Erfolgsfaktoren im Change Management. Kotters Acht-Stufen Modell als Grundlage für Veränderungsprozesse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Change Managements
2.1 Definition Change Management
2.2 Auslöser für Veränderungen im Unternehmen
2.3 Kotters Acht-Stufen Modell als Grundlage für Veränderungsprozesse

3 Erfolgsfaktoren im Change Management
3.1 Zielorientiertes Management
3.2 Keine Maßnahme ohne Diagnose
3.3 Ganzheitliches Denken und Handeln
3.4 Beteiligung der Betroffenen
3.5 Hilfe zur Selbsthilfe
3.6 Prozessorientierte Steuerung
3.7 Lebendige Kommunikation
3.8 Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpositionen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Externe Auslöser für Veränderungen

Abbildung 2: Das Acht-Stufen-Modell von John P. Kotter

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren Change Management nach Doppler und Lauterburg

1 Einleitung

„Nichts ist beständiger als der Wandel“ – ungeachtet dessen, ob man Heraklit oder Dar­win diese Weisheit zuordnet, hat sie an Aktualität bis heute nichts verloren.

Ein Leben ohne Veränderung ist nur schwer vorstellbar und die Bereitschaft, sich einem Wandel zu unterziehen, wird nicht nur von Menschen erwartet. Auch Unternehmen und Organisationen müssen stets in der Lage sein, rechtzeitig auf sich veränderte Rahmenbe-dingungen zu reagieren.

Die Auslöser für einen notwendigen Wandel sind vielseitig und komplex. Die Digitali-sierung, der Klimawandel oder die demografische Entwicklung sind hier als präsenteste Beispiele der letzten Jahre zu nennen. Aber auch die aktuelle Covid-Krise zeigt, wie schnell und unerwartet eine Gesellschaft vor grundlegenden Veränderungen stehen kann und scheinbar souveräne Systeme in kurzer Zeit zusammenbrechen können.

An den Grundlagen des Change Managements hat sich in den letzten Jahren nicht viel verändert. Modelle wie Kotters Acht-Stufen-Modell bilden noch immer die theoretische Grundlage für Veränderungsprozesse. Doch warum scheitern viele Veränderungen in der Praxis oder bringen nicht den erwünschten Erfolg? Liegt es an den Widerständen der Mitarbeiter, die mit Veränderung meist Negatives verbinden? Oder gelingt es den Ver-antwortlichen nicht ausreichend, die Notwendigkeit solcher Maßnahmen zu vermitteln?

Die vorliegende Arbeit soll ein grundlegendes Verständnis zum Thema Change Manage­ment liefern und Faktoren beleuchten, die eine erfolgreiche Umsetzung eines Wandels in einem Unternehmen oder einer Organisation unterstützen bzw. dafür unabdingbar sind.

Für einen Überblick werden zunächst der Begriff und mögliche Auslöser für einen not-wendigen Wandel erläutert. Anhand des Modells von John P. Kotter wird anschließend der Prozess bzw. die zu durchlaufenden Phasen einer Veränderung beschrieben. Darauf aufbauend werden in Kapitel 3 der Arbeit jene Faktoren beschrieben, die nach Doppler und Lauterburg für die Umsetzung und den Erfolg von Veränderungsprozessen von gro-ßer Bedeutung sind.

2 Grundlagen des Change Managements

In diesem Kapitel werden die erforderlichen Grundlagen für den weiteren Verlauf dieser Arbeit beschrieben. Dafür werden zunächst Erklärungen aus der Literatur aufgeführt und mögliche Auslöser für einen Wandel genannt. Die Beschreibung von Kotters Acht-Stu-fen-Modell schließt dieses Kapitel ab und bildet den Übergang zu den Erfolgsfaktoren in Kapitel 3.

2.1 Definition Change Management

Für den Begriff Change Management selbst existiert in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen.

Bergmann und Garrecht bezeichnen es als den Überbegriff für den professionellen Um-gang mit Veränderungen.¹ Nach Doppler und Lauterburg gilt Change Management um-gangssprachlich als moderner Sammelbegriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in Organisationen praktiziert wird.²

Vahs und Weiand konkretisieren und verstehen unter Change Management die Vorberei-tung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen. Durch diese soll die Effizienz und Effektivität aller Aktivitäten des Unternehmens nachhaltig gesteigert werden.³

2.2 Ausl öser für Veränderungen im Unternehmen

Das Erfordernis einer Veränderung im Unternehmen kann extern wie auch intern verur-sacht sein. Beispiele für externe Auslöser sind in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Externe Ausl öser für Veränderungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Lauer, T., Auslöser für Veränderungen, 2019, S.17.

Als klassische Beispiele sind im Sinne der technologischen Umwelt die Digitalisierung und der demographische Wandel in der sozialen Umwelt zu nennen. Aber auch aktuelle Ereignisse wie der Brexit und die Covid-Krise zeigen, dass eine permanente Anpassung der Unternehmen an die Umwelt existentiell ist.

Als ein bekanntes Beispiel aus der Praxis für einen grundlegenden Wandel von Unter-nehmen in Deutschland kann die Deutsche Telekom AG genannt werden. Aufgrund des Wegfalls der Alimentierung entwickelte sie sich von einem verstaatlichten Monopolisten hin zu einem weltweit agierenden Telekommunikationskonzern.⁴

Ein Wandel kann ebenfalls aus unternehmensinternen Gründen hervorgerufen werden. So können in den Phasen der Entwicklung eines Unternehmers krisenanfällige Über-gänge, z.B. von der Pionier- zur Markterschließungs- oder Diversifikationsphase den Be-darf einer Veränderung herbeiführen.⁵

Weitere Gründe für einen Wandel in einem Unternehmen können Kostensenkungspro-gramme oder Wechsel in der Führung sein.

2.3 Kotters Acht-Stufen Modell als Grundlage f ür Veränderungsprozesse

Da ein hoher Anteil an Change Management Prozessen das angestrebte Ergebnis nicht oder nur unzureichend erreicht⁶, untersuchte Kotter diese Prozesse auf Gesetzmäßigkei-ten und Misserfolgsfaktoren. Auf Basis einer Vielzahl von Fallstudien identifizierte Kotter die aus seiner Sicht acht wichtigsten Fehler für das Scheitern von Veränderungs-prozessen. Aus diesen Fehlern leitete er Handlungsanweisungen ab und entwickelte das Acht-Stufen-Modell (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Das Acht-Stufen-Modell von John P. Kotter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kotter, J., Acht-Stufen-Modell, 2013, S.18.

Während die Phasen eins bis vier dabei helfen sollen, den aktuellen Status aufzutauen, dienen die Phasen fünf bis sieben der eigentlichen Einführung der neuen Verhaltenswei-sen. Mit Abschluss der achten Phase sind die Veränderungen dauerhaft umgesetzt. Es gilt bei diesem Modell zu beachten, dass für eine erfolgreiche Implementierung der Verände-rung der vollständige Durchlauf aller acht Phasen notwendig ist.⁷

3 Erfolgsfaktoren im Change Management

In ihrem 2014 erschienenen Buch „Change Management: Den Unternehmenswandel ge-stalten“ beschreiben Doppler und Lauterburg acht Prinzipien, die beim Transfer, also bei der praktischen Umsetzung der Veränderungen unterstützen sollen. Wie bei Kotters acht Phasen ergänzen sich die Prinzipien und müssen in Gänze beachtet werden, um einen Erfolg zu erzielen. Die acht Prinzipien sind in Abbildung 3 dargestellt und auf diese wird im Folgenden genauer eingegangen.

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren Change Management nach Doppler und Lauterburg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Doppler, Lauterburg, Erfolgsfaktoren, 2014, S. 186.

3.1 Zielorientiertes Management

Eine konkrete Zielformulierung ist die Basis, um den Erfolg eines Veränderungsprozes-ses messen zu können. Umso eindeutiger die Ziele eines Projektes oder Prozesses defi-niert wurden, desto besser ist das Ergebnis bzw. der Erfolg dieser Ziele messbar.⁸ Die Zielstellung sollte so gestaltet sein, dass sie für alle Betroffenen nachvollziehbar ist. Für die Motivation ist es wichtig, dass die Beteiligten ihren Beitrag und den daraus entste-henden Nutzen für das Ziel eindeutig erkennen.⁹

Darüber hinaus sollte laut Doppler und Lauterberg über folgende Punkte Klarheit herr-schen:

- Ausgangslage Es sollte klar sein, warum eine Veränderung nötig ist und worin dieser Handlungs-bedarf begründet ist.
- Erfolgskriterien Nach welchen Kriterien wird die Zielerreichung definiert und wie soll der Pro-jekterfolg qualitativ und quantitativ beurteilt bzw. gemessen werden.
- Organisation Die Rollen und Verantwortlichkeiten für Koordination und Steuerung der Umset-zung sowie letztendlich das Treffen für Entscheidungen sollten klar definiert sein.
- Planung Die Phasen sowie die dazugehörigen Meilensteine sollten bekannt und die Ter-mine für den Abschluss der Phasen und des Gesamtprojektes definiert sein.
- Kontrolle Die Kriterien der Kontrollen zum Projektfortschritt sowie der Zeitpunkt und Um-fang einer Zwischenbilanz sollten klar formuliert sein. Darüber hinaus ist die Zu-ständigkeit für das Eingreifen im Falle von Abweichungen zu regeln.

Diese Punkte, ergänzt um die bereits erwähnte klare Zieldefinition nach Erkennung der Notwendigkeit eines Wandels bilden die Grundlage für ein zielorientiertes Manage­ment.¹⁰

3.2 Keine Ma ßnahme ohne Diagnose

Zu Beginn eines jeden Veränderungsprozesses sollte die Ist-Situation systematisch ana-lysiert und der Soll-Zustand so konkret wie möglich beschrieben werden. In der Praxis wird dieser Analyse häufig wenig Beachtung geschenkt, sondern unmittelbar mit der Er-stellung von Konzepten begonnen.

[...]

¹ Vgl. Bergmann, Garrecht, Organisation und Projektmanagement, 2016, S. 205.

² Vgl. Doppler, Lauterburg, Change Management, 2014, S. 100.

³ Vgl. Vahs, Weiand, Workbook Change Management, 2013, S. 7.

⁴ Vgl. Bergmann, Garrecht, Organisation und Projektmanagement, 2016, S. 207.

⁵ Vgl. ebd., S. 206.

⁶ Vgl. Kotter, J., Leading Change, 2011, S. 3.

⁷ Vgl. Kotter, J., Leading Change, 2011, S.19 f.

⁸ Vgl. Kraus et al., Change Management, 2010, S. 178.

⁹ Vgl. Steinle, C., Change Management, 2008, S. 66 f.

¹⁰ Vgl. Doppler, Lauterburg, Change Management, 2014, S. 187 f.