Merkmale und Herausforderungen der Prozessoptimierung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Definitorische Grundlagen
2.1 Theoretische Grundlagen: Prozess
2.1.1 Prozessarten
2.1.2 Wichtige Prozessmerkmale
2.2 Definition Prozessmanagement
2.3 Methoden der Prozessoptimierung
2.4 Elemente der evolutionären Prozessoptimierung
2.4.1 Kaizen
2.4.2 Total Cycle Time (TCT)
2.4.3 Six Sigma
2.5 Vorstellung des als Beispiel dienenden Unternehmens
2.5.1 DB Cargo AG als ein Geschäftsfeld des Deutsche Bahn Konzern
2.5.2 Performance Management als Unternehmenssteuerungsmethode bei der DB Cargo AG

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Experteninterview als Element des qualitativen Forschungsdesigns
3.2 Panel als Element des quantitativen Forschungsdesigns
3.3 Six Sigma als übergreifendes Vorgehen der Studie

4 Diskussion
4.1 Darstellung und Interpretation der erhobenen Daten
4.2 Handlungsempfehlungen
4.3 Limitationen der Arbeit

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis sonstiger Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kernelemente des Prozesses

Abb. 2: Methoden der Prozessoptimierung

Abb. 3: PDCA-Zyklus

Abb. 4: DMAIC-Zyklus

Abb. 5: Darstellung DB Konzern

Abb. 6: Einordnung der Produktion der DB C im DB Konzern

Abb. 7: Vom VOC zum CTQ

Abb. 8: Beispielhafter Datensammelplan

Abb. 9: Steckbrief

Abb. 10: In- / Out-Rahmen

Abb. 11: LIPOK 1 „P1 a“ – Datenbereitstellung seitens F.CBD an CMR

Abb. 12: LIPOK 2 „P1 b“ - Zulieferung der CMR-PM-Boards an F.CBD

Abb. 13: VOC-Plan

Abb. 14: CTQ-Tabelle

Abb. 15: Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abb. 16: Messgrößenmatrix

Abb. 17: Datensammelplan - Eingangsmessgrößen

Abb. 18: Datensammelplan - Ausgansmessgrößen

Abb. 19: Messdaten des Vorbereitungsprozesses

Abb. 20: Messdaten Eingangsmessgrößen

Abb. 21: Messdaten Ausgangsgrößen

Abb. 22: Abschluss Measure-Phase

Abb. 23: Prozess-, Wertschöpfungs- und Zeitanalyse

Abb. 24: Wertschöpfung bei F.CBD

Abb. 25: Brainstorming - Handlungsempfehlungen

Abb. 26: Aufwand-Nutzen-Matrix

Abkürzungsverzeichnis

BPR Business Process Reengineering

CMR Cargo Management Region

CTQ Critical to Quality

DB AG Deutsche Bahn AG

DB C DB Cargo AG

KPI Kennzahlen

PM Performance Management

SGV Schienengüterverkehr

TCT Total Cycle Time

UWD Ursache-Wirkungs-Diagramm

VOC Voice of Customer

1 Einleitung

Unternehmen befinden sich in einer Zwangslage sich von Wettbewerbern auf dem Markt differenzieren zu müssen. Gerade im Schienengüterverkehrsmarkt hat sich der Wettbewerbsdruck in den letzten Jahren verschärft. „Die fortschreitende Liberalisierung des europäischen Marktes für Schienengüterverkehr hat einen typischen Marktprozess in Gang gesetzt.“¹ Wegen des diskriminierungsfreien Zugangs zur Infrastruktur reduzieren sich die Eintrittsbarrieren für potenzielle Marktteilnehmer, wodurch die Anzahl der Anbieter steigt und sich der Wettbewerb somit zugunsten der Nachfrager intensiviert.² Für die Anbieter im Schienengüterverkehr (im Folgenden: SGV) mündet der Sachverhalt in einem Verdrängungswettbewerb.³ Die Differenzierung im Markt gestaltet sich jedoch aufgrund einer nahezu homogenen Produktpalette im SGV schwierig. Aufgrund dieser beschränkten Differenzierungsmöglichkeiten müssen Unternehmen andere Wege finden, um effizient und gewinnbringend wirtschaften zu können. Neben der Suche nach neuen Absatzkanälen und der damit einhergehenden Umsatzsteigerung, kann das Unternehmen auch in den internen Prozessen nach Einsparpotentialen forschen. Die wertvollen und knappen Ressourcen eines Unternehmens sollen demnach nicht in Aktivitäten investiert werden, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Eine passende Methode zur Reduktion von Verschwendung bietet das Prozessmanagement.⁴ Prozessoptimierung wird in Firmen zunehmend wichtiger, um die eigene Leistung kostendeckend erbringen zu können. Außerdem können sie sich durch Ausrichtung der Prozesse am Kunden kleine Wettbewerbsvorteile erarbeiten.⁵ In Zeiten der Digitalisierung und der Industrie 4.0 - und der damit einhergehenden Wandlung der Arbeitsabläufe - gewinnt das Prozessmanagement immer mehr an Bedeutung.⁶

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Im vorangegangenen Kapitel wurde die Wichtigkeit effizient ausgeführter Prozesse erläutert. In der Praxis wurden bereits zahlreiche Studien zu Prozessoptimierungen durchgeführt: Der Fokus liegt dabei jedoch vermehrt auf Produktionsprozessen und die administrativen Prozesse werden vernachlässigt. Untersuchungen des statistischen Bundesamtes haben ergeben, dass sich Prozesse im Fertigungsbereich seit 1900 um den Faktor 15 verbessert haben, während im administrativen Bereich die Produktivität dagegen lediglich um den Faktor 2 gestiegen ist.⁷ Dieses Ergebnis macht deutlich, dass im administrativen Bereich noch weitere Prozessverbesserungen möglich sein könnten.

Im Zuge der vorliegenden Arbeit wird der administrative Vorbereitungsprozess des Performance Management (im Folgenden: PM) Meetings auf Vorstandsebene der Produktion der DB Cargo AG (im Folgenden: DB C) näher untersucht. Es gilt herauszufinden, an welchen Stellen des Prozesses nicht notwendige Schritte vorgenommen werden und in welchem Bereich Verschwendung reduziert werden kann. Zur Identifikation der Schwachstellen werden Experteninterviews durchgeführt und um Zeitmessungen der einzelnen Prozessschritte ergänzt. Auf Basis dieser gewonnenen Informationen werden dann Handlungsempfehlungen abgeleitet, die den Vorbereitungsprozess insoweit optimieren sollen, dass bei den involvierten Mitarbeitern Kapazitäten für andere Themenfelder freigesetzt werden.

Im Folgenden wird sich daher an diesen Forschungsfragen orientiert:

- Welche Optimierungspotentiale lassen sich im Vorbereitungsprozess des Vorstandsmeetings für die Verkürzung der Vorbereitungszeit identifizieren?
- Welche Handlungsempfehlungen lassen sich daraus ableiten?

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel, wobei das erste der Einführung in die Thematik dient. Das zweite Kapitel legt die definitorischen Grundlagen: Anfangs wird aufgezeigt, wie der Prozess als übergeordneter Begriff zu verstehen ist und welche Arten und Merkmale damit einher gehen. Anschließend wird in dem Kapitel das Prozessmanagement näher beleuchtet und die Methoden der Prozessoptimierung dargelegt. Darauffolgend werden die Elemente der evolutionären Prozessoptimierung vorgestellt, wobei auf die drei bekanntesten – Kaizen, Total Cycle Time und Six Sigma – näher eingegangen wird. Mit Vorstellung des Beispielunternehmens DB C schließt das Kapitel. In dem folgenden dritten Kapitel wird das methodische Vorgehen dargestellt. Hierbei wird deutlich, dass die vorliegende Arbeit sich sowohl dem qualitativen, als auch dem quantitativen Forschungsdesign bedient. Abschließend wird Six Sigma als das übergreifende Vorgehen der Studie vorgestellt. Die Diskussion der generierten Ergebnisse folgt in Kapitel 4. Dieses beginnt mit der Darstellung und Interpretation der Ergebnisse, welche als Basis für die Handlungsempfehlungen dienen. Abschließend wird auf die Limitationen der vorliegenden Arbeit eingegangen. Kapitel 5 konkludiert die Arbeit mit einer knappen Zusammenfassung der Studie und gibt einen Ausblick für weitere Forschung.

Im Textverlauf wird an einigen Stellen auf den Anhang dieser Arbeit verwiesen, in dem sich ergänzende Informationen für das Gesamtverständnis und zur besseren Nachvollziehbarkeit befinden.

Zur besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf die Geschlechtsunterscheidung verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für alle Geschlechter.

2 Definitorische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die notwendigen theoretischen Grundlagen für die weiteren Schritte dieser Ausarbeitung geschaffen. Zuerst wird der Begriff des Prozesses und darauf aufbauend das Prozessmanagement definiert.

Anschließend werden Methoden der Prozessoptimierung näher beleuchtet. Zum Abschluss dieses Kapitels wird das als Beispiel dienende Unternehmen vorgestellt.

2.1 Theoretische Grundlagen: Prozess

Nach der DIN⁸ ISO 9000:2000 ist ein Prozess⁹ wie folgt definiert: „Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“¹⁰ Demnach erbringt ein Unternehmen seine unternehmerische Leistung, indem es mittels durchführende Tätigkeiten aus Input Output schafft. In der nachstehenden Abbildung wird dieser Sachverhalt grafisch dargelegt.

Abb. 1: Kernelemente des Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Brugger-Gebhardt, S. (2016), S. 10

Anhand dieser Definition und der Abbildung 1 werden die drei wesentlichen Elemente eines Prozesses deutlich. Der Inhalt besagt, dass verschiedene Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren durch den Einsatz betrieblicher Leistung zu einem Produkt transformiert werden. Durch diese Transformation kommt es zur Wertschöpfung, für die die Kunden bereit sind Geld auszugeben.¹¹

Eine weitere Definition besagt, ein Prozess sei „eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmungsverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder externen Kunden¹² angefordert und abgenommen wird.“¹³ Die Literatur hält weitere Definitionen bereit, die allerdings im Kern die gleiche Aussage beinhalten. Daher lassen sich zwei wesentliche Bestrebungen eines Prozesses ableiten:

- Prozesse haben Ziele, die sich aus den Zielen des Unternehmens ableiten.
- Das übergeordnete Ziel ist die Herbeiführung einer Wertschöpfung oder die möglichst effektive und effiziente Aufgabenerledigung.

2.1.1 Prozessarten

In einer Organisation laufen eine Vielzahl verschiedener Prozesse ab. Prozesse entstehen, indem Ressourcen und verschiedene Fähigkeiten zusammengeführt werden, damit ein bestmöglicher Ablauf zur Herstellung eines Produktes realisiert werden kann.

Prozesse lassen sich nach zwei Arten unterschieden: Kernprozesse und Supportprozesse. Diese Unterscheidung geht auf Porter zurück, der in seiner Wertschöpfungskette diese beiden Prozessarten definiert hat.¹⁴

Kernprozesse

„Kernprozesse sind Geschäftsprozesse mit hohem Wertschöpfungsanteil. Sie kennzeichnen das Wesen des Unternehmens, sind in der Regel wettbewerbskritisch und bilden Leistungserstellungsprozesse ausgehend vom Kundenwunsch bis hin zur vom Kunden wahrgenommenen Auslieferung bzw. Leistungserbringung ab.“¹⁵ Kernprozesse sind demnach, wie der Name es schon vermuten lässt, die Grundlage einer Unternehmertätigkeit und der Ausgangspunkt jeder Existenzgründung.¹⁶

Support- bzw. Unterstützungsprozesse

Die Supportprozesse haben einen sehr geringen bis gar keinen Wertschöpfungsanteil, denn sie dienen viel mehr dazu, die Kernprozesse zu unterstützen. Zwar sind sie nicht wettbewerbsrelevant und der Kunde nimmt sie auch nicht direkt wahr, dennoch sind Unterstützungsprozesse für die Herstellung der Wertschöpfung notwendig, da ohne sie die Kernprozesse nicht ablaufen können.¹⁷

In der Literatur werden noch weitere Prozessarten, wie beispielsweise Führungs-, Steuerungs- oder Managementprozesse definiert, die im Kern alle ihren Ursprung aus der Definition nach Porter haben. Aufgrund der Übersichtlichkeit wird auf diese weiteren Kategorisierungen in dieser Ausarbeitung verzichtet.

2.1.2 Wichtige Prozessmerkmale

Folgende Beschreibung erfasst alle relevanten Eigenschaften von Prozessen und bringt es in nur einem Satz auf den Punkt: „Ein Prozess unterstützt ein unternehmensbezogenes Ziel, das sich an der Strategie des Unternehmens bzw. der Organisation ausrichtet, besteht aus mehreren Einzelschritten, findet regelmäßig statt, wird häufig arbeitsteilig durch mehrere Personen, Abteilungen, Bereiche oder Unternehmen durchgeführt, erfordert in der Regel Unterstützung durch ein oder sogar mehrere Softwaresysteme und ggf. weiterer Ressourcen (z. B. Telefon, Kopierer, Transportfahrzeug, Maschinen, Anlagen), verarbeitet Informationen (Input) und führt zu einem durch das Unternehmen gewünschten Ergebnis (Output).“¹⁸

2.2 Definition Prozessmanagement

Bevor der zusammengesetzte Begriff Prozessmanagement definiert wird, sei darauf hingewiesen, dass in Abschnitt 2.1 der Terminus des Prozesses bereits ausführlich beschrieben wurde. Für das Begriffselement Management hingegen wurde in dieser Ausarbeitung noch kein Verständnis geschaffen, weshalb im Nachfolgenden eine Definition erarbeitet wird.

Manager, Management oder managen sind allesamt Begriffe, die in den alltäglichen Situationen inflationär benutzt werden. Ob im Fernsehen, den sozialen Medien, der Presse oder beim Stammtisch – überall findet dieses Wort Verwendung. Trotz dieser Popularität dürfte nur den Wenigsten bekannt sein, was inhaltlich hinter diesem Begriff steht.

Ursprünglich stammt der Begriff Management aus dem Englischen und leitet sich aus dem Verb „to manage“ ab. Ins Deutsche lässt es sich mit „bewerkstelligen“, „handhaben“ oder „leiten“ übersetzen.¹⁹ Nach Staehle hat Management in der anglo-amerikanischen Literatur heute zwei Bedeutungsvarianten:²⁰

- „Management im funktionalen Sinne, d.h. Beschreibung der Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie Planung, Organisation, Führung, Kontrolle;
- Management im institutionellen Sinne, d.h. Beschreibung der Personen(-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen, ihrer Tätigkeiten und Rollen.“²¹

Ulrich schreibt dem Begriff Management Lenkung und Gestaltung als die beiden zentralen Elemente zu.²² Neben diesen beiden Definitionen herrschen in der Literatur noch eine Vielzahl weiterer, die für diese Ausarbeitung aber nicht relevant sind.

Die Definition der beiden Einzelbegriffe lässt nun eine gesamthafte Betrachtung zu. Prozessmanagement hat demnach die Aufgabe Prozesse zu gestalten und zu lenken. Wie in Abschnitt 2.1 beschrieben, haben Prozesse eine effiziente und effektive Aufgabenerledigung zum Ziel. Daraus ableitend verfolgt Prozessmanagement das Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung.²³

Durch die stetige Gestaltung und Lenkung der Prozesse obliegt dem Prozessmanagement somit eine essentielle Rolle im Unternehmen, wodurch die Produktivität erhöht und die Verschwendung minimiert werden soll.

2.3 Methoden der Prozessoptimierung

Wie eingangs dieser Arbeit schon geschrieben, hat der Wettbewerbsdruck im SGV in den letzten Jahren stark zugenommen und durch die Homogenität der Produktpalette haben die Unternehmen kaum Möglichkeiten zur Differenzierung. Aufgrund dieses Umstands haben gut funktionierende Prozesse einen hohen Stellenwert, da sie auf das jeweilige Unternehmen individuell zugeschnitten sind und von Wettbewerbern nur schwer kopiert werden können.²⁴ Für diesen Vorteil und durch die sich ständig verändernden Anforderungen müssen Prozesse kontinuierlich überprüft und, falls sie den nun vorherrschenden Bedingungen nicht mehr entsprechen, angepasst werden.²⁵

Für die Veränderung kommen zwei grundsätzliche Vorgehen in Frage: evolutionäre und revolutionäre Prozessoptimierung.²⁶

Die evolutionäre Prozessoptimierung ist ein Konzept der schrittweisen Verbesserung. Hierbei werden die bereits bestehenden Prozesse durchgehend von den Mitarbeitern und Führungskräften optimiert. Initiiert werden diese Prozessverbesserungen von den unteren Hierarchiestufen und deshalb werden sie als „Bottom-up“-Ansatz tituliert. Grundlage dieser Optimierung sind bereits bestehende Prozesse, deren Schwachstellen beseitigt und die Stärken ausgebaut werden. Dieses Vorgehen wird sowohl bei einzelnen Prozessschritten als auch bei kompletten Prozessen angewandt. Die populärsten Methoden der evolutionären Prozessoptimierung sind Six Sigma, Kaizen und Total Cycle Time (im Folgenden: TCT).²⁷

Die revolutionäre Prozessoptimierung dagegen bedeutet eine radikale Veränderung. Bei diesem Vorgehen werden die Prozesse neugestaltet, als wäre es ein gänzlich neues Unternehmen ohne jegliche Barrieren oder Restriktionen. Revolutionäre Prozessoptimierung wird „Top-Down“ von den Führungskräften angeordnet und umfasst ganze Prozesse oder ist sogar prozessübergreifend. Dies wird, im Gegensatz zur evolutionären Optimierung, nicht fortlaufend, sondern periodisch durchgeführt. Die bekannteste revolutionäre Prozessoptimierungsmethode ist das Business Process Reengineering (im Folgenden: BPR).²⁸

In der folgenden Abbildung werden die beiden Vorgehen grafisch verdeutlicht:

Abb. 2: Methoden der Prozessoptimierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kneubühl, D. / Züger, R-M. (2012), S. 51

Im nachfolgenden Abschnitt wird näher auf die Elemente der evolutionären Prozessoptimierung eingegangen und die der revolutionären werden vernachlässigt, da die vorliegende Arbeit keine Neugestaltung eines Prozesses, sondern die Verbesserung eines bestehenden Prozesses, innehat.

2.4 Elemente der evolutionären Prozessoptimierung

In diesem Abschnitt werden die drei wichtigsten Elemente der evolutionären Prozessoptimierung vorgestellt.²⁹ All diese Methoden haben die Steigerung und Verbesserung der Prozessleistung zum Ziel. Für die Erreichung dieses Ziels bedienen sich die Methoden dem PDCA- oder auch Deming-Zyklus genannt.³⁰ Dieser Zyklus ist heute Grundlage jeder Prozessverbesserung und wird in folgender Darstellung näher dargestellt:³¹

Abb. 3: PDCA-Zyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Brugger-Gebhardt, S. (2016), S. 17

Der Name PDCA steht für die vier Phasen (P)lan (planen), (D)o (umsetzen), (C)heck (überprüfen) und (A)ct (verbessern) und beinhaltet folgendes:

- Plan: In der ersten Phase wird die Ist-Situation analysiert und auf Grundlage dieser Erkenntnisse ein Zielprozess formuliert.
- Do: Im nächsten Schritt wird dann die geplante Verbesserung umgesetzt.
- Check: Es wird überprüft, ob die geplanten Verbesserungen zu den gewünschten Ergebnissen geführt haben. Die Prüfung der Ziele erfolgt meist durch Kennzahlen.
- Act: War die Umsetzung der Verbesserung erfolgreich, so wird der Prozess standardisiert und es werden neue Ziele gesetzt und weitere Optimierungen angestoßen. Besteht eine Abweichung zwischen dem Soll und dem Ist, dann wird ein verbesserter Entwurf gemacht und der Zyklus wird von neuem durchlaufen.³²

Anhand dieser Schritte wird deutlich, dass unabhängig vom Ergebnis, die Phasen immer wiederkehrend durchlaufen werden und deshalb ein Zyklus entsteht. Nachdem das Verständnis für das Vorgehen der drei Methoden geschaffen wurde, werden sie im Nachfolgenden im Einzelnen beschrieben.

2.4.1 Kaizen

Der Terminus Kaizen stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus den beiden Begriffen „Kai“, was übersetzt Veränderung bedeutet, und „Zen“, zum Besseren, zusammen.³³ Kaizen ist somit die dauernde Veränderung zum Besseren. Im Deutschen wird Kaizen auch als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet.³⁴

Aus diesem japanischen Leitsatz hat sich eine Managementphilosophie entwickelt, die mit ausgewählten Werkzeugen³⁵ ständig bestehende Prozesse optimiert.³⁶ Die Philosophie von Kaizen lautet, „dass alle Mitarbeiter ständig einen Beitrag zur Verbesserung der Geschäftsabläufe leisten“ und nicht nur im Bedarfsfall agieren.³⁷ Diese prozessorientierte Denkweise ist das Zentrum von Kaizen, da zur Optimierung von Ergebnissen erst die dazugehörigen Prozesse verbessert werden müssen.³⁸ Anhand dieser Definition wird deutlich, dass der PDCA-Zyklus eine wichtige Grundlage für Kaizen bildet.

2.4.2 Total Cycle Time (TCT)

TCT ist ein geschützter Begriff der Thomas Group Inc.³⁹ und wird von ihnen wie folgt definiert: „Total Cycle Time (TCT) is the combined effect of cycle times of all business processes from the time a need exists until it is satisfied“.^{40 41} TCT betrachtet sowohl die einzelnen Prozessschritte als auch den gesamten Prozess und zielt auf die Eliminierung nicht wertschöpfender Prozesse und die Beseitigung von Barrieren ab, damit die Gesamtzykluszeit reduziert wird und somit eine Prozessverbesserung eintritt.⁴² Durch die Reduktion der Zykluszeit sollen die Prozesskosten minimiert, die Qualität angehoben, die Termintreue verbessert und Kundenzufriedenheit erhöht werden.⁴³ Für die Eliminierung der nicht wertschöpfenden Prozesse müssen die Barrieren durch die TCT-Methode beseitigt werden. Thomas beschreibt drei Arten von Barrieren: Sachbarrieren (product-oriented barriers), Prozessbarrieren (process barriers) und Kulturbarrieren (cultural barriers).⁴⁴

Das TCT-Vorgehen besteht insgesamt auf fünf Schritten:

1. Darstellung und Analyse der Prozesse,
2. Messgrößen und Ziele festlegen,
3. Barrieren ermitteln und bewerten,
4. Barrieren auswählen und beseitigen,
5. Verbesserung messen.⁴⁵

Am Ende der fünf Schritte wird die Prozessverbesserung anhand der Kennzahlen ermittelt. Sollten die Ergebnisse nicht das gesetzte Ziel erreicht haben, so startet der Prozess gemäß dem PDCA-Zyklus erneut.

2.4.3 Six Sigma

Der Beginn der Methodik geht auf Motorola zurück und deren Erfindung von Six Sigma in den 1980er Jahre. Die Unzufriedenheit der Kunden zwang den damaligen CEO von Motorola zum Umdenken und wurde 1987 „The Six Sigma Quality Program“ gestartet. Problemlösung nach einem disziplinierten Ansatz war die zu Grunde gelegte Methodik. Nach der Einführung und der darauf zurückzuführenden Erfolge bei General Electric in den 1990er Jahren bekam die Methode Six Sigma weltweite Popularität.⁴⁶

Im Zentrum von Six Sigma stehen das Streben nach Kundenzufriedenheit, höchster Qualität, sowie Nachhaltigkeit. Das Erreichen dieser Ziele soll durch Reduzierung von Prozess- und Produktfehlern sowie Standardisierung und Verschlankung von Prozessen gewährleistet werden.⁴⁷

Der Begriff Sigma stammt aus der Statistik und stellt die Standardabweichung dar. Demnach ist Six Sigma die sechsmalige Standardabweichung, die zwischen dem Mittelwert und der Spezifikationsgrenze liegt.⁴⁸ Mit Sigma wird das Qualitätslevel eines Prozesses gemessen. Bei 99,99966% Fehlerfreihat hat der Prozess Six Sigma-Niveau erreicht und verspricht höchste Qualität.⁴⁹

Die Basis eines Six Sigma Ablaufs bildet der DMAIC-Zyklus, der analog dem PDCA-Zyklus ständig wiederholt werden kann. Die einzelnen Buchstaben stehen dabei für die einzelnen Phasen, die in nachfolgender Grafik dargestellt werden:

Abb. 4: DMAIC-Zyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Cano, E.L. / Moguerza, J.M. / Redchuk, A. (2012), S. 8

- Define (Definieren): In der ersten Phase, der Definieren-Phase, werden die Grundlagen gelegt. Es wird ein Projektsteckbrief erstellt, in welchem die Ausgangssituation erläutert und das Ziel festgelegt wird. Weiterhin werden die Projektgrenzen festgelegt und die Kundenanforderungen erfasst.
- Measure (Messen): Im zweiten Schritt folgt das Messen und die Ermittlung des Ist-Zustandes. Hierfür werden zuerst die Messgrößen festgelegt, anhand derer die Datensammlung durchgeführt wird. Abschließend wird die Prozessfähigkeit ermittelt.
- Analyze (Analysieren): Aufbauend auf der Messen-Phase folgt das Analysieren der gewonnen Daten und die Beurteilung der Prozessleistung. Hierbei werden Fehlerursachen ermittelt.
- Improve (Innovativ verbessern): In der vorletzten Phase werden auf Basis der gewonnen Erkenntnisse Lösungen und Verbesserungen entwickelt. Die unterschiedlichen, möglichen Maßnahmen werden bewertet und die bestmögliche Alternative als Optimierung eingeführt.
- Control (Überprüfen): Im letzten Schritt werden die implementierten Maßnahmen verfolgt und auf deren Erfolg kontrolliert. Abschließend wird eine Projektdokumentation erstellt und das Projekt abgeschlossen.⁵⁰

Die Phasen dürfen nicht getrennt voneinander betrachtet werden, da das Ineinandergreifen der einzelnen Phasen für den Erfolg des Projekts ein wesentlicher Bestandteil ist. In Abbildung 4 wird dieser Sachverhalt anhand der Pfeile angedeutet. Jede der Phasen besitzt eigene Werkzeuge, die das systematische Vorgehen ermöglichen. Da die Erläuterung aller Werkzeuge den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird das an dieser Stelle vernachlässigt. Es werden lediglich die eingesetzten Werkzeuge an entsprechender Stelle beschrieben.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde die Prozessoptimierung mit der Six Sigma Methode durchgeführt. Die Methodik wurde als angebracht angesehen, da das Beispielunternehmen DB C ein Geschäftsfeld des DB Konzerns ist und in diesem Konzern Six Sigma im Jahr 2000 eingeführt wurde. Von da an wurde es im Konzern sukzessive ausgerollt und mittlerweile findet es in allen Bereichen Anwendung.⁵¹ Zusätzlich eignete sich das Vorgehen aufgrund der DMAIC-Struktur für die Prozessoptimierung.

2.5 Vorstellung des als Beispiel dienenden Unternehmens

2.5.1 DB Cargo AG als ein Geschäftsfeld des Deutsche Bahn Konzern

Im Jahr 1994 wurde im Zuge der Bahnreform aus zwei Staatsbahnen ein privatwirtschaftlich geführtes Unternehmen als Aktiengesellschaft gegründet: Die Deutsche Bahn AG (im Folgenden: DB AG) ist ein international agierendes Mobilitäts- und Logistikunternehmen.⁵² Vorstandsvorsitzender des Konzerns ist Dr. Richard Lutz.⁵³ Der Konzern beschäftigte im Jahr 2018 über 318.000 Mitarbeiter⁵⁴ und machte einen Umsatz von rund 44.000 Millionen Euro.⁵⁵

Wie Abbildung 5 zeigt, ist der Konzern mit den acht Geschäftsfeldern in allen drei Segmenten des Verkehrsmarktes involviert: „Personenverkehr“, „Güterverkehr und Logistik“ sowie „Infrastruktur“.⁵⁶

Abb. 5: Darstellung DB Konzern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die DB C ist eine Tochtergesellschaft der DB AG mit Sitz in Mainz, welche das europäische Schienengütergeschäft des Konzerns bündelt und somit dem Ressort „Güterverkehr und Logistik“ zuzuordnen ist. Vorstand des Unternehmens ist Dr. Roland Bosch.⁵⁷ Mit einem Gesamtumsatz von 4.460 Millionen Euro⁵⁸ und 28.842 Mitarbeitern⁵⁹ stellt das Unternehmen die größte europäische Güterbahn dar. Zu den

Kernprodukten gehören europaweite Logistiklösungen im Ganzzug- und Einzelwagenverkehr⁶⁰ sowie im kombinierten Verkehr⁶¹ mit Lkw und Seefracht.⁶²

Damit gewährleistet ist, dass die DB C dem Kerngeschäft effizient nachgehen kann, ist die Produktion ausschlaggebend. Abbildung 6 zeigt die organisatorische Einordnung der Produktion der DB C in die Konzernstruktur der DB AG. Der Bereich der Produktion besteht aus den sieben Organisationseinheiten: Service Design, Operations, Assets and Technology, Maintenance, Safety, Process Excellence und Steering Production. Neben diesen Funktionsbereichen ist die DB C regional in drei Bereiche aufgeteilt: Cargo Management Regionen (im Folgenden: CMR) Ost, Mitte und West.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Einordnung der Produktion der DB C im DB Konzern

Quelle: Eigene Darstellung

Wie im ersten Kapitel bereits erwähnt, beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem administrativen Vorbereitungsprozess des PM auf Vorstandsebene der DB C, der in der Verantwortung von Steering Production⁶³ liegt. Im nachfolgenden Kapitel wird dieser Prozess näher erläutert.

2.5.2 Performance Management als Unternehmenssteuerungsmethode bei der DB Cargo AG

Die Literatur gibt zahlreiche Definitionen zu dem Begriff PM, wovon die von Brunner am ehesten dem PM bei der DB C entspricht. Brunner beschreibt unter PM „[…] ein unternehmensweites Management-System, das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und -ziele in ein permanentes Führungssystem überführt. Durch die Verknüpfung von Strategien, strategischen Initiativen und der Planung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Steuerungsgrößen wird die Zielerreichung (der relevanten Anspruchsgruppen) unterstützt.“⁶⁴ Wie in dieser Definition dargestellt, ist PM eine Unternehmenssteuerungsmethode, welche mit Kennzahlen (im Folgenden: KPI⁶⁵ ), auch wenn es nicht explizit erwähnt ist, die Unternehmung an die sich immer wieder verändernde Unternehmensumwelt anpasst. Dieses Vorgehen wird auch bei DB C so praktiziert, wobei es lediglich im Bereich der Produktion Anwendung findet. In der vorliegenden Arbeit bezieht sich der Begriff PM grundsätzlich auf den Unternehmensbereich der Produktion, da die Methode bisher in keinem anderen Bereich ausgerollt wurde. PM bei der DB C „[…] ist ein systematischer Management-Prozess, der sich an der Unternehmensstrategie ausrichtet und gewährleisten soll, dass die Leistungen, die das Unternehmen erzielt, den Erwartungen der Organisation entsprechen.“⁶⁶ Die entscheidenden KPI sind bei der DB C aus den Bereichen Arbeits- und Betriebssicherheit, Produktivität bzw. Effizienz, Kundenzufriedenheit, Qualität sowie Umwelt.⁶⁷ Die KPI haben beim PM der DB C eine zentrale Rolle, denn sie gewährleisten die Kaskadierung von der höchsten Managementebene bis zum operativen Bereich, wie beispielsweise dem fahrenden Personal oder dem Handwerker in der Instandhaltungswerkstatt.

Um die Durchsprache und Zielerreichung der KPI sicherzustellen, finden in regelmäßigen Abständen PM-Meetings auf unterschiedlichen Leveln statt. Unter Level sind bei der DB C die Hierarchiestufen zu verstehen, welche von Level 4 bis Level 1 deklariert sind.⁶⁸ Auf der Arbeitsgebietsleiterebene finden die PM-Meetings täglich statt, auf Level 1 hingegen zweiwöchentlich.⁶⁹ Die Durchführung der PM Meetings erfolgt anhand von PM-Boards.⁷⁰ Diese Boards zeigen die Plan- und Istwerte der hinterlegten KPIs. Anhand des Status ist erkennbar, ob das Ziel der KPI erreicht oder verfehlt wurde. Diese Sicht liegt sowohl für die letzte Kalenderwoche, als auch für den letzten Monat und das aktuell laufende Jahr (YTD) vor. Bei verfehlten KPI werden Maßnahmen hinterlegt, die dem Versagen entgegensteuern sollen. Zu den einzelnen Maßnahmen werden Umsetzungsverantwortliche und konkrete Umsetzungsdaten hinterlegt. In den Treibern werden vertiefende Informationen zu den einzelnen KPIs mitgeliefert, um die Entwicklungen und Gründe für die Istwerte besser verstehen zu können.

Damit die PM-Meetings stattfinden können, bedarf es einer intensiven Vorbereitung, weswegen der Vorbereitungsprozess des Level 1 PM-Meetings im Rahmen dieser Arbeit untersucht wurde und im folgenden Kapitel analysiert wird. Da das Vorstandsmeeting die größte Reichweite und höchste Wichtigkeit genießt, wurde der Fokus nur auf den Vorbereitungsprozess des Meetings auf höchster Managementebene gelegt.

3 Methodisches Vorgehen

In diesem Kapitel wird der das verwendete Forschungsdesign der vorliegenden Ausarbeitung vorgestellt. Für die Studie wurden Methoden sowohl der qualitativen als auch der quantitativen Forschung angewandt und so ein qualitativ-quantitatives Design entwickelt. Zuerst wurden in der qualitativen Vorstudie Variablen empirisch ermittelt. Dies geschah mittels durch den Autor durchgeführten Experteninterviews. Der nachfolgende quantitative Untersuchungsschritt baute unmittelbar auf den qualitativ gewonnen Ergebnissen auf, indem ein Panel entwickelt wurde. Fokus der vorliegenden Arbeit wurde auf die Auswertung der quantitativen Daten gelegt. Abschließend wurde das Forschungsdesign in das Six Sigma Vorgehen eingebettet und die angewandten Tools werden in Abschnitt 3.3 vorgestellt.

3.1 Experteninterview als Element des qualitativen Forschungsdesigns

Ausgehend von den beiden Forschungsfragen ist es Ziel der vorliegenden Arbeit Problemfelder im Vorbereitungsprozess zu identifizieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Demnach handelt es sich um eine explorative Forschung, da zu diesem Prozess keine vorhergehenden Untersuchungen vorliegen. Um auf die Eigenschaften dieses Forschungsvorhabens bestmöglich eingehen zu können, wurde das qualitative Forschungsdesign in Form von Experteninterviews gewählt. Das Experteninterview wird als ein „systematisches und theoriegeleitetes Verfahren der Datenerhebung in Form der Befragung von Personen, die über exklusives Wissen…verfügen“⁷¹ definiert. Im Gegensatz zu quantitativen Erhebungsmethoden wird bei Experteninterviews der Anspruch intersubjektiver Nachprüfbarkeit aufgrund mangelnder Standardisierung nicht erfüllt. Nichtsdestotrotz muss der Verfasser die Datenerhebung, ihre Analyse und die Interpretation offenlegen, sodass Dritte die Vorgehensweise nachvollziehen können.⁷²

Das Ziel der Interviews ist, das „aus der Praxis gewonnene, reflexiv verfügbare und spontan kommunizierbare Handlungs- und Erfahrungswissen“⁷³ zu erfragen. Für diese Fallstudie wurde demnach eine interpretative Datenanalyse angewandt.⁷⁴

Für die qualitative Studie wurden die drei CMR und die zentrale Abteilung F.CBD als Untersuchungsobjekte festgelegt, die jeweils als eigenständige, unabhängige Elemente betrachtet wurden. Dieses Vorgehen ermöglichte einen Einblick in die jeweiligen Vorgehensformen des untersuchten Vorbereitungsprozesses und die Schaffung einer breiteren Datengrundlage. Zusätzlich wurde durch die isolierte Untersuchung eine Verzerrung der Ergebnisse reduziert, da so das offene Sprechen über Probleme gewährleistet werden konnte.

Folglich musste je CMR und F.CBD ein Mitarbeiter als Fachexperte herangezogen werden. Ausgewählt wurden die Mitarbeiter, die seit mindestens einem Jahr im untersuchten Prozess involviert sind. Da je untersuchter Einheit ein Experte als ausreichend angesehen wurde, waren es insgesamt vier Interviews.⁷⁵ Aufgrund dessen, dass der Personenkreis der involvierten Mitarbeiter des Vorbereitungsprozesses überschaubar ist, und eine ehrliche und transparente Informationsgewinnung sichergestellt werden sollte, werden die Interviewten auf deren Wunsch im Rahmen dieser Ausarbeitung anonym behandelt.

Die Interviews wurden leitfadenorientiert geführt, damit die Interviewpartner ausführlich auf Fragen antworten konnten. Durch die Leitfadenstruktur waren die Diskussionsziele sichergestellt, mit dem Vorteil im Gesprächsverlauf situativ eingreifen zu können. Dieses Vorgehen bot sich an, um das gesamte Wissen über den untersuchten Prozess der Experten zu erfahren. Der Interviewer nahm somit eine passive Rolle ein, um möglichst alle Problemfelder von den Interviewten genannt zu bekommen.

[...]

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¹ Saab, S. (2015), S. 47

² In den Jahren von 2011 bis 2018 wurden in Deutschland 50 Eisenbahnverkehrsunternehmen neu zugelassen. Vgl. BMVI (EBA) (2019), online

³ Vgl. o. V. (2008), S. 786

⁴ Nach der Lean-Philosophie werden Prozesse als Verschwendung bezeichnet, die nichts zum Wert des Produktes beitragen. Vgl. Stoesser, K.R. (2017), S. 12

⁵ Wettbewerbsvorteile erarbeiten sich Unternehmen aus den inneren Abläufen. Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 87f.

⁶ 68% der Befragten einer im Jahr 2018 durchgeführten Umfrage gaben an, dass sich Unternehmen mit dem Einsatz von Industrie-4.0-Anwendungen verbesserte Prozesse erhoffen. Vgl. Bitkom (2019), online

⁷ Vgl. Pfitzinger, E. (2003), S. 8

⁸ DIN steht für „Deutsches Institut für Normung e.V.“, welches als nationale Normungsorganisation anerkannt ist. Die Normen gelten als Grundlagen für ein sinnvolles Zusammenarbeiten. Vgl. Klein, M. (2001), S. 13

⁹ In der Literatur werden die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ oft synonym verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese beiden Begriffe ebenfalls gleichbedeutend benutzt.

¹⁰ Brugger-Gebhardt, S. (2016), S. 9

¹¹ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2006), S. 59f.

¹² Mit internen Kunden sind die Nutznießer der erbrachten Leistung im eigenen Unternehmen gemeint. Externe Kunden sind tatsächlich die Kunden, auf welche die gesamte Unternehmung ausgerichtet ist.

¹³ Scheer, A-W. (1998), S. 3f.

¹⁴ Vgl. Staud, J. (2006), S. 11

¹⁵ Gadatsch, A. (2017), S. 10

¹⁶ Vgl. Weiss, M. (2003), S. 109

¹⁷ Vgl. zu diesem Abschnitt Gadatsch, A. (2017), S.10

¹⁸ Gadatsch, A. (2017), S. 5

¹⁹ Vgl. Winkelhofer, G. (2006), S. 36

²⁰ Vgl. Staehle, W.H. (1998), S. 71

²¹ Staehle, W.H. (1998), S. 71

²² Vgl. Ulrich, H. (1984), S. 92f.

²³ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W. (2004), S. 36

²⁴ Vgl. Jungkind, W. et al. (2018), S. 11

²⁵ Vgl. Kneubühl, D. / Züger, R-M. (2012), S. 51

²⁶ Vgl. Pohanka, C. (2014), S. 22

²⁷ Vgl. zu diesem Abschnitt Kneubühl, D. / Züger, R-M. (2012), S. 51; Pohanka, C. (2014), S. 22

²⁸ Vgl. zu diesem Abschnitt Pohanka, C. (2014), S. 22f.

²⁹ Die drei wichtigsten Methoden der evolutionären Prozessoptimierung sind Six Sigma, Kaizen und TCT, vgl. Abschnitt 2.3

³⁰ Vgl. Koch, S. (2015), S. 118

³¹ Vgl. Brugger-Gebhardt, S. (2016), S. 17; Koch, S. (2015), S. 118f.

³² Vgl. zu diesem Abschnitt Brugger-Gebhardt, S. (2016), S. 17f.; Koch, S. (2015), S. 118f.

³³ Vgl. Imai, M. (2001), S. 53

³⁴ Vgl. Koch, S. (2015), S. 127

³⁵ Auf die Werkzeuge von Kaizen wird in der vorliegenden Arbeit nicht näher eingegangen.

³⁶ Vgl. Pohanka, C. (2014), S. 38

³⁷ Koch, S. (2015), S. 127

³⁸ Vgl. Imai, M. (2001), S. 48

³⁹ Vgl. Slama, D. / Nelius, R. (2011), S. 14

⁴⁰ Thomas Group TCT (2010), online

⁴¹ Zu Deutsch: Die Gesamtzykluszeit (TCT) ist die kombinierte Auswirkung der Zykluszeiten aller Geschäftsprozesse vom Zeitpunkt der Notwendigkeit bis zur Erfüllung

⁴² Vgl. Koch, S. (2015), S. 162

⁴³ Vgl. Schmelzer, H.J. / Sesselmann, W (2001), S. 207f.

⁴⁴ Vgl. Thomas, P.R. (1990), S. 81

⁴⁵ Koch, S. (2015), S. 162f.

⁴⁶ Vgl. zu diesem Abschnitt Cano, E. L. / Moguerza, J. M. / Redchuk, A. (2012), S. 3f.; Koch, S. (2015), S. 166f.

⁴⁷ Vgl. DB Cargo AG (2018 (b)), o.S.

⁴⁸ Vgl. DB Cargo AG (2018 (a)), S. 15; Koch, S. (2015), S. 166; Basu, R. / Wright, J.N. (2002), S. 34

⁴⁹ Vgl. Koch, S. (2015), S. 166; Basu, R. / Wright, J.N. (2002), S. 35f.

⁵⁰ Vgl. zu diesem Abschnitt DB Cargo AG (2018 (a)), S. 21ff.; Koch, S. (2015), S. 174ff.; DB Cargo AG (2018 (c)), online

⁵¹ Vgl. DB Cargo AG (2018 (c)), online

⁵² Die beiden Staatsunternehmen waren: Deutsche Reichsbahn (ehem. DDR) und die Deutsche Bundesbahn (Bundesrepublik Deutschland). Vgl. Gall, L. /Pohlm M. (1999), S. 385.

⁵³ Vgl. DB Cargo AG (2018 (d)), S. 6

⁵⁴ Vgl. Deutsche Bahn (2019 (a)), online

⁵⁵ Vgl. Deutsche Bahn (2019 (b)), online

⁵⁶ Die acht Geschäftsfelder sind DB Fernverkehr, DB Regio und DB Arriva (Personenverkehr); DB Cargo und DB Schenker (Güterverkehr und Logistik); DB Netze Fahrweg, DB Netze Personenbahnhöfe und DB Netze Energie (Infrastruktur). Geschäftsfelder sind Organisationseinheiten mit der Verantwortung für die Erreichung der wirtschaftlichen und strategischen Ziele bestimmter Produkte und Märkte. Vgl. zu den Ausführungen DB Cargo AG (2018 (d)), S. 3

⁵⁷ Vgl. DB Cargo AG (2018 (d)), S. 6

⁵⁸ Vgl. Deutsche Bahn (2019 (c)), online

⁵⁹ Vgl. Deutsche Bahn (2019 (a)), online

⁶⁰ Der Unterschied dieser Produktionsarten liegt hauptsächlich in der Sendungsgröße des Kunden. Im Gegensatz zum Ganzzug, der in einem „Punkt-zu-Punkt-Verkehr“ mündet, haben Sendungen im Einzelwagenverkehr einen schienengebundenen Vorund Nachlauf; das heißt, sie laufen über mindestens einen Sammelpunkt, wo sie möglichst nach Last und Länge zu einem ausgelasteten Zug neu zusammengestellt werden. Während der Ganzzug nur von einem einzigen Kunden beauftragt wird, sind die Einzelwagen verschiedenen Kunden zuzuordnen. Eine weitere Produktform sind Wagengruppen, die als mehrere hintereinandergeschaltete Einzelwagen verstanden werden können und dem beschriebenen Ablauf entsprechen. Vgl. Saab, S. (2015), S. 49.

⁶¹ Im kombinierten Verkehr werden Güter vom Versender zum Empfänger auf mindestens zwei unterschiedlichen Verkehrsträgern versendet. Die Ladung bleibt dabei in ein und derselben Ladeeinheit. Der Vor- und Nachlauf findet meistens auf der Straße statt, während der Hauptlauf per Schiff oder Eisenbahn durchgeführt wird. Vgl. Arnold, D. et al., (2008), S. 736.

⁶² Vgl. DB Cargo AG (2019), online

⁶³ Das Organisationseinheitskürzel für Streering Production lautet F.CBD

⁶⁴ Brunner, J. (1999), S. 11

⁶⁵ KPI steht für Key Performance Indicator, welches zu Deutsch Kennzahlen bedeutet

⁶⁶ DB Cargo AG (2018 (e)), S. 5

⁶⁷ Vgl. DB Cargo AG (2018 (e)), S. 5

⁶⁸ Level 4 ist der operative Bereich und Level 1 ist die oberste Managementebene.

⁶⁹ Vgl. DB Cargo AG (2018 (e)), S. 10

⁷⁰ Anhang I zeigt ein exemplarisches PM-Board bei DB C.

⁷¹ Kaiser, R. (2014), S. 6

⁷² Vgl. Kaiser, R. (2014), S. 6

⁷³ Bogner, A. / Menz, W. (2009), S. 64

⁷⁴ Vgl. Kaiser, R. (2014), S. 3f.

⁷⁵ Interviewpartner waren Fachexperten je CMR und ein Experte von F.CBD.