Der Produktmanager: Aufgaben und organisatorische Eingliederung im Markenartikel-Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Hinführung zum Thema

2. Zur Entstehung und Verbreitung des Produktmanagements

3. Das Markenartikel-Unternehmen als Arbeitsfeld des Produktmanagers

4. Die Kernaufgaben des Produktmanagers
4.1. Information
4.2. Planung
4.3. Kontrolle
4.4. Koordination

5. Organisatorische Eingliederung des Produktmanagers
5.1. Die funktionale Marketing-Organisation
5.2. Die produktorientierte Marketing-Organisation

6. Mögliche Organisationsformen des Produktmanagements
6.1. Staborientiertes Produktmanagement
6.2. Linienorientiertes Produktmanagement
6.3. Matrixorientiertes Produktmanagement

7. Schlussbetrachtung

8.1. Vor- und Nachteile des Produktmanagements
8.2. Künftige Entwicklungen

Literaturverzeichnis

1. Hinführung zum Thema

Kürzlich widmete die Hannoversche Allgemeine Zeitung ihre Wochenendbei-lage dem Thema „Markenartikel“. Von einer großen Markenvielfalt, vom „Profil der Marke“, von Markterfolgen bekannter Produkte wie „Nutella“, „Whiskas“, „Bärenmarke“ und von der Notwendigkeit einer ständigen Markenpflege, die sich mit intensiver Kundenorientierung verbindet, war die Rede.^[1]

- Welche Aufgaben hat der Produktmanager im Prozess der Konzipierung eines Markenartikels bis zu seinem Markterfolg?
- Wie muss er in seinem Unternehmen organisatorisch verankert sein, um effektiv und effizient handeln zu können?
- Welche künftigen Entwicklungen der „klassischen“ Aufgaben des Produktmanagers zeichnen sich auf dem Hintergrund einer zunehmend wichtiger werdenden Kundenorientierung ab?

Mit meiner Hausarbeit will ich diese Fragen beantworten. Dabei konzentriere ich mich auf das Produktmanagement in Markenartikel-Unternehmen der Konsumgüterbranche. Ich gehe also nicht auf den Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich ein, in dem es ebenfalls die Funktion des Produkt-managers gibt.

Gerne hätte ich meiner Hausarbeit nicht nur die für mich erreichbare Literatur, sondern auch eigene Praxis-Untersuchungen zu Grunde gelegt. Leider blieben meine Anfragen an Markenartikel-Unternehmen ohne Resonanz. Vermutlich hat hier die Geheimhaltung der unternehmerischen Produktpolitik und -strategie eine Rolle gespielt. Für mich ist dies ein erster Beweis für die wichtige Bedeutung des Produktmanagers.

2. Zur Entstehung und Verbreitung des Produktmanagements

Nach Linnert^[2] gab es erste Ansätze eines Produktmanagements bereits in den mittelalterlichen Handelsorganisationen der Hanse, der Welser und der Fugger. Von einem Produktmanagement im heutigen Sinne kann man aber erst im frühen 20. Jahrhundert sprechen:^[3] In den 20er Jahren - die genauen Zeitangaben schwanken - führte der amerikanische Waschmittelkonzern Procter & Gamble neben der bewährten Seifenmarke Ivory“ ein zweites Seifenprodukt mit dem Namen „Camay“ ein. Als der Umsatz stockte, wurde der junge Manager Neil H. McElroy beauftragt, sich der Marktentwicklung und der Absatzförderung speziell dieses einen Produktes „Camay“ anzunehmen. Damit war er erfolgreich. Daraufhin baute Procter & Gamble innerhalb kurzer Zeit ein Produktmanagement-System mit weiteren Produktmanagern auf.

In der Zeit nach dem 2. Weltkrieg wurden weltweit vor allem in der Konsum-güterindustrie verstärkt Produktmanager eingesetzt, als „aufgrund des Nachhol-bedarfs der Nachkriegszeit viele neue Produkte auf den Markt kamen und Unternehmen vielerorts zu Diversifikationsstrategien tendierten“.^[4] In Europa und vor allem in Deutschland wurde die Idee des Produktmanagements zunächst allerdings nur sehr zögerlich angenommen, weil sie als „zu amerikanisch“ galt. Seit den 60er Jahren hat sich aber das Produktmanagement nicht nur in großen Unternehmen, sondern auch in mittleren und kleineren Unternehmen durch-setzen können. Ein Beleg dafür sind die vielen Stellenausschreibungen in Zeitungen und im Internet. So wurden zum Beispiel im kurzen Zeitraum von drei Monaten allein in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und in den VDI-Nachrichten 110 Stellenanzeigen für Produktmanager gezählt, die vor allem die Verbrauchsgüterindustrie, aber auch den Gebrauchsgüter- und Investitions-güterbereich betrafen.^[5]

3. Das Markenartikel-Unternehmen als Arbeitsfeld des Produktmanagers

„Jeder Tankwart sollte erkennen, dass er nicht sein Produkt verkauft, sondern Marken-Erfahrung (Gérard Lecœr, Designberater)“.^[6]

Dieses Zitat macht deutlich, dass ein Produkt nicht einfach nur ein verpackter Verkaufsgegenstand mit Herstellernamen ist, sondern ein eigenes Markenprofil, eine eigene Markenpersönlichkeit besitzt.^[7] Der Markenverband hat deshalb 1983 den Markenartikel als ein Produkt definiert, „das die Marke des Herstellers trägt und stets gleichbleibende oder verbesserte Qualität und Ausstattung bietet.“^[8] Von dieser Definition wird abgeleitet, dass zum Markenartikel vor allem ein produktadäquates Vertriebssystem, sowie Innovationskraft und Produkt-kompetenz des Markenartikel-Unternehmens gehören, das damit Maßstäbe für wirtschaftlichen und technischen Fortschritt setzt. Die entscheidende Leistung eines Markenartikel-Unternehmens ist deshalb nicht nur darin zu sehen, einen Markenartikel zu konzipieren und herzustellen, sondern mit Hilfe ihrer Marketingabteilung auch zur Markenbekanntheit und Markenakzeptanz, im Idealfall zur nahezu konkurrenzlosen Markenpräferenz zu führen. Welche Aufgaben fallen dabei in die Zuständigkeit des Produktmanagers? Das soll in den folgenden Abschnitten näher beleuchtet werden.

4. Die Kernaufgaben des Produktmanagers

Wer den Aufgabenbereich des Produktmanagers darstellen will, wird die Überschrift einer Stellenanzeige bestätigt finden: „Produktmanager ist nicht gleich Produktmanager.“^[9] Ausgehend von der Grunddefinition, dass ein Produktmanager dafür verantwortlich ist, „Marketingpläne für sein Produkt zu entwickeln, zu bewirken, dass sie durchgeführt werden, den Ergebnisverlauf zu beobachten und falls erforderlich Korrekturmaßnahmen vorzunehmen,“^[10] finden sich in der Literatur u.a. wegen der unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Zielgruppen entsprechend umfangreiche Aufgabenbeschreibungen. Daraus hat Koppelmann folgende Funktionen als vorherrschend zusammengestellt:

„- Planungsfunktion
- Koordinationsfunktion
- Kontrollfunktion
- Innovationsfunktion
- Informations- und Beratungsfunktion
- Initiativ-, Anregungs- und Motivationsfunktion
- Warnfunktion
- Durchsetzungsfunktion.“^[11]

Dieser umfassende Aufgabenkatalog lässt sich meiner Meinung nach auf die Kernaufgaben „Information“, „Planung“, „Kontrolle“ und „Koordination“ zurückführen, die in den folgenden Abschnitten erläutert werden.

4.1. Information

Bereits für Linnert ist der Produktmanager der Mitarbeiter, „ der die kompe-tentesten Aussagen und umfassendsten Informationen über die betreuten Produkte geben kann.“^[12] Um diese Informationen zu sammeln, aufzubereiten und an die Marketingleitung oder Vertriebsorganisation weitergeben zu können, stehen dem Produktmanager vor allem zwei Instrumente zur Verfügung:^[13] Das innerbetriebliche Informationssystem stellt ihm Daten über Auftragseingang und –entwicklung zur Verfügung, mit deren Hilfe er Marktchancen bzw. Probleme bestehender Produkte erkennen kann. Die Marktforschung hilft ihm, Wünsche, Bedürfnisse und das Kaufverhalten der Kunden, sowie die Strategien, Ziele, Stärken und Schwächen der Konkurrenz zu analysieren. Zur Aufgabe der Marktforschung gehört auch, die demographische und sozio-kulturelle Entwicklung der Bevölkerung zu erheben und mit Hilfe einer Trendanalyse künftige Trends innerhalb der Wirtschaft und Gesellschaft vorherzusehen. Damit wird deutlich, dass die Informationsaufgabe eine wichtige Voraussetzung für die im folgenden beschriebene Aufgabe der Planung bestehender und neuer Produkte ist.

4.2. Planung

Als Hauptfunktion des Produktmanagers gilt die Planungsaufgabe.^[14] Sie geht von der Marketingplanung des Unternehmens und der darin festgelegten Gesamtumsatzziele und -gewinnziele aus, die wiederum die Umsatz- und Gewinnziele der betreuten Produkte bestimmen. Die Umsetzung dieser Ziele geschieht auf der Grundlage der erhobenen Informationen (s. Abschnitt 4.1.) mit Hilfe der Instrumente des produktbezogenen Marketing-Mix. Üblich ist die Einteilung dieser Marketinginstrumente in die Teilbereiche der nach McCarthy sogenannten vier „P’s“: product, price, place and promotion, d.h. in Produkt-, Preis-, Distributionspolitik und Absatzförderung.

In der Produktpolitik geht es um das konkrete Produktangebot des Unternehmens an den Markt. Dabei müssen die wichtigen Fragen der Innovation, Differenzierung und Elimination eines Produktes, aber auch Aspekte seiner Ausstattung, Verpackung und des Kundendienstes geklärt werden. Bei der Distributionspolitik gilt es, die Produkte dem Endverbraucher verfügbar zu machen. Gegenstand der Preispolitik sind die Vereinbarungen zwischen Anbieter und Nachfrager über Entgelt und Zahlungsbedingungen. Weil es nicht ausreicht, ein attraktives Produkt zu konzipieren und es zu einem angemessenen Preis auf den Markt zu bringen, ist die Absatzförderung mit Hilfe von Werbemaßnahmen zu planen.

Mit diesem umfassenden Maßnahmen der Planung verbinden sich Kontroll- und Koordinationsaufgaben, die in den beiden nächsten Abschnitten erläutert werden.

4.3. Kontrolle

Damit Marketingpläne und –maßnahmen nicht ins Leere laufen, sondern das Erreichen der festgelegten Ziele im Blick bleibt, muss ihre Durchführung durch Kontroll- und Feedback-Instrumente geprüft und gesteuert werden. Dazu gehören in regelmäßigen Zeitabständen Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungs-analysen, die u.a. Umsatz, Marktanteil, Aufwand und Finanzzahlen betreffen. Nur so können frühzeitig Fehlentwicklungen erkannt und korrigiert werden.^[15]

[...]

^[1] Hannoversche Allgemeine Zeitung: Wochenendbeilage „der 7.tag“ vom 7.7.2001 (ohne Seitenzahlen)

^[2] vgl. Linnert, P., [Produkt-Manager, 1974], S.11

^[3] vgl. zum folgenden: Rösner, H.J., [Produkt-Manager, 1979], S. 2; Gruner, K./Garbe,B./

Homburg,C.,[Produkt-und Key-Account-Management, 1997], S.236f; Hüttel, K., [Produktpolitik,

1998], S.108, S. 112

^[4] Gruner, K./Garbe,B./Homburg,C.,[Produkt-und Key-Account-Management, 1997], S.236ff.

^[5] ebenda S.236ff.

^[6] Hindle, T./ Thomas, M. (Marketing A-Z, 1994), S. 199

^[7] vgl. zum ganzen Abschnitt Sandler, G., [Markenstrategien, 1989], S.327; Pepels, W.,

[Produktmanagement, 2000], S. 255ff.; Kotler, P./ Bliemel, F., [Marketing-Management, 2001],

S.736ff.

^[8] Sandler, G., [Markenstrategien, 1989], S.327

^[9] Gruner, K./Garbe,B./Homburg,C.,[Produkt-und Key-Account-Management, 1997], S.236ff.

^[10] Kotler, P./Bliemel, F.,[Marketing-Management, 2001], S. 1243

^[11] Koppelmann, U.,[Produktmarketing, 1987], S. 26

^[12] Linnert, P.,[Neue Techniken, 1972], S. 326

^[13] vgl. zum folgenden: Hüttel, K., [Produktpolitik, 1998], S.117ff.; Kotler, P./Bliemel, F.,[Marketing-

Management, 2001], S. 191ff., S. 201ff., S. 252ff., S. 280ff., S. 671ff.

^[14] vgl. zum folgenden Koppelmann, U.,[Produktmarketing, 1987], S. 21f.; Meffert, H.,[Marketing, 1998],

S. 988; Kotler, P./Bliemel, F.,[Marketing-Management, 2001], S. 148ff.;

^[15] vgl. Lippmann, H. [Marktchancen, 2000], S. 52; Kotler, P./Bliemel, F.,[Marketing-Management, 2001],

S. 1273ff.