Vor einigen Jahrzehnten waren die Rollen in den Unternehmen klar verteilt. Der Unternehmer bestimmte, wo es lang gehen sollte. Jeder Mitarbeiter wusste genau, was er zu tun und zu lassen hatte. Aber das Wirtschaftsleben wurde komplexer. Außerdem zeigte sich, dass viele Mitarbeiter mehr zu bieten haben, als nur ihre fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten: Strategische Weitsicht, Erfahrung, Kreativität und eigenmotivierte Einsatzbereitschaft. Um diese Potentiale entfalten zu können, brauchen die Mitarbeiter individuelle Entscheidungs- und Handlungsspielräume. So hielten Führungsstile mit partnerschaftlichen Anteilen ihren Einzug.
Ein partnerschaftlicher Führungsstil ist aber kein Ersatz für gesamtunternehmerische Vorgaben. Folglich müssen auch heute noch Umsatz-, Ertrags- oder sonstige operative Ziele der Unternehmensleitung auf die zweite Führungsebene verteilt, dort herunter gebrochen und den Mitgliedern des mittleren Managements in Vier-Augen-Gesprächen vorgegeben werden.
Unglücklicherweise hat es sich aber in vielen Unternehmen eingebürgert, die Übermittlung solcher Vorgaben an den Mitarbeiter als Zielvereinbarung zu bezeichnen, obgleich keiner der Partner in so einem Übermittlungsgespräch einen nennenswerten qualitativen oder quantitativen Ermessensspielraum bezüglich des Ziels hat.
Natürlich ist es wichtig, die Mitarbeiter für ein Unternehmensziel zu gewinnen, aber niemand sollte dem Mitarbeiter einzureden versuchen, dieses Ziel sei nun sein eigenes. Es bleibt eine Vorgabe, die aus hygienischen Gründen auch so bezeichnet werden sollte.
Dadurch bleiben der Führungskraft und dem Mitarbeiter der Blick frei für die Ziele, die zu vereinbaren sind. Hierzu zählen strategische Ziele, Ziele zu Fragen der Führung / Zusammenarbeit und persönliche Entwicklungsziele. Nur wenn beide, Führungskraft und Mitarbeiter, sich des Unterschiedes von Vorgabe und Vereinbarung bewusst sind, können die jeweiligen Ziele ihre motivierende, Potentiale freisetzende Wirkung entfalten.
Inhaltsverzeichnis
1 Eine kritische Vorbemerkung zum Einstieg
2 Grundlagen und Grundsätzliches zur Zielvereinbarung
3 Vorbereitung von Zielvereinbarungen mit dem Mitarbeiter
4 Vorbereitung des Zielvereinbarungsgespräches
5 Durchführung des Zielvereinbarungsgespräches
6 Nachbereitung von Zielvereinbarungen
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit vermittelt einen praxisorientierten Leitfaden zur erfolgreichen Anwendung von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument. Sie beleuchtet, wie durch eine fundierte Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung dieser Gespräche die Motivation gesteigert, Potenziale freigesetzt und Unternehmensziele nachhaltig erreicht werden können.
- Kritische Reflexion der Rolle von Zielvereinbarungen im Führungsalltag
- Methodische Grundlagen und kritische Erfolgsfaktoren für das Management
- Strukturierung des Zielvereinbarungsprozesses (von der Vorbereitung bis zur Ergebnissicherung)
- Anwendung von SMART-Kriterien zur präzisen Zielformulierung
- Umgang mit typischen Führungsfehlern und Schnittstellenproblematiken
Auszug aus dem Buch
1 Eine kritische Vorbemerkung zum Einstieg: Ziele vereinbaren oder vorgeben – von was reden wir eigentlich?
Vor einigen Jahrzehnten waren die Rollen in den Unternehmen klar verteilt. Der Unternehmer bestimmte, wo es lang gehen sollte. Jeder Mitarbeiter wusste genau, was er zu tun und zu lassen hatte. Aber das Wirtschaftsleben wurde komplexer. Außerdem zeigte sich, dass viele Mitarbeiter mehr zu bieten haben, als nur ihre fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten: Strategische Weitsicht, Erfahrung, Kreativität und eigenmotivierte Einsatzbereitschaft. Um diese Potentiale entfalten zu können, brauchen die Mitarbeiter individuelle Entscheidungs- und Handlungsspielräume. So hielten Führungsstile mit partnerschaftlichen Anteilen ihren Einzug. Ein partnerschaftlicher Führungsstil ist aber kein Ersatz für gesamtunternehmerische Vorgaben. Folglich müssen auch heute noch Umsatz-, Ertrags- oder sonstige operative Ziele der Unternehmensleitung auf die zweite Führungsebene verteilt, dort herunter gebrochen und den Mitgliedern des mittleren Managements in Vier-Augen-Gesprächen vorgegeben werden.
Unglücklicherweise hat es sich aber in vielen Unternehmen eingebürgert, die Übermittlung solcher Vorgaben an den Mitarbeiter als Zielvereinbarung zu bezeichnen, obgleich keiner der Partner in so einem Übermittlungsgespräch einen nennenswerten qualitativen oder quantitativen Ermessensspielraum bezüglich des Ziels hat.
Natürlich ist es wichtig, die Mitarbeiter für ein Unternehmensziel zu gewinnen, aber niemand sollte dem Mitarbeiter einzureden versuchen, dieses Ziel sei nun sein eigenes. Es bleibt eine Vorgabe, die aus hygienischen Gründen auch so bezeichnet werden sollte.
Dadurch bleiben der Führungskraft und dem Mitarbeiter der Blick frei für die Ziele, die zu vereinbaren sind. Hierzu zählen strategische Ziele, Ziele zu Fragen der Führung / Zusammenarbeit und persönliche Entwicklungsziele. Nur wenn beide, Führungskraft und Mitarbeiter, sich des Unterschiedes von Vorgabe und Vereinbarung bewusst sind, können die jeweiligen Ziele ihre motivierende, Potentiale freisetzende Wirkung entfalten.
Zusammenfassung der Kapitel
Eine kritische Vorbemerkung zum Einstieg: Dieses Kapitel hinterfragt die begriffliche Abgrenzung zwischen Zielvorgabe und echter Vereinbarung und verdeutlicht die notwendige Haltung für ein motivierendes Führen mit Zielen.
Grundlagen und Grundsätzliches zur Zielvereinbarung: Es werden wichtige Rahmenbedingungen, häufige Systemfehler sowie der Nutzen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter detailliert erörtert.
Vorbereitung von Zielvereinbarungen mit dem Mitarbeiter: Der Fokus liegt hier auf der praktischen Vorbereitung der Führungskraft, der Zielarten, der SMART-Kriterien sowie der notwendigen Priorisierung und Gewichtung von Zielen.
Vorbereitung des Zielvereinbarungsgespräches: Dieses Kapitel liefert eine Checkliste für die organisatorische und inhaltliche Vorbereitung sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Führungskraft.
Durchführung des Zielvereinbarungsgespräches: Es werden konkrete Merkpunkte zur Gesprächsführung sowie die optimale inhaltliche Struktur des Gesprächs aufgezeigt.
Nachbereitung von Zielvereinbarungen: Das Kapitel bietet abschließende Checkfragen zur Sicherstellung der Zielerreichung und zur Gestaltung des weiteren Feedback-Prozesses.
Schlüsselwörter
Zielvereinbarung, Führungsinstrument, Mitarbeiterführung, Unternehmensziele, SMART-Kriterien, Personalentwicklung, Zielerreichung, Leistungsbeurteilung, Motivationsmanagement, Zielvereinbarungsgespräch, Management by Objectives, Ressourcenplanung, Zielformulierung, Feedbackkultur, Organisationsentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Was ist das grundlegende Ziel dieser Publikation?
Die Arbeit dient als praktischer Leitfaden für Führungskräfte, um das Instrument der Zielvereinbarung professionell anzuwenden, die Mitarbeiterbindung zu stärken und eine wirksame Verbindung zwischen Unternehmenszielen und individueller Leistung zu schaffen.
Welche zentralen Themenfelder behandelt das Werk?
Die Publikation umfasst die theoretische Einordnung, die methodische Vorbereitung, die psychologischen Aspekte der Gesprächsführung sowie die systematische Implementierung und Nachbereitung von Zielvereinbarungen.
Welche Forschungsfrage bzw. Zielsetzung verfolgt der Autor?
Das primäre Ziel ist es, Führungskräften aufzuzeigen, wie sie den Unterschied zwischen einer bloßen Zielvorgabe und einer echten, motivierenden Vereinbarung erkennen und in die Praxis umsetzen können.
Welche wissenschaftliche bzw. praktische Methodik wird hier angewendet?
Die Arbeit basiert auf bewährten Managementkonzepten (u.a. nach Malik und Odiorne) und vermittelt eine stark prozessorientierte Methodik, die durch Checklisten und konkrete Reflexionsfragen operationalisiert wird.
Welche inhaltlichen Schwerpunkte liegen auf dem Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die Vermeidung von Führungsfehlern, die Anwendung der SMART-Kriterien sowie die prozessuale Strukturierung von der Vorbereitung bis zur Ergebnissicherung.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich der Kern der Arbeit zusammenfassen?
Die Kernaspekte sind Zielvereinbarung, Führungsinstrument, Mitarbeiterführung, Zielformulierung, Leistungsbeurteilung und Motivation.
Warum ist laut Autor die Unterscheidung zwischen „Vorgabe“ und „Vereinbarung“ so wichtig?
Weil eine falsche Etikettierung – also das Verkaufen einer starren Vorgabe als gemeinsame Vereinbarung – die Glaubwürdigkeit der Führungskraft untergräbt und das Potenzial zur Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter zerstört.
Welche Rolle spielen „SMART-Kriterien“ im Rahmen der Zielvereinbarungen?
Sie dienen als entscheidendes Qualitätswerkzeug, um sicherzustellen, dass Ziele nicht vage bleiben, sondern spezifisch, messbar, anspruchsvoll, relevant und zeitlich präzise terminiert sind, was spätere Konflikte bei der Leistungsbewertung minimiert.
Wie sollte eine Führungskraft mit der Ressourcenplanung in der Zielvereinbarung umgehen?
Die Ressourcenplanung ist ein kritischer Erfolgsfaktor; neue Ziele dürfen nicht unreflektiert "on top" verordnet werden, sondern müssen entweder durch Kapazitätsanpassungen oder durch die Streichung von Altlasten in den Arbeitsalltag integriert werden.
- Arbeit zitieren
- Dipl-Päd. Bernd Dieschburg (Autor:in), 2016, Führen mit Zielvereinbarung. Menschen nachhaltig und wirkungsvoll in Organisationen erfolgreich machen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/593708
