Das Harvard-Konzept: sachgerecht und erfolgreich verhandeln


Referat (Ausarbeitung), 2006
19 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Grundproblem: „Weiche“ oder „Harte“ Rolle?

3 Das alternative Harvard-Konzept

4 Die Umsetzung des Harvard-Konzepts mittels Kommunikation

5 Überwinden kritischer Verhandlungssituationen

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Anlagen

1 Einleitung

Zwei Geschwister streiten sich um ein Spielzeug, Freundinnen können sich nicht auf einen der gleich­zeitig laufenden Kinofilme einigen, ein Ehepaar berät über das nächste Urlaubsziel und Pfle­ge­kräfte wehren sich gegen die bevorstehende Gehaltskürzung gegenüber dem Krankenhausträger. Dies alles sind Verhandlungen; sie sind Bestandteil unseres Alltages. Einfach ausgedrückt geht es hier­bei darum, Gewünschtes von anderen Menschen zu erhalten. Das Ziel einer Übereinkunft, die für beide Seiten zufriedenstellend ist, kann durch wechselseitige Kommunikation erreicht werden. Häu­fig treten sich die Verhandlungspartner/innen jedoch mit unbeirrter Zielstrebigkeit zur Durch­set­zung eigener Interessen, einem Mangel an Kommunikationsbereitschaft oder, gegensätzlich dazu, mit zu hoher Nachgiebigkeit und fehlender Weitsichtigkeit gegenüber, so dass das Ergebnis in den meis­ten Fällen nur für eine Partei, z.B. die der rhetorisch überlegenen, befriedigend ausfällt.

Bezüglich der heutigen Dienstleistungsgesellschaft, in der den Menschen zunehmend mehr Mit­be­stim­mungsrechte und Wahlmöglichkeiten eingeräumt werden, sind sie gefordert, aber auch gewillt ei­gene Entscheidungen zu treffen. So verschieden Individuen jedoch sind, so unterschiedlich sind eben­falls ihre Vorstellungen, die nur durch Verhandlungen, in denen die Interessen beider Seiten be­rücksichtigt werden, zufriedenstellende Lösungen bewirken können.

An dieser Stelle setzt das Harvard-Konzept an, das die Methode des sachbezogenen Verhandelns be­schreibt. Konflikte sollen demnach in ihrer Bedeutung sowie ihrem Sachverhalt besprochen und ge­löst, das alleinige Feilschen um unbegründete oder zu hoch gesteckte Forderungen soll ver­mie­den werden.

Das „Harvard Negotiation Project“ war ein Forschungsprojekt der Harvard Universität in den USA um 1980, das neue Methoden der Verhandlung entwickeln und verbreiten sollte. Übergeordnet war ihm das „Program on Negotiation“ der Harvard Law School, in dem sich verschiedene Wis­sen­schaft­ler/innen mit Theorie und Praxis der Konfliktlösung auseinander setzten. Bereits 1981 wur­de die erste Publikation mit dem Titel „Getting to Yes“ in den USA veröffentlicht, der zwei Jah­re spä­ter die erste deutsche Ausgabe folgte. Maßgeblich an der Konzepterstellung beteiligt wa­ren Roger Fi­sher, William Ury und etwas später auch Bruce Patton, die sich gemeinsam ab der zwei­ten Auf­la­ge für die Bezeichnung „Das Harvard-Konzept“ entschieden (Fisher, Ury, Pat­ton2004).

2 Das Grundproblem: „Weiche“ oder „Harte“ Rolle?

Unabhängig von der inhaltlichen Bedeutsamkeit einer Verhandlungssituation nehmen die meisten Men­schen am Anfang einen Standpunkt ein, den sie mit Zugeständnissen und Kompromissen ver­tei­digen, um nach geraumer Zeit irgendein, oft unbefriedigendes, Ergebnis zu erzielen oder die Ver­hand­lung abzubrechen. Die eingenommen Positionen können im Gesprächsverlauf wieder ab­ge­geben oder es kann sich in ihnen versteift werden. Aus beiden Varianten geht jedoch eine Ver­schlech­terung des Verhältnisses zwischen den Parteien sowie ein unzureichendes Ergebnis hervor. Sa­lopp ausgedrückt geht es bei diesen Verhandlungsformen um das Feilschen um Positionen, was nicht Grundlage einer intelligenten, effizienten und zufriedenstellenden Einigung ist. Bei all diesen Ver­handlungsstrategien haben sich die Beteiligten stets auf eine der beiden fol­gen­den Stilarten ein­ge­stellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1 modifiziert nach Fisher, Ury, Patton (2004)

Aufbau und Pflege von Beziehungen stehen beim weichen Verhandlungsstil im Vordergrund, wes­halb diese Strategie beim Ringen um Positionen der harten Methode unterlegen ist. Ver­hand­lungs­part­ner/innen des harten Stils dagegen bestehen im Gesprächsverlauf auf Zu­ge­ständ­nis­se und grei­fen mit­unter sogar zu Drohungen, während das Gegenüber Konfrontationen ver­mei­den will und weiterhin auf eine gütliche Übereinkunft hofft.

Dies wird im Endeffekt zu einem Er­geb­nis führen; es wird jedoch nicht zur Zufriedenheit beider Par­teien beitragen, aber sicherlich Vor­teile für die harte Ver­handlungsseite beinhalten. (Fisher, Ury, Patton2004)

3 Das alternative Harvard-Konzept

Bei Auseinandersetzungen ist man nicht gezwungen einen weichen oder harten Verhandlungsstil ein­zunehmen, sondern kann sich alternativ dem sachbezogenen Verhandeln zuwenden. Innerhalb je­der Verhandlung gibt es zwei Ebenen, die es gilt, im Vorhinein zu hinterfragen. Als Erstes muss man sich klar machen, was man erörtern will, also was der Verhandlungsgegenstand ist. Zum Zweiten sollte man sich die Art, wie man die Hauptfrage behandeln möchte, deutlich machen. Die­se zweite Ebene bezieht sich im Bewussten nur auf die Verhandlungssache selbst; gleichzeitig wer­den unbewusst aber auch die Regeln des Verhandlungsprozesses festgelegt.

Nachdem Fisher und Ury dies erkannt hatten, nann­ten sie die daraus abgeleitete Ver­hand­lungs­met­ho­de das „Verhandeln nach Sachlage“ oder „sach­bezogenes Verhandeln“. Es beruht im We­sent­li­chen auf vier Grundelementen des Ver­han­delns, die in allen verschiedenen Verhandlungs­situ­atio­nen des Lebens anwendbar sind.

1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln.
Die erste Voraussetzung beinhaltet die Trennung von Emotionen und Problemen, um objektiv an die Verhandlungssache herantreten und mit dieser umgehen zu können. Menschen haben un­ter­schied­li­che Vorstellungen von einer Sache, die aus ihren Erfahrungen erwachsen sind und ihrer Rea­lität entsprechen. Schwierigkeiten in der Verständigung entstehen oft durch Fehl­in­ter­pre­ta­tio­nen und Missverständnisse, die Vorurteile und Reaktionen mit sich brin­gen kön­nen. Vernünftige Lö­sungsversuche werden dadurch unmöglich. Deshalb sollte zu­erst die Kern­sache objektiviert und danach über die sozialen, kulturellen, politischen u.a. Hin­ter­grün­de des Ver­handlungsgegenübers nach­gedacht werden.
2. Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen.
Interesse bedeutet geistige Anteilnahme oder Aufmerksamkeit, wogegen es sich bei der Position um die Einnahme einer bestimmten Stellung oder Haltung handelt (Scholze-Stubenrecht1997). Dies verdeutlicht, dass ein­ge­nom­mene Verhandlungspositionen oftmals nicht das beinhalten, was man selbst wirklich will; auch sind die eigentlichen Wünsche des/der Verhandlungspartners/in nicht erkenntlich. Auf dieser Ebe­ne ist es meistens unmöglich, eine Lösung zu finden, die die rea­len Interessen beider Seiten be­rück­sich­tigt. Aus diesem Grund ist es für jede Verhandlung ratsam, sich vorher die eigenen Interessen zu verdeutlichen und in der Besprechung offen über diese zu re­den. Dadurch hat man die Mög­lich­keit, die Kernsache zu legitimieren sowie Argumente an­zu­brin­gen, die weder haltlos noch negierbar für die Gegenseite sind. Wichtig ist auch, die Interessen des/der Anderen ebenso als Teil des Verhandlungsgegenstandes anzusehen.
Der offene Interessenaustausch wird sich auf den Gesprächsverlauf positiv auswirken, denn beide Par­teien können sich auf einer Basis des Verstehens zufriedenstellender einigen. Zudem können sich durch das Sichtbarmachen weiterer Interessen ganz neue Lösungsmöglichkeiten er­ge­ben, für die keine Verhandlungsseite in ihren Vorstellungen zurückgehen muss.
3. Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln.
Vor jeder Verhandlung sollte man selbst verschiedene Problemlösungsmöglichkeiten finden, z.B. mit­tels Beratung durch einen vertrauten Menschen oder auch durch ein Brainstorming in der Grup­pe. Irrtümlicherweise nehmen viele Menschen an, dass sie die eine richtige Lösung schon kennen und deshalb genau dieses Ziel verfolgen; solch engstirnige Sichtweise kann jedoch von Anfang an den Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung versperren. Bereits im Vorfeld entwickelte ver­schie­de­ne Op­tio­nen bieten eine Auswahl an Lösungsmöglichkeiten, die Ansatz zur Diskussion und Ar­gu­mentation ge­ben kön­nen. Auch ist es in einer Besprechung jederzeit möglich, sich für eine be­stimm­te vereinbarte Zeit zu­rück­zu­zie­hen, um neue Ideen zu entwickeln. Der/die Verhand­lungs­part­ner/in kann ebenfalls in eine Art Brainstorming zum Problem mit einbezogen werden, um ge­mein­sam Lösungsalternativen zu entwerfen, die für beide Parteien von Vorteil sind. Es sollten immer mög­lichst viele Op­tio­nen produziert werden, die gemeinsame als auch verschiedene Interessen ver­tre­ten, in jedem Fall aber beiderseitigen Nutzen finden.
4. Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen.
Die vierte Voraussetzung für eine erfolgreiche Verhandlung besteht aus der Anwendung neutraler Be­urteilungskriterien. Auch nach Beachtung der bisherigen Grundsätze stehen sich am Ende doch un­terschiedliche Interessen gegenüber, die es gilt, im eigentlichen Entscheidungsprozess zu­sam­men zu führen. Sachbezogenes Verhandeln bezieht sich insbesondere an dieser Stelle darauf, dass zur Entscheidungsfindung faire und sachliche Kriterien angebracht werden. Hilfreich dabei kann das Hinzuziehen Dritter sein oder eine Besprechung, welche Lösung für die jeweilige Seite am fair­sten wä­re als auch die Anwendung des Losverfahrens. Grundsätzlich sind beide Par­teien zum sach­be­zogenen Argumentieren mit objektiven Kriterien aufgefordert; einseitige Er­klärungen sind in­ak­zep­tabel, da sie dem Verhandlungsprozess destruktiv gegenüber stehen. Die Dis­kussion um faire Maß­stäbe, die z.B. aus Verträgen, Gesetzen, Vergleichsfällen oder Markt­ana­lysen entnehmbar sind, wird eine Lösung hervorbringen, die beide Seiten akzeptieren kön­nen, ohne dass eine von ih­nen Zugeständnisse machen muss (Fisher, Ury, Pat­ton2004).

4 Die Umsetzung des Harvard-Konzepts mittels Kommunikation

Ohne Kommunikation ist jedes Verhandeln unmöglich, denn es handelt sich hierbei um einen flie­ßen­den Prozess mit dem Ziel, eine gemeinsame Entscheidung herbei zu führen. Allerdings ergeben sich bei der Kommunikation unter Verhandlungspartner(inne)n häufig Probleme, z.B. dass nicht mit­einander gesprochen sowie nicht aufmerksam zugehört wird und sie dadurch einander nicht ver­ste­hen.

Eine Reduzierung der Gesprächsteilnehmer/innen auf die wirklich beteiligten Personen fördert eine di­rekte Kommunikation und eine konstruktive Verhandlungsatmosphäre. Die eigenen Aus­füh­run­gen sollten immer direkt an den/die Gesprächspartner/in gerichtet werden, um sie diesem/r ver­ständ­lich zu machen. Ein wichtiger Grundsatz ist, nur über die eigene Sichtweise des Problems zu spre­chen, anstatt auch die gegnerische Sicht darstellen zu wollen, denn hier kann man nur Ver­mu­tun­gen anstellen, die für den/die Verhandlungspartner/in nicht stimmen müssen. So werden An­grif­fe oder Beleidigungen vermieden, die letztlich wieder zu Verteidigungsreaktionen führen und die ge­sam­te Argumentation blockieren können (Fisher, Ertel2000).

Während der Ausführungen der einen Seite besteht für die andere Seite eine wichtige Aufgabe da­rin, aktiv zuzuhören. Einfache nonverbale Gesten wie z.B. Kopfnicken oder Blickkontakt sym­bo­li­sie­ren Aufmerksamkeit und motivieren das Gegenüber zur weiteren Problembeschreibung; auch Zwi­schenfragen wie: „Habe ich richtig verstanden, dass...?“, machen dem/der Redner/in Interesse und Verständnis deutlich. Auf diese Art können Unklarheiten und Missverständnisse un­verzüglich be­seitigt oder gar vermieden werden. Nur wenn beide Parteien den jeweiligen Sach­ver­halt aus Sicht der Gegenseite verstanden haben, was nicht notwendigerweise Einverständnis be­deu­tet, kann ei­ne produktive Ver­hand­lung weitergeführt und zu einem beiderseits zufriedenstellenden Ergebnis ge­langt werden (Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann2000).

[...]

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Das Harvard-Konzept: sachgerecht und erfolgreich verhandeln
Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Veranstaltung
Projektmanagement - Studiengang Pflege/Pflegemanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
19
Katalognummer
V59381
ISBN (eBook)
9783638533393
Dateigröße
657 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit beschreibt anschaulich das Harvard-Konzept und beschreibt deren praktische Umsetzung zum erfolgreichen Verhandeln mittels kommunikativer Aspekte. Im Anhang finden sich das Handout und die Power-Point-Folien mit Beispielen zur Begleitung des Referates.
Schlagworte
Harvard-Konzept, Projektmanagement, Studiengang, Pflege/Pflegemanagement
Arbeit zitieren
Dipl.-Pflegewirtin (FH) Anike Bäslack (Autor), 2006, Das Harvard-Konzept: sachgerecht und erfolgreich verhandeln, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59381

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