Arbeit 4.0 und die Plattformökonomie in der digitalen Transformation der Arbeitswelt. Ist das plattformbasierte Arbeiten eine Grundlage für zukünftige Unternehmen?

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführende Worte
1.2 Struktur der Arbeit

2 Plattformökonomie
2.1 Grundlagen einer Plattform
2.2 Power of Platform

3 Arbeit 4.0
3.1 Digitale Transformation der Arbeitswelt
3.2 Gestaltung von Arbeit 4.0

4 Das plattformbasierte Unternehmen
4.1 Crowdworking
4.2 Plattformbasiertes Arbeiten als Zukunft digitaler Unternehmen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: zweiseitige Netzwerkeffekte

Abbildung 2: Arbeiten 4.0 in der digitalen Transformation

1 Einleitung

1.1 Einführende Worte

Neue digitale Geschäftsmodelle stellen ganze Branchen auf den Kopf, und haben auch immer mehr Einfluss auf das Arbeitsleben vieler Erwerbstätiger. In einem Artikel vom Handelsblatt am 25.04.2019 äußert sich die zweite Vorsitzende der IG Metall besorgt, dass „ein Heer von Solo- oder Scheinselbstständigen, die auf Crowdworking-Plattformen um Aufträge konkurrieren, ohne aber wie Arbeitnehmer sozial abgesichert zu sein. .. 'c ¹ aktiv ist. Ob diese Entwicklung mit Besorgnis zu sehen ist, wie es die zweite Vorsitzende der IG Metall dies tut, oder ob diese Entwicklung eine Chance ist, um den sich ständig ändernden Anforderungen im Berufsalltag zu begegnen, muss noch geprüft werden. Fakt ist, dass sich aufgrund der digitalen Transformation die Anforderung an die Arbeit immer weiter ändern wird, und die bestehenden Strukturen überdacht werden müssen². Crowdworking ist da sicherlich nur als Vorschlag für das Arbeiten in der Zukunft zu sehen. Dabei dient Crowdworking als gutes Beispiel wie eine Erwerbstätigung über eine Plattform funktionieren kann.

Die Plattform als ist ein digitales Geschäftsmodell existiert bisher hauptsächlich, sehr erfolgreich, auf dem B2C Bereich. Deshalb die wichtige Frage, wie es den B2B Bereich verändern wird.

Mittlerweile werden Jobwechsel immer häufiger, auch das ist Bestandteil des immer rasanter werdenden Arbeitslebens. Ein Leben lang in einem Unternehmen zu arbeiten ist mittlerweile eher die Seltenheit. Auch die Zahl der befristeten Arbeitsplätze hat weiter zugenommen³. Diese Indizien der Arbeitswelt ergeben die Forschungsfrage dieser Arbeit:

„Ist das plattformbasierte Arbeiten eine Grundlage für zukünftige Unternehmen. “

Die Literatur hat sich bereits ausgiebig mit dem Thema der Plattformökonomie im B2C Bereich und der digitalen Transformation der Arbeitswelt hin zu Arbeit 4.0 befasst. Wie die Struktur der Unternehmen von Morgen aussieht, und welche Rolle die Plattformökonomie in der Arbeitswelt von morgen spielt, ist dahingegen noch weitestgehend unerforscht.

1.2 Struktur der Arbeit

Um der zuvor gestellten Forschungsfrage auf den Grund zu gehen, wird folgender Forschungsgang verfolgt:

Nach einführenden Worten zum Thema im ersten Kapitel werden im zweiten Kapitel zunächst die grundlegenden Begrifflichkeiten der Plattformökonomie erläutert. Beginnend wird in Kapitel 2.1 das Geschäftsmodell der Plattformökonomie dargestellt. In Kapitel 2.2 wird darauf aufbauend auf die disruptiven Eigenschaften von Plattformen eingegangen. Das dritte Kapitel handelt sich um das Thema Arbeit 4.0. In Kapitel 4.1 wird zunächst die digitale Transformation der Arbeitswelt beschrieben. Dieses Kapitel dient als Basis für die Forschungen im darauffolgenden Kapitel. In Kapitel 3.2 werden kurz die Auswirkungen neuer Gestaltungsformen von Arbeit 4.0 in Unternehmen diskutiert.

In Kapitel 4.1 wird die Funktion, Eigenschaften und Potenziale von Crowdworking-Plattformen ausführlich beschrieben. Auf der Basis dieser Erkenntnisse wird in Kapitel 4.2 die Funktion eines plattformbasierten Unternehmens skizziert.

Abschließend werden die Resultate dieser Arbeit im Fazit kurz zusammengefasst und ein Ausblick auf aufbauende Themen wird gegeben.

2 Plattformökonomie

2.1 Grundlagen einer Plattform

Die Plattform ist ein digitales Geschäftsmodell, mit dem übergeordneten Zweck der Zusammenführung von Anbietern bzw. Erzeugern und den Kunden sowie dem Austausch von Waren, Dienstleitungen und „social Currency“ untereinander. Eine Plattform stellt die Infrastruktur, um diese wertschöpfende Interaktion zwischen einem Anbieter und dem Konsumenten zu ermöglichen. Neben der nötigen Infrastruktur legt dieses Geschäftsmodell die Regeln und Rahmenbedingungen für die Interaktionen fest⁴.

Entstanden sind die ersten Plattformen als Infrastruktur der sog. „sharing Economy“ bzw. der „creative Economy“. Daraus entstanden sind Plattformen, die hingegen den Input der Benutzer monetarisiert und existierende Konsumgüter monetarisieren⁵.

Herkömmlich vertreiben Hersteller ihre Produkte entlang einer linearen Wertschöpfungskette, der sog. Pipeline. Am Anfang der Pipeline steht der Erzeuger und am anderen Ende steht der Kunde, der das Produkt konsumiert. In einer Plattform ändert sich diese eingleisige Struktur in ein Netz von Anbietern und Kunden. Analog zur Wertekette spricht man bei einer Plattform von einer komplexen Wertmatrix⁶.

Neben der relativ einfachen Funktionsweise einer Plattform gestaltet sich die Implementierung als komplex. Zwangläufig muss einer solchen Plattform eine attraktive, ausgereifte Funktionsweise, umfangreiche und verlässliche digitale Technologien und intelligente Algorithmen zugrunde liegen⁷.

Märkte auf denen Anbieter auf einer Plattform anbieten, haben i.d.R. immer einen Vorteil gegenüber Anbieter, die am gleichen Markt die Produkte über eine Pipeline vertreiben. Dies lässt sich damit erklären, dass Pipelines aufgrund der vorhandenen Gatekeeper sich nicht die Skaleneffekte von Plattformen zunutze machen können⁸. Ein Gatekeeper bestimmt welche Produkte an den Konsumenten weitergegeben werden. Im Falle des Einzelhandels entscheidet der Händler, welche Produkte er verkaufen möchte. Auf einer Plattform können hingegen alle Anbieter ihre Waren vertreiben, und somit wird durch die Plattform ein deutlich größerer Kundensegment angesprochen. Die Plattformökonomie wird dadurch zum disruptiven Geschäftsmodell.

Die größten, etablierten Plattformen finden sich auf dem Markt der Smartphone-Betriebssysteme, Kommunikation und Netzwerke, Einzelhandel, Reisen und Personenbeförderung. Plattformen haben aber inzwischen ihren Weg in jeden Markt gefunden⁹.

2.2 Power of Platform

Wie bereits beschrieben haben Plattformen einen Vorteil gegenüber herkömmlichen Distributionswegen. Diese Vorteile lassen sich durch den Netzwerkeffekt, Skaleneffekte und die neue Art der Wertschöpfung erklären.

Die Auswirkung, die die Menge der Benutzer einer Plattform auf die gesamte Wertschöpfung der Plattform hat, wird als Netzwerkeffekt beschrieben. Diese lassen sich in positive und negative Netzwerkeffekte unterscheiden. Positive Netzwerkeffekte sind für Plattformen maßgeblich für die Steigerung der Wertschöpfung, negative Netzwerkeffekte haben hingegen zum Ergebnis, dass trotz steigender Zahl an Benutzern die Wertschöpfung pro Benutzer sinkt¹⁰.

Im einfachen Sinne entstehen positive Netzwerkeffekte durch nachfrageseitige Skaleneffekte. Das bedeutet, dass die Wertschöpfung und der Nutzen der Plattform für jeden Benutzer steigt mit der Zahl der Nutzer. Dies hat auch zur Folge, dass die Attraktivität der Plattform steigt, und sich weitere Nutzer an der Plattform beteiligen¹¹. Ein Beispiel für eine solche Plattform, ist zum Beispiel das Telefonnetz. Ein Nutzer alleine, hat keinen Nutzen durch das Telefonnetz. Je mehr Nutzer hingegen diesem Netz beitreten, desto mehr Verbindungen untereinander sind möglich und desto höher ist der Nutzen jedes einzelnen. Zusätzlich zu den nachfrageseitigen Netzwerkeffekten profitieren Plattformen von zweiseitigen Netzwerkeffekten. Im Falle des Telefonnetzwerk-Beispiels, ziehen Nutzer nur weitere Nutzer an. Moderne Plattformen beteiligen beide Seiten des Marktes. Steigende Zahlen von Nutzer, bzw. Konsumenten ziehen mehr Anbieter an, welche wiederum mehr Nutzer anziehen¹². Je mehr Anbieter auf einer Plattform sind, desto höher ist der Nutzen für die Konsumenten, und je mehr Nutzer auf einer Plattform aktiv sind, desto höher der Nutzen der Anbieter und somit auch die Gesamte Wertschöpfung. Diese Dynamik ist hauptsächlich dafür verantwortlich, dass Plattformen schnell die größten Marktanteile besitzen. Häufig ist dieser Effekt für das Wachstum einer Plattform so wichtig, dass Plattformunternehmen viel Geld für die Teilnehmergewinnung auf beiden Seiten ausgeben.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A bbildung 1: zweiseitige Netzwerkeffekte (Eigene Darstellung in Anlehnung an Parker (2016) S.28)

Plattformen sind in der Lage ihre Nutzer bzw. Konsumenten zu einem veränderten Kundenverhalten anzuregen. Es werden Produkte und Dienstleistungen angeboten und mittlerweile als alltäglich empfunden, die zuvor schwer vorstellbar waren¹⁴. Bspw. werden private Häuser und Wohnungen an fremde Personen vermietet, das eigene Fahrzeug wird zur Nutzung an fremde überlassen, oder Nutzer steigen bei fremden Anbietern ins Auto. Möglich wurde dieses Nutzerverhalten durch die vertrauensbildenden Maßnahmen, die durch die Plattformen betrieben werden,¹⁵ wie bspw. Bewertungsfunktionen von Anbietern. Folglich ist es auch nicht erstaunlich, dass die Qualität des Angebotes auch mit einer steigenden Zahl von Anbietern und auch Nutzern steigt und langfristig die Qualität der Konkurrenz am Markt übersteigt¹⁶.

Ein weiterer entscheidender Vorteil des Geschäftsmodells Plattform gegenüber herkömmlichen Anbietern ist, dass die Plattform die Wertschöpfung der Anlagegegenstände, die diese Wertschöpfung erzeugen, entkoppelt¹⁷. Die Plattform tritt als eine Art (effizienter¹⁸ ) Vermittler, bzw. gemeinsamer Marktplatz auf. Dadurch kann die Plattform kurzzeitig stark expandieren¹⁹, ohne dass diese mit hohen, risikobehafteten Investitionen in Analagevermögen und Personal verbunden ist. So entstehen für diese neuen Geschäftsmodelle sehr geringe Grenzkosten bei der Produktion und dem Vertrieb. Neue plattformbasierte Geschäftsmodelle konkurrieren nicht nur mit den herkömmlichen Anbietern und bieten neue Formen der Geschäftsaktivitäten an, sondern verringern aktiv die Eintrittsbarrieren für Anbieter. Entfernt oder umgeht eine Plattform wirtschaftliche Hindernisse oder eine Barriere, bspw. eine Beförderungslizenz²⁰, wird die Wertschöpfung modifiziert und die Anzahl der Angebotsquellen wird vorangetrieben²¹.

Durch die Fähigkeiten der Plattform und die Nutzung von Netzwerkeffekten, können mehr Nutzer ansprechen, als Unternehmen mit dem Pipeline-Prinzip erreicht hätten. Darüber hinaus stehen der Plattform mehr Ressourcen zur Verfügung als klassische Pipeline-Unternehmen²² die durch die hohe Skalierbarkeit der Plattform zu einem enormen Wachstum führen.

Diese hohe Skalierbarkeit einer Plattform zusätzlich zu positiven Netzwerkeffekten macht die Plattform gegenüber den herkömmlichen Geschäftsmodellen weit überlegen. Die plattformbasierten Geschäftsmodelle schaffen es, durch die beschriebenen Effekte, scheinbar mühelos eine etablierte Branche neu zu ordnen. Darüber hinaus wird der Plattformökonomie auch zugeschrieben, durch ihre internationale Werteverknüpfung die „third Globalization“ anzustoßen²³.

Alle diese Effekte werden meist unter der Bezeichnung „Power of Platform“ zusammengefasst.

[...]

¹ Siehe hierzu: www.handelsblatt.com/technik.

² Vgl.: Steffes (2017) S.463.

³ Siehe hierzu: de.statista.com 5

⁴ Vgl.: Parker (2016) S.17.

⁵ Vgl.: Kenney (2016) S.62.

⁶ Vgl.: Parker (2016) S.18.

⁷ Vgl.: Parker (2016) S.17.

⁸ Vgl.: Parker (2016) S.18 f. 7

⁹ Vgl.: Parker (2016) S.19, S.25.

¹⁰ Vgl.: Parker (2016) S.29.

¹¹ Vgl.: Parker (2016) S.31. 8

¹² Vgl.: Parker (2016) S.32.

¹³ Vgl.: Parker (2016) S.32.

¹⁴ Vgl.: Parker (2016) S.76.

¹⁵ Vgl.: Parker (2016) S.76.

¹⁶ Vgl.: Parker (2016) S.76.

¹⁷ Vgl.: Parker (2016) S.77 f. 9

¹⁸ Vgl.: Parker (2016) S.80.

¹⁹ Vgl.: Parker (2016) S.76f.

²⁰ Siehe hierzu: curia.europa.eu.

²¹ Vgl.: Parker (2016) S.75f.

²² Vgl.: Parker (2016) S.74.

²³ Vgl.: Kenney (2016) S.61. 10