicht eindeutig auflösen lassen. Stattdessen müssen häufig gegensätzliche Positionen bzw. strategische Zielsetzungen ausbalanciert werden. Diese sich widersprechenden strategischen Aspekte erweisen sich bei genauerer Betrachtung häufig als voneinander abhängige Gegensätze¹. Diese nennt man „Polaritäten“. Wissen.de definiert Polarität als „das Verhältnis zweier entgegengesetzter, aufeinander angewiesener, in Wechselwirkung miteinander stehender Kräfte ... “.

Polaritäten, also gegensätzliche strategische Zielsetzungen, können so z.B.

Einerseits ...

... Kostenreduktion

... Technikorientierung ... Zentrale Organisation ... Insourcing

... Konkurrenzkampf

sein.

Andererseits

... Verbesserung der

ÅÆ

Qualität

ÅÆ ... Kundenorientierung

ÅÆ ... Dezentrale Organisation

ÅÆ ... Outsourcing

ÅÆ ... Kooperationen

Im Rahmen des sogenannten Polaritätsmanagements können die positiven und negativen Aspekte beider Polaritäten erkannt und verstanden werden. Der erste Schritt besteht darin, die beiden Polaritäten zu erkennen. Anschließend werden die Vor- und Nachteile der beiden Polaritäten aufgelistet und gegeneinander abgewogen. Dies soll zunächst am Konflikt zweier unterschiedlicher Organisationsformen veranschaulicht werden.

BEISPIEL ZENTRAL - DEZENTRAL

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 1 Die Polarität zentral - dezentral²

In einer zentralisierten Organisationsform bestehen viel bessere Möglichkeiten, gemeinsame Werte und Visionen zu realisieren, Synergieeffekte zu nutzen und dadurch seine Stärken auszuspielen. Die negativen Aspekte einer zentralen Organisation bestehen allerdings darin, dass man sich vom Kunden entfernt, woraus eine mangelhafte Kundenbindung resultieren kann. Weiterhin ist der bürokratische Verwaltungsaufwand, um ein zentral organisiertes Unternehmen am Laufen zu halten, nicht zu unterschätzen. Durch die starke Ressourcenbindung an zentralen Standorten wird das Unternehmen auch zunehmend unflexibel.

Im Gegensatz dazu bietet die dezentrale Organisation entsprechende Vorteile. Sie gewährleistet eine größere Kundennähe und gewährleistet eine höhere Flexibilität in den verschiedene Geschäftsbereichen. Ebenso steigt die Motivation der Mitarbeiter, da sie zumeist mit mehr Eigenverantwortung ausgestattet werden. Dies fördert bei den Mitarbeitern eine Art eigenes Unternehmertum und dadurch eine höhere Identifikation mit sich, ihrer Arbeit und folglich mit dem Unternehmen. Aber natürlich hat auch diese Organisationsform ihre Schattenseiten. Durch zu starke Dezentralisierung kommt es zu mangelnder Koordination zwischen Abteilungen oder Geschäftsbereichen. Dadurch kann ein Chaos entstehen, das im schlimmsten Fall zu Kunden- und Imageverlust führt. Es können aber auch widersprüchliche Zielsetzungen verschiedener Business Units entstehen. So könnte z.B. eine Business Unit eine Preisführerschaft anstreben, während eine andere einen Preiskampf führt. Außerdem fördert die dezentrale Organisation ganz entscheidend den Egoismus in den Geschäftsbereichen. Abteilungen arbeiten nur noch für das eigene Ergebnis, um im Vergleich mit anderen Bereichen gut da zu stehen. Darüber kann das gemeinsame Ziel, die Vision, in Vergessenheit geraten.

BEISPIEL TECHNIK - KUNDE

Diese Problematik lässt sich beliebig auf andere gegensätzliche aber dennoch komplementäre Zielsetzungen übertragen. Betrachten wir hierzu einmal einen weiteren alten Zielkonflikt, die Diskrepanz zwischen Technik - und Kundenorientierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 2 Die Polarität Technik - Kunde³

Sollte sich eine Unternehmen entscheiden, sich primär auf die technischen Qualitäten seines Produktes zu konzentrieren, hat dies folgende Vorteile. Durch hohe Investitionen im Bereich der Forschung und Entwicklung kann es zu

Durchbruchinnovationen kommen, d.h. man entwickelt ein technisch fortgeschrittenes Produkt, welches auf seinem Sektor eine technische Innovation darstellt. Dies ermöglicht im Rahmen einer Skimmingstrategie solange einen hohen Preis für das Produkt zu verlangen, wie man einen technologischen Vorsprung vor der Konkurrenz hat. Da kein vergleichbares Produkt auf dem Markt ist, ist der Kunde auf unser Produkt und unsere Preise angewiesen. Dies ist vor allem in der Computerindustrie eine gängige Praxis. Wenn man sich allerdings zu sehr auf die technologische Komponente versteift, kann dies dazu führen, dass man das Produkt am Kunden und dessen Bedürfnissen vorbei entwickelt. Dies kann zu einem technischen Overkill und folglich zu einem Produkt führen, das zwar technisch auf dem neuesten Stand, aber zu kompliziert in der Bedienung und letztendlich zu teuer für den Markt ist. Dadurch läuft man Gefahr, die hohen Entwicklungskosten nicht decken zu können. Außerdem können dadurch notwendige Investitionen in anderen Unternehmensbereichen in den Hintergrund geraten.

Sollte man sich im Gegensatz dazu eher auf die Kundenorientierung verlassen, führt das natürlich zu einer anderen Konstellation. Kundennähe bedeutet auch immer eine kundennahe Produktentwicklung und damit eine graduelle Produktinnovation, die sich an den Kundenwünschen orientiert. Man bezieht seine Erfahrungswerte direkt aus den Rückmeldungen des Kunden. Dies stärkt die persönliche Beziehung zum Kunden und man ist in der Lage, schneller auf Kundenwünsche zu reagieren. Das alles resultiert wiederum in einer stärkeren Kundenbindung.

Die negativen Aspekte zu hoher Kundenorientierung sind z.B. opportunistisches und reaktives Verhalten des Kunden. Dies bedeutet, dass der Kunde das Unternehmen nicht mehr als Partner sieht, sondern in der Beziehung nur seinen eigenen Vorteil sucht. Wenn das Unternehmen sehr stark von seinen Kunden abhängig ist, bringt dies die Kunden in eine dominante Stellung. Der Kunde ist somit in der Lage, Sonderwünsche zu äußern und kann dadurch einen entsprechenden Druck auf das Unternehmen ausüben.

[...]

¹Vgl. B. Johnson, Polarity Management : Identifying and Managing Unsolvable Problems, 1997

²Vgl. Simon, Hermann, Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 2003, S. 175

³Vgl. Simon, Hermann, Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 2003, S. 176