Als wesentliches Instrument zur Unternehmenskoordination und -steuerung dienen seit Anfang des 20. Jahrhunderts der Prozess der Budgetierung und die daraus resultierenden Budgets. Budgetierung, neben Kennzahlensystemen das zweite „Rückgrat“ der traditionellen Unternehmenssteuerung , gilt als probates Mittel zur Prognose, Koordination und Motivation in Unternehmen. Anlässlich weiter voranschreitender Diversifikation der Produkt-Portfolios und mit ihr einhergehender wachsender Komplexität in den Unternehmen diente die Einführung von Budgets der Unterstützung des Unternehmensmanagements.
Auch heute werden das Budgetsystem und der damit verbundene Prozess der Budgetierung als wesentliche Elemente des Controllings beschrieben. Die Budgetierung unterstützt hierbei die Steuerungs- und Koordinationsfunktion des Controllings, indem sie durch Prognose- und Kontrollprozesse die auf den zu erreichenden Erfolg gerichteten Ergebnisgrößen koordiniert. Das Budget vermittelt den Menschen überall auf der Welt ein Gefühl von Sicherheit, Planbarkeit und Kontrolle über die als vage empfundene Zukunft.
Auf der anderen Seite ist im Zeitablauf die Kritik am traditionellen Budgetierungssystem gewachsen. Die Ableitung von Budgets gilt als zu zeit- und ressourcenintensiv. Darüber hinaus impliziert die Budgetierung eine Starrheit, die eine Reaktion auf sich ändernde Marktgegebenheiten nahezu unmöglich macht. Eine Abkehr vom starren Planungsrahmen hingegen würde die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen.
Folglich begannen CEOs und Controller nach Alternativen und Vereinfachungen zum Budgetierungssystem zu suchen.
Eine der ersten Organisationen, die die traditionelle Budgetierung aufgaben, waren die Svenska Handelsbanken. Auch andere europäische und amerikanische Unternehmen begannen frühzeitig ohne die klassische Budgetierung auszukommen. Die Problematik bestand jedoch darin, dass bisher ein umsetzungsreifes Konzept für ein integriertes System zur Unternehmensführung, das Planung, Steuerung und Kontrolle ohne Budgets umfasst, fehlte.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt daher auf der Vorstellung des Beyond Budgeting, einer Alternative zum klassischen Budgetierungsprozess. Insbesondere wird der Beyond Budgeting Framework vorgestellt und Beyond Budgeting mit der klassischen Budgetierung verglichen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Entwicklung der Budgetierung
1.2. Vorgehensweise und Zielsetzung
2. Die klassische Budgetierung
2.1. Aufgabe und Ablauf der Budgetierung
2.2. Problematik der klassischen Budgetierung
3. Beyond Budgeting
3.1. Entwicklung des Beyond Budgeting
3.2. Funktionsweise des Beyond Budgeting
3.2.1 Adaptive Managementprozesse
3.2.1.1 Relative Zielvorgaben bei der Zielsetzung
3.2.1.2 Bewertung und Vergütung
3.2.1.3 Maßnahmenplanung / Strategie- und Aktionsplanung
3.2.1.4 Flexible Ressourcenallokation
3.2.1.5 Koordination der Teilpläne
3.2.1.6 Leistungsbemessung und Kontrolle
3.2.2 Dezentralisierung der Organisation
3.2.2.1 Selbststeuerung / Steuerungsrahmen
3.2.2.2 Wettbewerbsorientierung und Hochleistungsklima
3.2.2.3 Ergebnisverantwortung der Teams
3.2.2.4 Empowerment / Entscheidungsfreiheit
3.2.2.5 Organisation der Kundenorientierung
3.2.2.6 Transparenz im Informationssystem
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Beyond Budgeting als Managementmodell und bewertet, ob es eine geeignete Alternative zur klassischen Budgetierung darstellt, um den Herausforderungen eines dynamischen Unternehmensumfelds zu begegnen.
- Kritische Analyse der klassischen Budgetierung und ihrer Grenzen
- Vorstellung und Einordnung des Beyond Budgeting Frameworks
- Gegenüberstellung von adaptiven Managementprozessen und dezentralen Organisationsstrukturen
- Untersuchung von Erfolgsfaktoren für die Implementierung in der Praxis
Auszug aus dem Buch
3.2.1.6 Leistungsbemessung und Kontrolle
Die klassische Budgetierung bedient sich dem Budget als Referenzgröße zur Leistungsbemessung. Unterjährig wird regelmäßig analysiert, ob Budgetziele eingehalten werden oder ob auf Basis von Forecasts, die durch Jahresendvorschaurechnungen das Ergebnis zum Jahresabschluss prognostizieren, Gegensteuermaßnahmen ergriffen werden müssen, um wieder auf Budgetkurs zu kommen. Ungeklärt bleibt jedoch zumeist im Rahmen der Rechtfertigung der Budgetverantwortlichen gegenüber den Führungskräften, ob mangelnde Leistung oder schlechte Planung im Vorfeld der Grund für die Budgetabweichung sind. Hinzu kommt, dass in budgetgesteuerten Unternehmen die einzelnen Organisationseinheiten zur Budgetbestimmung die Informationen erhalten bzw. verwenden, die die für ihren Bereich notwendig sind. Zur Fokussierung des Gesamtunternehmens auf eine Strategie ist hingegen eine Perspektive über den Tellerrand des eigenen Aktionsfeldes notwendig.
Das Beyond Budgeting Modell verlagert den Schwerpunkt der Kontrolle von der zentralen in die dezentralen Ebenen. Mit Hilfe eines mehrdimensionalen Steuerungssystems, welches sowohl zentrale als auch dezentrale Entscheidungsfindung unterstützt, wird für das Top Management erkennbar, wann eine zentrale Steuerung zur Unterstützung der operativen Ebene notwendig ist. Das Steuerungssystem basiert auf Komponenten wie zeitnahe Bereitstellung von Ist-Daten, Trendanalysen, rollierende Forecasts, KPIs und Leistungsranglisten. Charakteristisch für das System ist jedoch, dass alle Ebenen auf die gleichen Informationen zurückgreifen, d.h. von keiner Seite wird eine Verdichtung oder Manipulation vorgenommen. Basis für eine solche Vorgehensweise ist Vertrauen und Fairness untereinander. So wird gegenüber der operativen Ebene auch ein hohes Maß an Toleranz bei Fehlern geltend gemacht, um deren wahrheitsgemäße Weitergabe von Informationen zu gewährleisten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung beleuchtet die historische Entwicklung der Budgetierung und erläutert die Zielsetzung sowie die Vorgehensweise der vorliegenden Hausarbeit.
2. Die klassische Budgetierung: Es werden die Aufgaben und Abläufe der traditionellen Budgetierung beschrieben sowie die zunehmende Problematik dieses starren Systems in einem dynamischen Umfeld herausgestellt.
3. Beyond Budgeting: Das Hauptkapitel widmet sich der Entwicklung, dem Framework und der detaillierten Funktionsweise des Beyond Budgeting, insbesondere der adaptiven Prozesse und der Dezentralisierung.
4. Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und bewertet die Praxistauglichkeit des Beyond Budgeting Modells als Alternative zur klassischen Budgetierung.
Schlüsselwörter
Beyond Budgeting, klassische Budgetierung, Unternehmenssteuerung, Controlling, adaptive Managementprozesse, Dezentralisierung, Ressourcenallokation, Leistungsbemessung, Benchmarking, Empowerment, Kundenorientierung, Strategieplanung, Budget-Egoismus, Unternehmenskultur, Wissensmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Eignung des Beyond Budgeting Ansatzes als Alternative zur klassischen Budgetierung im Kontext einer modernen Unternehmenssteuerung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den zentralen Themen gehören die Schwächen starrer Budgetierungssysteme, der Wandel zu adaptiven Managementprozessen sowie die Dezentralisierung von Organisationen durch Empowerment und Teamverantwortung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Chancen und Risiken des Beyond Budgeting Modells aufzuzeigen und zu beurteilen, unter welchen Bedingungen eine Abkehr von der klassischen Budgetierung praxistauglich ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse und die Untersuchung des Beyond Budgeting Frameworks, basierend auf Fallstudien des Beyond Budgeting Round Table (BBRT).
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine kritische Auseinandersetzung mit der klassischen Budgetierung sowie eine detaillierte Darstellung der 12 Prinzipien des Beyond Budgeting, aufgeteilt in adaptive Managementprozesse und die Dezentralisierung der Organisation.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem adaptive Planung, relative Zielvorgaben, Empowerment, Transparenz und die Dynamik im Wertschöpfungsprozess.
Warum wird Beyond Budgeting als „Alternative“ diskutiert?
Weil viele Unternehmen aufgrund zunehmender Marktkomplexität mit den Einschränkungen starrer Budgets unzufrieden sind und nach flexibleren Methoden der Koordination und Steuerung suchen.
Gibt es eine Ideallösung für Unternehmen?
Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass es keine universelle Ideallösung gibt, sondern die Wahl des Steuerungssystems von der spezifischen Komplexität und Dynamik des Unternehmens abhängt.
- Quote paper
- Jörg Menke (Author), 2006, Beyond Budgeting - eine Alternative zur klassischen Budgetierung?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59498
