Entwicklung eines prozessorientierten Wissensmanagementsystems für ein Universitätsinstitut

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.1.1 Zunehmende Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement
1.1.2 Management und Wissensmanagement an Universitäten
1.1.3 Prozess- und Wissensmanagement an einem Institut der TU Berlin .
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen und Begriffe
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Information und Wissen
2.1.2 Wissensmanagement
2.1.3 Prozessorientierung
2.2 Verschiedene Ansätze des Wissensmanagements
2.2.1 Wissensmanagement und Prozessorientierung . .
2.2.2 Wissensmanagement und Intellektuelles Kapital .
2.2.3 Wissensmanagement und Informationstechnik . .
2.3 Nutzen des Wissensmanagements
2.4 Technologien und Werkzeuge des Wissensmanagements
2.4.1 Business Intelligence
2.4.2 Data Warehouse
2.4.3 Data Mining
2.4.4 Content Management
2.4.5 Dokumentenmanagement
2.4.6 Workflow Management
2.4.7 E-Learning
2.4.8 Web-Portale

3 Problemanalyse
3.1 tuationsanalyse
3.1.1 Anforderungen an Universitäten
3.1.2 Charakteristika einer Universität
3.1.3 Wissensmanagement an Universitäten
3.1.4 Fallstudie Projektgruppe Praktische Mathematik
3.2 Anforderungen an die Arbeit und ihre Umsetzung

4 Entwicklung eines prozessorientierten Wissensmanagementsystems
4.1 Organisation
4.1.1 Organisationsstruktur
4.1.2 Organisationskultur
4.1.3 rategische Ausrichtung
4.1.4 Führung
4.2 Prozesse
4.2.1 rategische Planung
4.2.2 Wissensplanung
4.2.3 Wissensentwicklung
4.2.4 Wissenstransfer
4.2.5 Wissensnutzung
4.2.6 Bewertung und Überprüfung
4.3 Personen
4.3.1 Qualifizierung
4.3.2 Motivation
4.3.3 Beteiligung und Bemächtigung
4.4 Technologie
4.4.1 Konzept für den Aufbau eines Wissensportals

5 Zusammenfassung und Ausblick

A L-Anweisungen für das Erstellen der Datenbanktabellen in MyL

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

2.1 Klassifizierung von Daten

2.2 Begriffshierarchie Daten - Information - Wissen

2.3 Prinzipielle Darstellung eines Prozesses

2.4 Die Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi

2.5 Bausteine des Wissensmanagements

2.6 Frauenhofer IPK Referenzmodell für prozessorientiertes Wissensmanagement . . .

3.1 Anforderungen an die Arbeit und deren Umsetzung

4.1 Konzept für die Gestaltung eines Prozessmanagementsystems

4.2 Prozessdokumentation am Beispiel des Prozesses Informationstechnik

4.3 Teilprozesse des Wissensmanagements und ihre Instrumente

4.4 Anwendung des Prozess- und Wissensmanagementsystems auf einen Geschäftsprozess

4.5 hematischer Ablauf der rategischen Planung

4.6 Kriterienkatalog für die Analyse der ärken und hwächen

4.7 Kriterienkatalog für die Analyse der Chancen und Risiken

4.8 Identifizierte ärken und hwächen der PPM

4.9 Identifizierte Chancen und Risiken der PPM

4.10 Interessengruppen der PPM

4.11 Mission der PPM

4.12 Vision der PPM

4.13 Affinitätsdiagramm zum Identifizieren der Betätigungsfelder

4.14 Identifizierte Betätigungsfelder am Beispiel der PPM

4.15 Affinitätsdiagramm zum Identifizieren der Kernkompetenzen

4.16 Identifizierte Kernkompetenzen am Beispiel der PPM

4.17 Gegenüberstellung von Betätigungsfeldern und Kernkompetenzen in einem Matrix- diagramm

4.18 Gegenüberstellung von Betätigungsfeldern und Kernkompetenzen in einem Portfolio

4.19 ll-Konzept der Prozessstruktur der PPM

4.20 rategische Ziele der PPM

4.21 hematischer Ablauf der Wissensplanung

4.22 Input-Informationen für die rukturierung des Wissens des Prozesses Informati- onstechnik

4.23 Auszugsweise Wissensstruktur des Prozesses Informationstechnik

4.24 Identifikation der Wissensträger

4.25 Formular zum Identifizieren der individuellen und Kollektiven Wissensbestände . .

4.26 Ist-Analyse des vorhandenen Wissens

4.27 Gegenüberstellung des ll- und Ist-Niveaus beispielhafter Wissensthemen der PPM

4.28 Beispielhafte Wissensziele

4.29 Beispielhafte Maßnahmen zur Umsetzung der Wissensziele für den Prozess Infor- mationstechnik

4.30 Informationsquellen und Instrumente zum haffen von Wissen

4.31 Problemlösungsschritte und deren Techniken

4.32 Konzept zur Gestaltung der Yellow Pages

4.33 hematische Darstellung des Wissensmarktes

4.34 Beispielhafte Darstellung einer Wissensanfrage

4.35 Fragen zur Identifikation des vorhandenen Wissens

4.36 Fragen zur Identifikation des notwendigen Wissens

4.37 Qualitätsbewertung nach dem rvQual-Verfahren

4.38 Konzept zur Gestaltung eines Wissensportals

4.39 Entity Relationship Diagramm für die Benutzerverwaltung

4.40 Auszug aus der Tabelle object

4.41 Auszug aus der Tabelle rights

4.42 Entity Relationship Diagramm für das Prozessmanagement

4.43 Auszug aus der Tabelle responsible

4.44 Entity Relationship Diagramm für das Wissensmanagement

4.45 Attribute der Tabelle knowledge entry

4.46 Auszug aus der Tabelle document type

4.47 Entity Relationship Diagramm für den Wissensmarkt

4.48 Entity Relationship Diagramm für das Expertenverzeichnis

4.49 Auszug aus der Tabelle profile

5.1 hematische Darstellung der Integration der Wissensprozesse in das Prozessmana- gementsystem

5.2 Mögliches Vorgehen bei der Implementierung des prozessorientierten Wissensmana- gementsystems

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Problemstellung

1.1.1 Zunehmende Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement

Durch ständig neue Managementkonzepte wurden in den letzten Jahren und Jahrzehnten sowohl Aufbau als auch Ablauf der Unternehmen immer wieder nachhaltigen Veränderungen unterzogen. Just-in-Time, Lean Production, Kaizen, Business Process Reengineering oder Total Quality Management sind nur einige der Konzepte, welche in den verschiedensten Bereichen der Wirtschaft zu großen Veränderungen führten. Personalabbau und Umstrukturierungen standen und stehen dabei oft an oberster elle der Maßnahmen, um solche Konzepte einzuführen. In der Zwischenzeit hat sich jedoch ein neuer, zunehmend wichtigerer Aspekt als Wettbewerbsfaktor herausgebildet: das haffen, Verteilen und Bereitstellen von Wissen in Organisationen.¹

Dabei ist Wissen nicht einfach eine weitere Ressource der Organisationen, sondern hat sich durch die Wandlung von der Industrie- zur Informations- bzw. Wissensgesellschaft²zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren entwickelt. Die traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital verlieren zunehmend an Bedeutung, zugunsten des Faktors Wissen.³

Damit verbunden ist einerseits eine Veränderung der bekannten Berufsbilder; fanden Mitte des 20. Jahrhunderts noch ca. 40 % der Wertschöpfung in der industriellen Produktion statt, so liegt dieser Anteil heute bei nur noch 20 %. Zunehmend gewinnen Dienstleistungen an Bedeutung und befassen sich die Tätigkeiten im weitesten nne mit Informationen.⁴ Andererseits müssen auch die Managementpraktiken auf die veränderten Bedingungen reagieren und die Informationstechnik die notwendige Infrastruktur zur Verfügung stellen.

Das Wissensmanagement bietet die Möglichkeit, den Umgang mit Wissen in der Organisation zu systematisieren und mehr am tatsächlichen Bedarf und den vorhandenen Kompetenzen aus- zurichten. Es sieht beispielsweise vor, das in der Organisation in den unterschiedlichsten Formen vorhandene Wissen zu identifizieren, festzustellen, welches Wissen benötigt wird, um die täglichen Aufgaben erfolgreich erledigen zu können und entsprechend der Wissenslücken neues Wissen zu entwickeln und das vorhandene Wissen in der Organisation zu verteilen. Ineffiziente Arbeitsabläufe beim Umgang mit Wissen, Doppelarbeiten oder Mitarbeiter, die den Betrieb verlassen und wichti- ges Erfahrungswissen mitnehmen, sind nur einige der Problemfelder, auf die Wissensmanagement eine Antwort geben kann.⁵Heisig und Vorbeck haben in einer udie über Ansätze des Wissens- managements in deutschen und europäischen Unternehmen herausgefunden, dass Unternehmen ein Wissensmanagementsystem einführen, um Prozesse der Entscheidungsfindung zu erleichtern und zu unterstützen, Kundenorientierung umzusetzen und dadurch Kundenzufriedenheit zu erreichen, sowie die Grundlage für Prozessverbesserungen und eine Transparenz der Prozessabläufe und vor- handenen Kompetenzen zu schaffen.⁶

Die Auseinandersetzung mit Wissen im Rahmen des Wissensmanagements ist nichts Neues; neu ist aber, dass bewusster und systematischer mit dem Wissen umgegangen wird.⁷Bei Wissensmanagement handelt es sich jedoch nicht um einen einheitlichen Ansatz mit klar definierten Kriterien und einer eindeutigen Vorgehensweise. Vielmehr existiert eine Menge von Praktiken, Instrumenten und Werten, die von dem Kontext der jeweiligen Organisation abhängen.⁸ Das Wissensmanagement muss daher entsprechend der jeweiligen Rahmenbedingungen für jede Organisation entwickelt und die Instrumente und Technologien müssen angepasst werden.

1.1.2 Management und Wissensmanagement an Universitäten

Nicht nur Unternehmen, auch Universitäten sehen sich einem zunehmenden Wettbewerb gegen- über gestellt.⁹e konkurrieren untereinander um die Zahl und Qualität der udenten, die besten Professoren und Wissenschaftler und schließlich um öffentliche und private Forschungsaufträge. Dieser zunehmende Wettbewerb fordert von den Universitäten, rasch auf Veränderungen der Um- welt zu reagieren und sich veränderten tuationen anzupassen. Hierdurch werden besonders auch an das Management der Universitäten und der Universitätsinstitute hohe Anforderungen gestellt.

Verglichen mit der freien Wirtschaft, mangelt es an Universitäten jedoch an Professionalität, was das Management angeht.¹⁰Universitäten tendieren dazu, eher Managementpraktiken anzuwenden, die aus den 1970 er Jahren aus der Wirtschaft bekannt sind, als solche, die den tatsächlichen Anforderungen des Marktes gerecht werden und für das neue Jahrtausend erforderlich sind.¹¹ Daher ist es notwendig, an Universitäten vermehrt die Prinzipien des Managements einzuführen und insbesondere die Führungskräfte für die Notwendigkeit des Managements und die Übernahme von Verantwortung zu sensibilisieren.

Universitäten, zu deren Kernkompetenzen gerade gehört, einerseits neues Wissen durch die wissenschaftliche Forschung zu schaffen und andererseits Wissen in der Lehre den udenten zu vermitteln und damit zu transferieren, sollten sich eigentlich besonders intensiv mit den Themen Wissen und Wissensmanagement auseinandersetzen. wohl in Forschung als auch in Lehre ist jedoch meist weder ein organisiertes und mit den Werten und der rategie abgestimmtes Vorgehen zum Management von Wissen vorzufinden, noch überhaupt ein Verständnis für die dahinter stehenden Ideen und die Notwendigkeit zum Management des Wissens.¹²

Dabei können Universitäten auf verschiedene Art und Weise einen Nutzen aus der Einführung von Wissensmanagement ziehen. Einerseits lassen sich Forschung und Lehre als zentrale Wissenspro- zesse - Wissensentwicklung und Wissenstransfer - nach den Konzepten des Wissensmanagements gestalten und beispielsweise durch die che nach neuen, geeigneteren Methoden verbessern. An- dererseits lassen sich aber auch generell in sämtlichen Prozessen einer Universität, zu denen auch Forschung und Lehre zählen, die Prinzipien des Wissensmanagements anwenden. Dadurch ist es nicht nur möglich, den Umgang mit Wissen durch geplante und systematische Verarbeitungs- und Nutzungsprozesse, durch einen besseren Zugriff auf vorhandenes Wissen oder das Konzentrieren auf die wesentlichen Aufgaben effizienter und effektiver zu gestalten. Auch ist es möglich, die Uni- versität hin zu einer Lernenden Organisation zu führen und den Gedanken der Kontinuierlichen Verbesserung systematisch zu implementieren.

1.1.3 Prozess- und Wissensmanagement an einem Institut der TU Berlin

Die Projektgruppe Praktische Mathematik (PPM) ist eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe am In- stitut für Mathematik der Technischen Universität Berlin, die sich mit der praktischen Anwendung numerischer Verfahren beschäftigt und verschiedene rvice-Veranstaltungen für die Ingenieuraus- bildung anbietet.

Verschiedene Probleme im Umgang mit Wissen - insbesondere bezüglich des Wissensverlustes durch den Weggang von Mitarbeitern, eine fehlende Abstimmung der einzelnen Prozesse sowie eine fehlende stematik - hatten dazu geführt, dass man sich in der Projektgruppe mit den Themen Prozess- und Wissensmanagement auseinandersetzte. Der Autor dieser Arbeit hat hierzu einen einführenden Workshop durchgeführt und die wissenschaftlichen und studentischen Mitarbeitern aus dem Umfeld der Ingenieurwissenschaften mit den grundlegenden Konzepten vertraut gemacht. Im Rahmen des Workshops wurde beschlossen, sich mit den Themen intensiver zu befassen und ein individuelles informationstechnisches stem zur Dokumentation der verschiedenen Prozesse - Lehrveranstaltungen und administrativer Prozesse - sowie ein Dokumentenmanagementsystem zu entwickeln und für die gesamte Projektgruppe einzuführen. Dieses stem wurde vom Autor dieser Arbeit umgesetzt und in das Internetportal der Projektgruppe integriert.

Während die Komponente zur Dokumentation von Prozessen nur relativ wenig genutzt wird, konn- te mit dem Dokumentenmanagementsystem insbesondere dem Wissensverlust durch den Weggang von Mitarbeitern entgegengewirkt und die gruppeninterne Wissensweitergabe deutlich verbessert werden. Trotzdem haben die Erfahrungen gezeigt, dass zu viele Aspekte wie beispielsweise eine entsprechende Kultur, eine strategische Ausrichtung und vor allem die Beteiligung und Motivation der Personen zu wenig berücksichtigt wurden und eigentlich eine nachhaltige und umfassendere Beschäftigung mit dem Thema Wissen und Wissensmanagement notwendig wäre.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Aus diesem Grund sollen die bei der Projektgruppe Praktische Mathematik gewonnenen Erfahrungen dazu genutzt werden, unter Berücksichtigung bereits entwickelter Konzepte aus der Literatur, ein allgemeines Modell für die Gestaltung eines prozessorientierten Wissensmanagementsystems an einem Universitätsinstitut zu entwickeln.

Damit ein Universitätsinstitut Anhaltspunkte für die Einführung eines Wissensmanagementsystems erhält, sollen die wichtigen Aspekte des Wissensmanagements identifiziert und dann detailliert dargestellt werden. Dazu werden sowohl die einzelnen Methoden und praktischen Vorgehensweisen betrachtet als auch konkrete Instrumente und Hilfsmittel des Wissensmanagements ausgewählt und für den konkreten Anwendungsfall eines Universitätsinstituts angepasst. Anhand der Fallstudie der Projektgruppe Praktische Mathematik werden die einzelnen Vorgehensweisen und Instrumente veranschaulicht. Da dies eine sehr umfassende Betrachtung des Themas erfordert, wird an einigen ellen darauf verzichtet, zu sehr in die Tiefe zu gehen.

Die relativ ausführliche Darstellung der Grundlagen des Wissensmanagements in Kapitel 1 soll dazu dienen, dem Leser die notwendigen Begriffe und Konzepte vorzustellen und als Informati- onsbasis für einen Workshop zur Einführung von Wissensmanagement genutzt werden zu können. Daher werden zunächst die wichtigsten, in der Arbeit verwendeten Begriffe geklärt (→ Abschnitt 2.1) und dann auf unterschiedliche Ansätze des Wissensmanagements eingegangen (→ Abschnitt 2.2). Außerdem werden die wesentlichen Argumente für ein Wissensmanagement kurz diskutiert (→ Abschnitt 2.3) und zum Abschluss verschiedene informationstechnische Instrumente des Wissensmanagements vorgestellt (→ Abschnitt 2.4).

Kapitel 3 dient der detaillierten Problemanalyse. Dazu wird zunächst die tuation an den Univer- sitäten analysiert, einerseits was die Anforderungen angeht, die sich an eine Universität unter den heutigen Rahmenbedingungen stellen (→ Abschnitt 3.1.1) und andererseits bezüglich der an den Universitäten - insbesondere bezüglich ruktur, Kultur und Prozessen - vorzufindenden tuati- on (→ Abschnitt 3.1.2). Daran anschließend wird konkret die tuation des Wissensmanagements an Universitäten untersucht und bisherige Ansätze kurz betrachtet (→ Abschnitt 3.1.3). Für eine konkrete Ermittlung von Anforderungen an das zu entwickelnde Wissensmanagementsystem und zum besseren Verständnis der Problematiken des Wissensmanagements an Universitäten wird die Projektgruppe Praktische Mathematik vorgestellt und an ihrem Beispiel eine Fallstudie entwickelt (→ Abschnitt 3.1.4). Zum Abschluss von Kapitel 3 werden schließlich aus den Anforderungen an das Wissensmanagementsystem an einem Universitätsinstitut die Anforderungen an die vorlie- gende Arbeit abgeleitet und dargestellt, in welchen Kapiteln und Abschnitten dieser Arbeit die jeweiligen Punkte besprochen werden (→ Abschnitt 3.2).

In Kapitel 4 wird schließlich ein prozessorientiertes Wissensmanagementsystem mit seinen we- sentlichen Aspekten bzw. Dimensionen entwickelt. Zu den auf Grundlage einer Literaturanalyse identifizierten und ausgewählten Dimensionen - Organisation, Prozesse, Personen und Technologie - werden jeweils die wichtigsten Anforderungen und Konzepte beschrieben sowie mögliche Vorge- hensweisen und konkrete Hilfsmittel aufgezeigt. Die hwerpunkte liegen dabei auf der Prozessdi- mension sowie der Technologie. Bezüglich der Prozessdimension werden einerseits die Orientierung des Wissensmanagements an den Geschäftsprozessen und andererseits die Entwicklung und Im- plementierung der wesentlichen Wissensprozesse, d. h. Aktivitäten des Wissensmanagements pro- pagiert. Für beide Aspekte liefert die vorliegende Arbeit ein integriertes Vorgehensmodell. Eine mögliche technologische Umsetzung bzw. Unterstützung der Aktivitäten und Instrumente des Wis- sensmanagements wird mit dem Konzept für ein web-basiertes Wissensportal vorgestellt. Dieses baut auf dem für die Projektgruppe Praktische Mathematik entwickelten stem auf und wurde in seinem Konzept deutlich verfeinert und durch zahlreiche neue Aspekte und Funktionen ergänzt.

Abschließend werden in Kapitel 5 die Ergebnisse der Arbeit kurz zusammengefasst und disku- tiert. Dabei wird auch auf Aspekte einer möglichen Implementierung des entwickelten Modells eingegangen.

Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Information und Wissen

Der Zusammenhang zwischen Daten, Information und Wissen wird in der Literatur vielfach als Begriffshierarchie erklärt (→ Abbildung 2.2), in der Daten die Basis und sozusagen das Roh- material darstellen.¹ Daten entstehen durch die Anwendung von bestimmten ntaxregeln auf einen gegebenen Zeichenvorrat - eine endliche Menge an Buchstaben, Ziffern und nderzeichen²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Klassifizierung von Daten, Quelle: Biethahn/Mucksch/Ruf (1996)

Daten haben für sich genommen noch wenig Eigenwert; erst indem sie in einen realen Kontext gestellt und beispielsweise Berechnungen durchgeführt, Kategorisierungen oder Korrekturen vorgenommen werden, erhalten sie eine Bedeutung.³Nach einem solchen Transformationsprozess, bei dem die Beziehung zwischen den Daten und dem Kontext bekannt sein und verstanden werden muss, spricht man von Information.⁴

Information ist demnach zweckgebunden, d. h. sie bezieht sich auf einen konkreten Kontext. Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden: Im Kontext der römungsgeschwindigkeit eines Fluids handelt es sich beispielsweise bei einer römungsgeschwindigkeit von 1,2 m/s um Information, die wiederum mit Hilfe von Daten, ausgedrückt wird (1,2 ). Andere Daten bedeuten dann eine höhere oder niedrigere römungsgeschwindigkeit. können z. B. verschiedene Fluide in unterschiedlichen tuationen miteinander verglichen werden, wobei dies auf einem Vergleich der jeweiligen Daten beruht (→ Abbildung 2.2). Durch den Austausch von Daten ist es möglich, Informationen zu übertragen und auszutauschen.

Wissen wiederum kann betrachtet werden als das Verständnis, das ein Mensch oder eine Orga- nisation entwickelt, wenn er oder sie die verfügbaren Informationen verarbeitet und nutzt.⁵ Das Wissen kann dazu genutzt werden, Entscheidungen durch das Abwägen verschiedener Alternati- ven zu treffen. Dabei werden Informationen als Entscheidungsgrundlage herangezogen und mit Hilfe der eigenen Erfahrungen und Urteile bzw. Wertvorstellungen verarbeitet. Hierbei spielt die Anwendung des Wissens auf ein bestimmtes Problem oder eine Handlung eine wichtige Rolle.⁶ Daher definieren O‘Dell, Essaides und Ostro auch: „knowledge is information in action.“⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Begriffshierarchie Daten - Information - Wissen

Nach dieser Auffassung kann Wissen auch als Netz von Kenntnissen und Fähigkeiten auf einem bestimmten Gebiet verstanden werden, um eine Aufgabe lösen zu können.⁸

„Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices, and norms.“⁹

Diese Definition von Davenport und Prusak macht einerseits die Komplexität des Begriffes Wissen deutlich, andererseits weist sie auf die zentrale Rolle des Menschen hin. Da das Wissen zu einem Großteil in den Köpfen der Menschen vorhanden ist, unterliegt es auch der menschlichen Komplexität und ist folglich entsprechend schwer zu erfassen.

Gerade für den Umgang mit Wissen innerhalb einer Organisation ist es wichtig zu beachten, dass das Wissen einer Organisation sowohl als individuelles in einzelnen Personen oder Gruppen als auch als kollektives Wissen gespeichert sein kann.¹⁰ Lehner definiert kollektives Wissen als die Ansammlung des für den Mitarbeiter prinzipiell zugänglichen bzw. verfügbaren Wissens.¹¹ Probst et al. gehen einen hritt weiter und behaupten, dass für die Bewältigung einer Vielzahl von Innovationen und Aufgaben ein Team notwendig ist, da es von Einzelpersonen nicht mehr geleistet werden kann. Dabei bringt jedes Individuum seine Fähigkeiten und sein Wissen in die Gruppe ein und leistet damit einen Beitrag zum kollektiven Wissen. Die Umwandlung von in- dividuellem zu kollektivem Wissen erfolgt durch Interaktion, Kommunikation, Transparenz und Integration.¹²Insofern gilt der Grundsatz, dass die Organisation mehr ist als nur die mme seiner einzelnen Mitglieder.

Die individuellen Wissensbestände für die Organisation verfügbar zu machen und zu Organisationswissen zu wandeln, stellt eine der großen Herausforderungen an das Wissensmanagement dar, mit der sich beispielsweise Nonaka und Takeuchi mit ihrer Wissensspirale auseinander setzen (→ Abschnitt 2.2) und deren Bewältigung Ziel einer lernenden Organisation ist.

Eine exakte Trennung zwischen Information und Wissen in der Realität vorzunehmen, fällt nicht immer leicht; „the same fact could be either data, information, or knowledge for different people.“¹³

Aus diesem Grund wird im Folgenden die von Polanyi erstmals vorgenommene Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen - explicit and tacit knowledge - etwas näher dargestellt.

Explizites Wissen wird dadurch charakterisiert, dass es in rache verbal mittels Worten und Nummern ausgedrückt und beschrieben werden kann. Es kann standardisiert, strukturiert und methodisch erfasst werden sei es in Texten, Grafiken, Diagrammen oder Datenbanken. Explizites Wissen kann zwischen einzelnen Individuen auf einfache Weise ausgetauscht werden und ist somit nicht an bestimmte Personen gebunden.¹⁴

Das explizite Wissen stellt jedoch nur die itze des Eisbergs dar, bei dem weitaus größeren Anteil handelt es sich um implizites Wissen. Dieses ist tief in den Handlungen, Erfahrungen, Werten und Emotionen der Personen verwurzelt und damit stark subjektiv und personengebunden. Implizites Wissen lässt sich kaum in verständlicher rache verbalisieren, da es der Person selbst nur teilweise bewusst ist, und wird oft erst durch die Anwendung offenbar, was es sehr schwer macht, dieses Wissen zu kommunizieren und zu teilen.¹⁵ Polanyi drückt dies sehr einfach aus: „we can know more than we can tell.“¹⁶Auch wenn es möglich ist, beispielsweise Erfahrungswissen über eine bestimmte tuation zu vermitteln, so bleibt doch immer ein gewisser - und meist der größere - Teil des Wissens, der nicht verbal in Worte zu fassen ist und sich folglich nur über Methoden wie Nachahmung, Praktizieren, learning-by-doing etc. von einer Person zu einer anderen übertragen lässt.

Die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen macht eine weitere Herausfor- derung des Wissensmanagements deutlich: die hwierigkeit, Wissen verbalisieren und teilen zu können. Darauf muss mit geeigneten Maßnahmen insbesondere in den Prozessen der Wissensent- wicklung und des Wissenstransfers reagiert werden (→ Abschnitte 2.2, 4.2.3 sowie 4.2.4).

„... but explicit knowledge is but another name for information: knowledge that is expressed to another, usually in written form. Tacit knowledge is better described as implicit knowledge - that is, knowledge that could be, but has not yet been, expressed formally or explicitly.“¹⁷

Abschließend sollen die diskutierten Aspekte des Wissens nochmals am Beispiel der römungs- geschwindigkeit eines Fluids veranschaulicht werden: Bei den Kenntnissen und Erfahrungen bei- spielsweise zum Verhalten von Fluiden in einem Rohr handelt es sich um Wissen. Dieses liegt einerseits als explizites Wissen in Form von Büchern und Veröffentlichungen vor. Dabei kann sich das Wissen auch in physikalischen Gesetzen und Gleichungen ausdrücken wie beispielsweise der Bernoulli-Gleichung. Das Erfahrungswissen über die Anwendung dieser Gesetze auf ein konkre- tes strömungstechnisches Problem sowie die Erfahrungen aus der Praxis stellen andererseits den impliziten Anteil des Wissens dar. Es wird deutlich, dass es nicht ausreicht, die Gleichungen zu kennen, man muss auch wissen, was sie bedeuten, wie und wann man sie anwenden und was man mit ihrer Hilfe ermitteln kann. Und mindestens ebenso wichtig ist das Erfahrungswissen über das Verhalten der Fluide in der Realität, das vielfach von dem idealisierten Modellverhalten aufgrund vielfacher, nicht einkalkulierter Einflussfaktoren abweicht.

2.1.2 Wissensmanagement

„Knowledge Management describes all methods, instruments and tools that in a holistic approach continue to promotion of the core knowledge process - to generate knowledge, to store knowledge, to distribute knowledge and to apply knowledge supported by the definition of knowledge goals and the identification of knowledge - in all areas and levels of the organisation.“¹⁸

„Knowledge Management is the systematic process of identifying, capturing, and trans- ferring information and knowledge people can use to create, compete, and improve.“¹⁹

„A set of procedures, corporate rules and a cultural framework, a mindset about human resources, attitudes and aptitudes, and IT resources that let all of us share knowledge in order to improve each core capability to better serve our customers and our competitive capabilities.“²⁰

„Knowledge management enables a company to improve its organizational goals and is therefore closely connected with corporate business processes.“²¹

„Knowledge management implies continuous and ongoing renewal of organizational schemes to anticipate future opportunities and threats.“²²

Roth versteht Wissensmanagement als das Management von Personen, Daten, Prozessen, Zeit und Rahmenbedingungen unter dem Aspekt des Wissens.²³

Die zitierten Definitionen zeigen, dass der Begriff des Wissensmanagements teilweise sehr unterschiedlich interpretiert wird und dass das Wissensmanagement entsprechend sehr unterschiedliche Aspekte abdecken und sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Viele der Autoren identifizieren als wesentliche Faktoren des Wissensmanagements den Menschen, die Organisation, die Prozesse sowie die Technik. Je nach Ansatz werden dabei andere hwerpunkte gesetzt.

In dieser Arbeit wird Wissensmanagement verstanden als ein stem bestehend aus den Prozess- schritten Planung, Entwicklung, Transfer und Nutzung von Wissen sowie deren kontinuierliche Bewertung und Überprüfung, die auf die Geschäftsprozesse der Organisation angewendet und in deren Prozessmanagementsystem integriert werden. Weiter schafft das stem die notwendigen Rahmenbedingungen bezüglich ruktur, Kultur und rategie der Organisation und stellt die Per- sonen als Wissensträger und Wissensarbeiter in den Mittelpunkt. Die Informationstechnik wird dazu genutzt, eine die Wissensmanagementaktivitäten unterstützende Infrastruktur aufzubauen. Auf diese Weise werden die vier zuvor genannten Faktoren Organisation, Prozesse, Personen und Technologie als die elementaren Erfolgsdimensionen des Wissensmanagements betrachtet.

2.1.3 Prozessorientierung

In Organisationen wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation stellt das formale, langfristig gültige Anordnungsmuster für Aufgaben und Aufgabenträger der Organisation in Funktionen und Abteilungen dar, während die Ablauforganisation regelt, wie Aufgaben im nne von Prozessen erfüllt werden.

In einer funktionalen Organisation ist durch die Arbeitsteilung nach Funktionen die Verantwort- lichkeit auf einzelne Bereiche beschränkt. Aufgrund nicht vorhandener Befugnisse, der fehlenden Kenntnisse von Zusammenhängen und dem begrenzten Wissen über andere Bereiche ist es den Bereichsverantwortlichen nur möglich, ihre eigenen Bereiche zu optimieren. Das Zusammenspiel von Bereichen und insbesondere die hnittstellen sind dabei sehr schwer zu optimieren.

Eine Alternative bietet die prozessorganisierte Organisation, bei der getrennte Positionen und Aufgaben, welche eigentlich zusammengehören, ablauforientiert zusammengefasst und integriert werden. Prozessverantwortliche erhalten die Verantwortlichkeit über einen gesamten Prozess, so dass es möglich wird, den Prozess als Einheit zu betrachten und zu optimieren. Dabei können insbesondere hnittstellenprobleme minimiert werden.

Den traditionellen Ansatz zur Prozessorientierung liefert das Modell der Wertschöpfungskette nach Porter, der die Analyse der Organisation nach wertschöpfenden Tätigkeiten darstellt.²⁴Neuere Ansätze beschäftigen sich teilweise auch mit der Wissensschöpfung.²⁵

Prozessorientierung ist heute in der Wirtschaft sehr verbreitet. Beispielsweise die Qualitätsnorm I 9001 in ihrer Version vom Jahre 2000 richtet sich stark an den Prozessen aus oder auch das Excellence Modell der EFQM ist von einer Prozessorientierung geprägt.

Prozess „A business process is a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer.“²⁶

Die Norm I 9000 definiert einen Prozess als „tz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwir- kungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse wandelt.“²⁷Wichtig für das Verständnis von Prozessen ist, dass es sich um eine Menge von Tätigkeiten handelt, welche untereinander in Abhängigkeiten stehen, so dass eine Vielzahl von hnittstellen entsteht. Diese hnittstellen de- finieren sich jeweils über die In- und Outputs der einzelnen Prozesse. Die Orientierung an den Anforderungen sowohl der internen als auch der externen Kunden spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Jeder Prozess wird durch ein Anfangsereignis angestoßen und endet mit dem Erreichen eines oder mehrere Endzustände.²⁸ Dabei werden die einzelnen Funktionen und deren Abfolge von Zielen gesteuert, die es zu erreichen gilt und die auf den Anforderungen der internen und externen Kunden beruhen. Abbildung 2.3 fasst die wichtigsten Charakteristika eines Prozesses zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Prinzipielle Darstellung eines Prozesses

Traditionell wurden unter Prozessen meist Fertigungsprozesse verstanden. Durch die zunehmen- de Bedeutung des Dienstleistungssektors und den steigenden Anteil von Dienstleistungen an der Wertschöpfung gehört es zum heutigen Verständnis, auch Dienstleistungen als Prozesse aufzu- fassen. Außerdem können sämtliche Abläufe einer Organisation als Prozesse verstanden werden, egal ob es sich um Fertigungsprozesse, administrative Prozesse, Managementprozesse oder sonstige Prozesse handelt.

In der Literatur existieren zahlreiche Gliederungen bzw. Kategorisierungen für Prozesse. Ge- schäftsprozesse (business processes) bilden den Oberbegriff für sämtliche wirtschaftlichen und

technischen Prozesse.²⁹hlüsselprozesse sind diejenigen Prozesse, die maßgeblich an der Umsetzung der rategie der Organisation beteiligt sind.

Nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung lassen sich Prozesse in strategische Prozesse, Leistungsprozesse sowie unterstützende Prozesse einteilen:

- rategische Prozesse - oder auch Managementprozesse - dienen der langfristigen Exis- tenzsicherung der Organisation und beziehen sich in erster Linie auf die Tätigkeiten des Top-Managements. e umfassen im Wesentlichen Prozesse zur rategie- und Organisati- onsplanung sowie die Einbeziehung der Interessengruppen der Organisation und tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei. Üblicherweise erfolgen die strategischen Prozesse in seltenen Zeitintervallen (z. B. einmal im Jahr).

-Leistungsprozesse sind die aus Kundensicht unmittelbar wertschöpfenden Prozesse mit direktem Bezug zu den Produkten bzw. Dienstleistungen. Wichtiger Input der Leistungspro- zesse sind die Anforderungen der Kunden. Da die Ergebnisse der Leistungsprozesse meist direkt vom Kunden wahrgenommen werden, zeichnen sie sich durch eine besondere Kundenorientierung aus.

- Unterstützende Prozesse unterstützen den reibungslosen Ablauf der strategischen Prozesse und Leistungsprozesse. Obwohl sie für die Unterstützung der anderen Prozesse unbedingt erforderlich sind, erfolgt keine direkte Wertschöpfung.

Eine hierarchische Gliederung der Prozesse kann in Hauptprozesse, Teilprozesse sowie Aktivitäten und Tätigkeiten erfolgen. Dabei erfolgt eine stufenweise Detaillierung der Prozesse in Form einer Baumstruktur.

Prozessmanagement

Das Prozessmanagement basiert auf der Prozessorganisation - im Gegensatz zur funktionalen Or- ganisation - und setzt das Konzept der Prozessorientierung in einem holistischen und integrierten Modell um. Das Prozessmanagement umfasst sowohl die Analyse als auch die Planung, Kontrolle und euerung sowie Optimierung der Prozesse. Durch die ständige Bewertung und Überprüfung der Prozesse und die Nutzung identifizierter Verbesserungspotenziale werden die Prozesse einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen. Diese Verbesserung bezieht sich auf die Vorgehensweise, hat jedoch letztendlich die Verbesserung der Ergebnisse (Prozessoutputs) zum Ziel.

Neben diesem Aspekt des organisationalen Lernens zeichnet sich das Prozessmanagement durch eine starke Kundenorientierung aus, wobei die Durchführung der Geschäftsprozesse und die Prozessleistung an den Anforderungen und Wünschen der externen und internen Kunden ausgerichtet werden. Anforderungen an die Produkte und Leistungen der Organisation werden zu Anforderungen an den Prozess, dessen Output das Produkt bzw. die Leistung ist.

Auf diese Weise hilft das Prozessmanagement durch Kundenorientierung und die kontinuierliche Verbesserung der Vorgehensweisen und Ergebnisse die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu steigern.

2.2 Verschiedene Ansätze des Wissensmanagements

In diesem Abschnitt werden kurz einige wichtige Ansätze des Wissensmanagements vorgestellt. Die drei Modelle Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi, Bausteine des Wissensmanagements von Probst et al. sowie das Modell für prozessorientiertes Wissensmanagement des Fraunhofer IPK bilden die Grundlage für das in dieser Arbeit entwickelte Modell. Aus diesem Grund werden sie im Folgenden etwas ausführlicher beschrieben.

Die Wissensspirale - Nonaka/Takeuchi

Nonaka und Takeuchi sind der Auffassung, dass der Prozess der Wissensentwicklung auf einer individuellen Ebene beginnt und sich von dort im nne einer Wissensspirale über Gruppen auf die Organisation und sogar über die Grenzen der Organisation hinaus ausbreitet.³⁰ In ihrem Modell unterscheiden sie zwei wesentliche Dimensionen, die ontologische und die epistemologische.

Die ontologische Dimension sagt aus, dass in einer Organisation sowohl individuelles als auch kollektives Wissen existiert. Dementsprechend werden vier Wissensebenen unterschieden: das Individuum, die Gruppe, die Organisation sowie die Interaktion zwischen Organisationen. Nonaka und Takeuchi behaupten, dass nur Individuen in der Lage sind, Wissen zu schaffen. Um organisationales Wissen entwickeln zu können, sind Interaktionsprozesse zwischen den Individuen und der Organisation bzw. Organisationseinheiten notwendig.³¹Diese Dimension macht einen zentralen Aspekt bzw. eine zentrale Herausforderung an das Wissensmanagement deutlich, das Wissen innerhalb der Organisation verfügbar zu machen.

Die epistemologische Dimension unterscheidet zwischen explizitem und implizitem Wissen, wobei diese beiden Wissensarten jeweils ineinander überführt werden und dadurch neues Wissen entsteht.

Auf Basis dieser beiden Dimensionen definieren Nonaka und Takeuchi vier Prozesse der Wissen- sentwicklung, wobei jeweils eine Transformation von einer Wissensart bzw. von einer Wissensebene zu einer anderen erfolgt. Entlang der epistemologischen Dimension beschreiben die Externalisie- rung und Internalisierung den Transformationsprozess zwischen implizitem und explizitem Wissen. Auf der ontologischen Dimension vollziehen Kombination und zialisation jeweils bezüglich einer Wissensart den Austausch von Wissen auf eine andere Wissensebene im nne eines iralprozesses entlang einer Achse vom Individuum über die Gruppe hin zur Organisation und der Interaktion zwischen Organisationen.³²

Abbildung 2.4 fasst die beschriebenen Zusammenhänge des von Nonaka und Takeuchi entwickelten Modells zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^33343536

Abbildung 2.4: Die Wissensspirale, Quelle: Nonaka/Takeuchi (1997)

Glisby und Holden diskutieren das Modell von Nonaka und Takeuchi und merken an, dass es nicht ohne Weiteres vom japanischen Hintergrund auf die westlichen Organisationen übertra- gen werden kann, da dort völlig andere kulturelle Vorraussetzungen gegeben sind und größten- teils andere Managementtechniken zur Anwendung kommen.³⁷ Gerade weil im Westen Wissen als Machtfaktor betrachtet wird und eine solch extreme Loyalität und das Einheitsbewusstsein wie sie in Japan existieren in den wenigsten Fällen im Westen vorzufinden sind, gestaltet sich der Prozess der zialisation wesentlich schwieriger.³⁸Bezüglich der Kombination merken Glisby und Holden an, dass der dazu notwendige offene und partizipative Managementstil in westlichen Organisationen weit weniger ausgeprägt ist als in Japan.³⁹att durch Externalisierung implizites in explizites Wissen zu überführen, was sich in der Realität als sehr schwierig gestaltet, legen die Autoren nahe, in westlichen Organisationen mehr Wert darauf zu legen, das implizite Wissen ver- fügbar zu machen.⁴⁰Der Internalisierung steht insbesondere entgegen, dass im Westen heutzutage mehr ezialisten als Generalisten gefragt sind und daher Ansätze wie Jobrotation oftmals nicht von den Mitarbeitern akzeptiert werden.⁴¹ Aus diesen Unterschieden der westlichen Rahmenbe- dingungen zu den japanischen propagieren Glisby und Holden, das Modell der Wissensspirale nicht eins zu eins auf eine westliche Organisation zu übertragen, sondern vielmehr das Modell als Möglichkeit zu sehen, die eigenen Praktiken aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten und daraus Hinweise für Änderungen zu generieren.

Bausteine des Wissensmanagements - Probst et al.

Probst et al. stellen mit ihren Bausteinen des Wissensmanagements einen praxisbezogenen Be- zugsrahmen zur Gestaltung des Wissensmanagements einer Organisation dar.⁴² Die einzelnen Handlungsfelder oder Aktivitäten des Wissensmanagements werden in zwei Kreisläufen mitein- ander in Beziehung gesetzt, wobei gesteuerte Wirkungen und ungesteuerte Rückwirkungen auftre- ten. Der innere Kreislauf umfasst Identifikation, Erwerb, Entwicklung, Verteilung, Bewahrung und Nutzung von Wissen. Der äußere Kreislauf besteht aus den Prozessen Wissensziele, Umsetzung des inneren Kreislaufes sowie Wissensbewertung. Den einzelnen Bausteinen werden verschiedene Instrumente des Wissensmanagements zugeordnet.⁴³Abbildung 2.5 zeigt das Modell von Probst et al.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: Bausteine des Wissensmanagements, Quelle: Probst/Raub/

Romhardt (1997)

Im Folgenden werden die einzelnen Bausteine des Wissensmanagements kurz dargestellt:⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Modell der Bausteine des Wissensmanagements bildet in weiten Teilen die Grundlage für die vorliegende Arbeit. Wie die einzelnen Bausteine in die Elemente des entwickelten Modells integriert werden und welche Modifikationen und Ergänzungen vorgenommen werden, ist in Abschnitt 4.2 dargestellt.

Prozessorientiertes Wissensmanagement - Fraunhofer IPK

Den Kern des Fraunhofer IPK Referenzmodells bilden die einzelnen Geschäftsprozesse, welche die Anwendungsfelder des Wissens darstellen, d. h. sie beschreiben den Kontext, in dem die Aktivitäten des Wissensmanagements ablaufen. Daher erfolgt die Bestimmung der relevanten Wissensinhalte auch auf Grundlage der Geschäftsprozesse. Das existierende Wissen ist auf die einzelnen Geschäftsprozesse anzuwenden und neues Wissen ist zu schaffen, um die Anforderungen interner und externer Kunden zu erfüllen.⁴⁵

Das Modell gliedert sich einerseits in vier Kernaktivitäten des Wissensmanagements - Wissen schaffen, Wissen speichern, Wissen verteilen sowie Wissen anwenden -, welche sich jeweils auf die einzelnen Geschäftsprozesse beziehen. Andererseits stellen Heisig et al. sechs Gestaltungsfelder vor, welche die zentralen Erfolgsdimensionen des Wissensmanagements darstellen: Führungssysteme, Unternehmenskultur, Personalmanagement, Prozessorganisation, Informationstechnologie sowie Controlling. Maßnahmen in diesen Gestaltungsfeldern sollen den Erfolg des Wissensmanagements sicherstellen. Abbildung 2.6 zeigt das Fraunhofer IPK Modell.

Im Folgenden werden die einzelnen Kernaktivitäten des Modells kurz vorgestellt:⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6: Frauenhofer IPK Referenzmodell für prozessorientiertes Wissensmanagement, Quelle: Heisig (2002a)

Ausgehend von der Analyse wissensintensiver Geschäftsprozesse werden diese systematisch ge- staltet und verbessert. Dabei wird besonderer Wert darauf gelegt, die einzelnen Aktivitäten des Wissensmanagements zu modellieren und in die Geschäftsprozesse zu integrieren. Hierzu wird die am Fraunhofer Institut entwickelte Methode der integrierten Unternehmensmodellierung (IUM) verwendet und durch das Werkzeug MO²GO (Methode zur objektorientierten Geschäftsprozess- optimierung) unterstützt.⁴⁷

Die integrierte Unternehmensmodellierung dient dazu, Prozesse im Unternehmen abzubilden, zu beschreiben, zu analysieren und zu optimieren. Dabei werden drei Objektklassen Produkt, Auftrag und Ressource unterschieden, welche in einem Aktivitätsmodell durch Aktionen verknüpft werden können. Hierzu stehen fünf Verbindungselemente zur Verfügung. Wissen kann mit allen Objekten in Beziehung gesetzt und entweder als Objekt der Objektklasse Ressource oder als Teil der Objektklasse Produkt beschrieben werden.⁴⁸

2.2.1 Wissensmanagement und Prozessorientierung

Bei Prozessorientierung und Prozessmanagement handelt es sich um ein mittlerweile sehr etabliertes und weit verbreitetes Konzept. In den letzten Jahren wurde in Verbindung mit der zunehmenden Popularität des Wissensmanagement mehrfach versucht, die Prozessorientierung auch in das Wissensmanagement zu integrieren.⁴⁹

Für eine Kombinierung von Wissensmanagement und Prozessmanagement bzw. eine Prozessorientierung des Wissensmanagements gibt es unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten. hreiber betont, dass Wissen einer der wesentlichen Treiber für den Erfolg der Geschäftsprozesse ist.⁵⁰Für Heisig stellen die Geschäftsprozesse den Kontext des Wissensmanagements dar und bestimmen die jeweils relevanten Wissensinhalte.⁵¹Nohr unterscheidet bei der Integration von Wissensund Prozessmanagement drei Betrachtungsweisen:⁵²

- Klassischer Wissensmanagementprozess

Der klassische Wissensmanagementprozess setzt den Rahmen für die einzelnen Aktivitäten oder Prozesse des Wissensmanagements. Hierzu zählen Identifikation, che, Verteilung sowie Nutzung des Wissens.

-Wissensbasierte Gestaltung von Geschäftsprozessen

Da auf Ebene der Geschäftsprozesse der Wissensbedarf bestimmt und neues Wissen erzeugt wird, stellen die Geschäftsprozesse den Kontext für das Wissensmanagement dar. Außerdem ist Wissen eine der wesentlichen Ressourcen der Geschäftsprozesse. Aus diesem Grund kann die Wissensperspektive dazu genutzt werden, die Geschäftsprozesse zu gestalten.

-eschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement

Das prozessorientierte Wissensmanagement integriert einerseits das Funktionswissen in die Durchführung der Geschäftsprozesse, andererseits werden die einzelnen Wissensprozesse in die Geschäftsprozesse integriert.

Abdecker et al. sehen die Geschäftsprozesse als die Wissensplattform eines Unternehmens, da sie auf dessen Kernkompetenzen basieren. e verstehen die Aktivitäten des Wissensmanagements als integralen Bestandteil der Geschäftsprozesse: Einerseits erfolgt die Nutzung von Wissen während der Prozessbearbeitung, andererseits entsteht dort auch gerade wieder neues Erfahrungswissen. Die Weitergabe und Bewahrung sehen sie eng an die Entwicklung des Wissens gekoppelt.

Abdecker et al. unterscheiden drei Interventionsfelder für Prozess- und Wissensmanagement, die sich an den Phasen der Gestaltung und Nutzung eines solchen stems orientieren:⁵³

- Geschäftsprozesse als Ausgangspunkt für das Wissensmanagement

Hierunter wird die Integration auf fachlicher Ebene verstanden. Durch eine integrierte Mo- dellierung und ein integriertes Vorgehensmodell kann beispielsweise das für wissensinten- sive Prozesse relevante Wissen identifiziert und strukturiert werden. Außerdem kann die Festlegung von Wissensprozessen zur Bewahrung und Nutzung von Wissen erfolgen. Die- ses Interventionsfeld bezieht sich auf die Analyse und den Entwurf eines prozessorientierten Wissensmanagementsystems.

-Wissensmanagement und Prozessausführung

Durch den gezielten Zugriff auf das Wissensmanagement kann die Prozessausführung deutlich verbessert werden. Hierzu können unterstützend auch Technologien der Informationstechnik verwendet werden wie z. B. Groupware oder Workflow-Management. Die Integration des Wissensmanagements in die Prozessausführung erfolgt während der Nutzung des stems.

- Geschäftsprozesse als Gegenstand des Wissensmanagements

Lernprozesse der Organisation können systematisch zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse genutzt und in das Management der Prozesse integriert werden. Dabei wird zur Optimierung und Modellierung der Geschäftsprozesse aktuelles Wissen mit Erfahrungswissen kombiniert. Dieses Interventionsfeld bezieht sich auf die Evolution des stems.

Maier und Remus sehen eine hohe Abhängigkeit zwischen Wissens- und Prozessmanagement und arbeiten entsprechend eine Vielzahl von Vorteilen eines prozessorientierten Wissensmanagements heraus:⁵⁴

- Die Prozesse liefern einen Großteil des Kontextes, in dem Wissen entwickelt, verteilt und genutzt wird. Insbesondere zur Identifikation des notwendigen Wissens kann der Bezug zur Prozessrelevanz hilfreich sein.
- Durch eine Orientierung des Wissensmanagements an der Wertschöpfungskette und damit an der Ausführung einzelner Aufgaben kann das Wissen zielorientiert an dem konkreten Bedarf jedes einzelnen Arbeitsplatzes angeboten werden. Außerdem kann eine Überfrachtung der Arbeitsplätze mit Informationen und Wissen vermieden werden, indem nur tatsächlich relevante Inhalte gefiltert und bereitgestellt werden.⁵⁵
- Durch die Integration der Prozessorientierung in das Wissensmanagement können auch die Vorgehensweisen im Umgang mit dem Wissen einer kontinuierlichen Verbesserung unterzo- gen werden.
- Durch die dem Prozessmanagement innewohnende Kundenorientierung kann die Wissensverarbeitung diesbezüglich verbessert werden.
- Bei der Gestaltung des Wissensmanagements kann sich die Bereitstellung des Wissens - beispielsweise in Form prozessorientierter Navigation, prozessorientierter Knowledge Maps oder Wissensstrukturkarten - an den einzelnen Prozessen orientieren.
- Das Wissensmanagement kann außerdem von den pragmatischen Ansätzen des ProzessControllings profitieren, da in diesem Bereich zahlreiche hwierigkeiten zu finden sind.
- Oftmals mangelt es an der Integration und Abstimmung von Wissensstrategie und Organisa- tionsstrategie sowie deren Operationalisierung. Die Kombination von Prozess- und Wissens- management kann hierbei helfen, die rategien aufeinander abzustimmen und im Rahmen

des Prozessmanagements zu operationalisieren.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit kommt dem prozessorientierten Wissensmanagement eine besondere Bedeutung zu. Die einzelnen Aktivitäten des Wissensmanagements werden als Teilprozesse verstanden, welche in die Geschäftsprozesse zu integrieren sind. Dabei wird mit diesen Teilprozessen bezüglich der Planung, Durchführung sowie Bewertung und Überprüfung genau so verfahren wie mit allen übrigen Prozessen. Auf diese Weise finden einerseits eine strategische Planung und deren Operationalisierung statt, andererseits wird die Vorgehensweise im Umgang mit Wissen einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen.

Prozessorientierte rategien des Wissensmanagements

Aus einer strategischen Perspektive dient Wissensmanagement einerseits dazu, angemessen auf die Anforderungen und Veränderungen des Marktes zu reagieren bzw. im Markt zu agieren und die Wettbewerbsposition auszubauen und andererseits stellt das Wissen eine der wesentlichen, wenn nicht sogar die wichtigste Ressource einer Organisation dar.

In der Managementtheorie haben sich zwei unterschiedliche Ansätze zum Definieren der rate- gie einer Organisation entwickelt: die marktorientierte cht sowie die ressourcenorientierte cht. Erstere stützt sich darauf, den Markt und die Position der Organisation im Markt insbesondere gegenüber den Wettbewerbern zu analysieren und daraus eine rategie zu entwickeln. Hierbei geht es darum, den Markt zu wählen und die Organisation darin zu positionieren. Im Gegensatz dazu basiert die ressourcenorientierte cht mehr auf einer internen Analyse der in der Organisation vor- handenen Ressourcen und zielt auf die Identifikation und Definition von Kernkompetenzen⁵⁶ab.⁵⁷ Diese beiden chten können beispielsweise in der traditionellen OT-Analyse, in der das exter- ne Umfeld der Organisation und die internen Fähigkeiten ausbalanciert werden, zusammengeführt werden.⁵⁸

Um eine einseitige Orientierung an der Wettbewerbssituation bzw. den vorhandenen Ressourcen einer Organisation zu vermeiden, propagieren Maier und Remus ein Vorgehen, das basierend auf einem prozessorientierten Ansatz die Wettbewerbssituation und die vorhandenen Ressourcen gegenüberstellt und daraus einerseits strategische Geschäftsfelder, d. h. Märkte, Kundengruppen etc. und andererseits die Kernkompetenzen der Organisation ableitet. Der prozessorientierte An- satz kommt bei der folgenden Umsetzung der strategischen Ausrichtung zum tragen, indem die notwendigen Geschäftsprozesse entsprechend der rategie gestaltet werden.⁵⁹

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dieser Ansatz gewählt, um als Ausgangspunkt der strategischen Planung die Betätigungsfelder und Kernkompetenzen zu definieren und daran die rukturierung der Prozesse zu orientieren (→ Abschnitt 4.2.1).

2.2.2 Wissensmanagement und Intellektuelles Kapital

„The so-called intangible or invisible assets of a company, such as know-how, the crea- tivity of employees, and mature relations with customers influence its value enormous- ly.“⁶⁰

In Zusammenhang mit Wissen und Wissensmanagement haben sich zahlreiche Forscher und Praktiker auch mit dem Begriff des Intellektuellen Kapitals beschäftigt, das Aspekte wie Wissen der Mitarbeiter und der Organisation, Innovationspotenzial, Patente, Handelsmarken, Corporate Image sowie Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Partnern umfasst.

Die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced orecard berücksichtigt das Intellektuelle Kapital beispielsweise in der Innovations- und Lernperspektive. Das schwedische Versicherungsun- ternehmen andia setzte im Bereich des Intellektuellen Kapitals im Jahre 1994 einen Meilenstein, indem es zu den standardmäßigen Geschäftsberichten die Visualisierung des Intellektuellen Ka- pitals beifügte. Das Unternehmen definiert Intellektuelles Kapital wie folgt: „First, if something was tangible and ’remained’ after the employee went home, it was called structural capital. Ever- ything else, including knowledge, relationships, know-how, and other such intangibles, was called intellectual capital.“⁶¹

llivan stellt verschiedene Komponenten des Intellektuellen Kapitals vor. Für ihn steht an oberster elle das Humankapital, das Aspekte wie Erfahrungen, Know-how, Fähigkeiten der Mitarbeiter und Kreativität umfasst. Aus dem Humankapital geht die zweite Komponente, die sog. Intellectual Assets hervor. Darunter versteht llivan festgeschriebene, fassbare oder physische Beschreibungen spezifischen Wissens wie Dokumente, Zeichnungen, Programme, Daten, Prozesse etc. Mit Hilfe der Intellectual Assets werden individuelle Besitzansprüche (Intellectual Property) generiert, worunter Patente, Copyrights, Markenrechte etc. fallen.⁶²

eiby definiert Wissen als die Fähigkeit zu handeln, welche durch Wissensprozesse geschaffen wird. Er betrachtet Wissen auch als immateriellen Vermögenswert (intangible assets), der sich bei wissensintensiven Organisationen als Differenz aus materiellem Wert und Marktwert ergibt. Das immaterielle Vermögen untergliedert eiby in:

- Kompetenz der Mitarbeiter,
-interne ruktur (Patente, Konzepte, Methoden, Kultur, ftware etc.) sowie
-externe ruktur (Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, Marken, Image etc.).⁶³

eiby konzentriert sich auf die Messung des immateriellen Vermögenswertes, um damit eine Wis- sensorganisation zu steuern.⁶⁴Dazu hat er für die drei Arten von Vermögenswerten sog. Führungs- größen entwickelt, welche die Aspekte Wachstum/Erneuerung, Effizienz und abilität umfassen.⁶⁵

Zur Messung des Intellektuellen Kapitals existieren deduktiv-summarische und induktiv-analytische Ansätze. Die deduktiv-summarischen Ansätze wie Tobin‘s q oder CIV (calculated intangible va- lue) bewerten die Differenz zwischen aktuellem Marktwert und Buchwert eines Unternehmens. Bei induktiv-analytischen Ansätzen werden demgegenüber auch nicht-finanzielle Indikatoren in die Berechnung des Intellektuellen Kapitals einbezogen. Der Intangible Assets Monitor von eiby, die Balanced orecard oder der andia Navigator sind Beispiele für solche Ansätze.

2.2.3 Wissensmanagement und Informationstechnik

Die in der Vergangenheit wohl meist verbreiteten Ansätze des Wissensmanagement konzentrieren sich auf die technologische Komponente und versuchen, das Wissensmanagement ausschließlich mittels Informations- und Kommunikationstechnologien umzusetzen. Obwohl die Informationstechnik nur eine der wichtigen Komponenten eines Wissensmanagements ist, so stellt die informationstechnische Infrastruktur doch eine wichtige Grundlage für ein erfolgreiches Wissensmanagement dar. Daher kann der Einsatz von Informationstechnik zwar nicht als hinreichende, wohl aber als notwendige Vorraussetzung aufgefasst werden.⁶⁶

hmaltz und Hagenhoff unterteilen die aktuellen Forschungsarbeiten und Publikationen aus der Wirtschaftsinformatik zum Thema Wissensmanagement in zwei Gruppen: einerseits konzeptio- nelle Ansätze, welche Vorgehensweisen und Techniken zur Gestaltung von Wissensmanagementsys- temen entwickeln und andererseits konkrete informationstechnische Lösungen spezieller Probleme des Wissensmanagements.⁶⁷ Einige der wichtigen Instrumente und Technologien der Informati- onstechnik zur Unterstützung von Aufgaben des Wissensmanagements werden in Abschnitt 2.4 behandelt.

Vorgehensmodelle zur Gestaltung eines Wissensmanagementsystems

Thiese beschreibt einen Ansatz zur Gestaltung wissensorientierter Geschäftsprozesse, wobei die Planungs- und Analyseschritte aus Potenzialanalyse, rategieplanung, Wissensentwicklung, Pro- zessanalyse, Wissensorganisation, Organisationsentwicklung sowie stemplanung bestehen. Bei Potenzialanalyse und stemplanung wird explizit auf die Informationstechnik Bezug genommen.⁶⁸

Das von hreiber entwickelte Vorgehensmodell zur Entwicklung von Wissensmanagementsystemen bietet insbesondere Methoden zur Analyse und Darstellung von Domänenwissen. Aus der Darstellung des Kontextes mittels Organisations-, Aufgaben- und Agentenmodell wird ein Konzept für die Gestaltung des Wissens- und Kommunikationsmodells abgeleitet und in das Designmodell für das IT-stem überführt. Vorgehensweisen, Modellierungstechniken und Checklisten unterstützen die Entwicklung der einzelnen Modelle.⁶⁹

Frank und hauer stellen ein Vorgehensmodell zur Einführung eines Wissensmanagementsystems bestehend aus den Phasen Analyse, Design, Implementierung und Anwendung vor, das einerseits die Rahmenbedingungen und Erfordernisse der Organisation betrachtet und andererseits die Möglichkeiten, die sich durch Informationstechnologien ergeben.⁷⁰

Modellierung wissensintensiver Prozesse

Hinkelmann stellt mit PROMOTE (process-oriented methods and tools for knowledge mana- gement) ein Vorgehensmodell zur Einführung von Wissensmanagement sowie eine ftware zur Modellierung von Wissensstrukturen und Geschäftsprozessen vor. Innerhalb der Prozesse werden wissensintensive Tätigkeiten identifiziert und die Wissensflüsse beschrieben und optimiert.⁷¹

Heisig beschreibt mit dem GPO-WM eine Methode zum geschäftsprozessorientierten Wissensma- nagement. GPO-WM umfasst sowohl ein Vorgehensmodell als auch unterstützende Instrumente. Neben der eicherung und Verteilung werden auch die Anwendung und Erzeugung von Wis- sen mit Hilfe der Integrierten Unternehmensmodellierung abgebildet. wohl explizites als auch implizites Wissen wird in Wissensdomänen geordnet und als Ressourcen der einzelnen Prozesse dargestellt.⁷²

Remus beschäftigt sich mit der Modellierung wissensintensiver Prozesse und erweitert die Pro- zessmodellierung ARI⁷³um Wissensaspekte. Es werden zwei zusätzliche Objekttypen eingeführt: Wissenskategorien repräsentieren den inhaltlichen Gegenstand, auf den sich Wissen bezieht und dokumentiertes Wissen repräsentiert das elektronisch verarbeitbare Wissen. Die Modelltypen wer- den um das Wissensstrukturdiagramm und die Wissenslandkarte erweitert. Das Wissensstruktur- diagramm dient der Kategorisierung von Wissen und ermöglicht es, den Wissenskategorien be- stimmte eichermedien zuzuordnen. Die Wissenslandkarten sehen die Zuordnung von Wissen zu Mitarbeitern vor.⁷⁴

Eine vielfach zitierte Methode zur Modellierung von Wissen sind sog. Ontologien, welche in einer formalen Beschreibungssprache Wissen einer bestimmten Wissensdomäne modellieren, wobei die einzelnen Wissensbegriffe beschrieben und ihre Relationen untereinander dargestellt werden. Da- mit wird eine Verarbeitung des Wissens auf Inhaltsebene statt auf Dokumenten- oder Datenebene möglich.⁷⁵ An der Universität Karlsruhe wurde ein Vorgehensmodell zur Erstellung von Ontologien entwickelt, die als Grundlage für eine Vielzahl von Anwendungen des Wissensmanagements verwendet werden können.⁷⁶

2.3 Nutzen des Wissensmanagements

Wie die meisten Neuerungen und Änderungen des Aufbaus und Ablaufes einer Organisation stößt auch die Einführung von Wissensmanagement oftmals auf harten Widerstand. Insbesondere die Angst vor etwas Neuem und die Angst, seine Position zu verlieren, führen dazu, dass die Mitarbei- ter anfangs dem Wissensmanagement sehr skeptisch gegenüberstehen. Aber auch der erhebliche Aufwand an zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen schreckt vor der Einführung eines Wissensmanagementsystems ab. Um gerade diese anfänglichen Hürden meistern zu können, ist es wichtig, dass sich die Organisation über den mit Wissensmanagement verbundenen mittel- und langfristigen Nutzen klar ist und dies auch an seine Mitarbeiter kommuniziert.

Wissensmanagement sorgt für eine stematisierung der Vorgehensweise bezüglich des organisationalen Wissens und verbessert insbesondere den Zugang zu vorhandenem und neuem Wissen, die Nutzung des in der Organisation vorhandenen Wissens und es unterstützt die Organisation beim kollektiven Lernen und Verbessern der Prozesse und ihrer Ergebnisse. Im Folgenden werden die einzelnen Vorteile des Wissensmanagements etwas detaillierter betrachtet.

Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation

Wissensmanagement sorgt für eine Transparenz einerseits der ruktur und andererseits der Prozesse einer Organisation.⁷⁷Das Definieren von Verantwortlichkeiten, das Abbauen von Hierarchieebenen und die Delegation von Verantwortung an die Mitarbeiter sorgen für eine Verschlankung und Transparenz der Aufbauorganisation.

„Document and content management can enhance the overall ability of any employee to better understand the functions, operations, and processes within the organization through direct access to the knowledge embedded in many policies, procedures, and other documents.“⁷⁸ Durch die An- bindung und Orientierung des Wissensmanagements an den Geschäftsprozessen, wird einerseits deutlicher, welches Wissen wo benötigt wird und vorhanden ist. Andererseits unterstützt es die Organisation, eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu implementieren.⁷⁹

Verbesserung von Prozessen der Entscheidungsfindung

Daten und Informationen sind die Grundlage für eine fundierte Entscheidungsfindung. Durch das Bereitstellen der notwendigen Informationsgrundlage erleichtert und unterstützt das Wissensmanagement in starkem Maße sämtliche Prozesse der Entscheidungsfindung.⁸⁰Eine udie von Reuters hat ergeben, dass 90 % der Unternehmen, die Wissensmanagement eingeführt haben, durch verbesserte Prozesse der Entscheidungsfindung davon profitieren.⁸¹

eigerung von Effektivität und Effizienz im Umgang mit Wissen

Mit Hilfe des Wissensmanagements können Produktivität und Wirtschaftlichkeit durch eine effektivere Vorgehensweise und das nken von Kosten- und Zeitaufwand gesteigert werden.⁸²Dies bestätigt auch die udie von Reuters, die beschreibt, dass 81 % der Unternehmen mit einer Produktivitätssteigerung von der Einführung von Wissensmanagement profitieren.⁸³

Dadurch, dass im Rahmen des Wissensmanagements - genauer der Wissensplanung - die Informationsbedürfnisse klar definiert werden und auf diese Weise die che nach Informationen und das Entwickeln von Wissen von vornherein auf den tatsächlichen Bedarf ausgerichtet werden, können die benötigten zeitlichen, personellen und technologischen Ressourcen deutlich reduziert und zielgerichteter eingesetzt werden.⁸⁴

Die Erledigung einer Aufgabe oder die Durchführung eines Projektes setzen oftmals Informationen und Wissen aus unterschiedlichen Bereichen und von unterschiedlichen Quellen voraus. Indem der Zugriff auf diese Informationen ermöglicht wird, ohne jeweils ein Experte auf dem Gebiet sein zu müssen, können die Effektivität und Effizienz der individuellen als auch organisationalen Arbeitsvorgänge deutlich gesteigert werden.⁸⁵

Durch das Wissensmanagement können eine Vielzahl von Aufgaben, für die bisher eine zentrale Organisationseinheit zuständig war - beispielsweise Administration von Inhalt und ruktur der Internetseiten, Planung des Prozessablaufes, Recherche von Informationen etc. -, dezentralisiert und von den einzelnen Mitarbeitern bzw. Teams selbst vorgenommen werden.⁸⁶

Verbesserung des Informationsaustausches

Durch Wissensmanagement kann der Austausch von Informationen und Wissen entscheidend verbessert werden.⁸⁷ Dies ist einerseits auf die Unterstützung durch Informationstechnologie und andererseits auf eine verbesserte Kommunikation zwischen den Personen, Gruppen und Organisationseinheiten zurückzuführen.

„Finding what we need to complete a task, especially more complex ones, can be time consuming and frustrating if we do not have access to a well-organized, readily available infrastructure that contains the type of information needed.“⁸⁸Meist liegt eine große Menge ungefilterter und unaufbe- reiteter Informationen vor und es fehlt die notwendige Zeit und die Fähigkeit, auf die zunehmenden Anforderungen der Kunden und Mitarbeiter zu reagieren. Hierbei kann das Wissensmanagement wichtige Hilfestellungen geben, über technologische Instrumente wie Dokumentenmanagement etc. an strukturierte Informationen zu gelangen und beispielsweise mittels Expertenverzeichnissen die- jenigen Personen in der Organisation zu finden, die bei einem bestimmten Problem weiterhelfen können. Auf diese Weise kann ein Bereich oder ein Team der Organisation von den Lernergebnissen und Erfahrungen anderer profitieren.⁸⁹

Motivation und Qualifizierung der Mitarbeiter

Die Motivation und Qualifizierung der Mitarbeiter ist eines der wichtigsten Ziele des Wissensma- nagements. Durch das Entwickeln der notwendigen rukturen für eigenständiges Arbeiten und eine das haffen und Weitergeben von Wissen unterstützende Kultur in der Organisation werden das Engagement und die Bereitschaft der Mitarbeiter gefördert. Andererseits werden die Personen durch eine ständige Qualifizierung - durch abgestimmte Qualifizierungsprogramme, ein kontinuierliches Lernen sowie den Austausch des in der Organisation vorhandenen Wissens - dazu befähigt, ihre Aufgaben ausführen zu können.

Verbesserung von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit

Durch Wissensmanagement kann insgesamt die Kundenorientierung der Organisation ausgebaut und damit die Kundenzufriedenheit verbessert werden.⁹⁰ Gerade bei einem prozessorientierten Wissensmanagementsystem, das seine Ziele bezüglich der Entwicklung und dem Transfer von Wissen an den Anforderungen der Prozesse und damit den Anforderungen des Kunden orientiert, kann die Qualität der Prozesse und Produkte deutlich gesteigert werden. Und da die Qualität der Produkte und Leistungen in starkem Maße die Kundenzufriedenheit beeinflussen, kann die- se letztendlich gesteigert werden. Dies setzt jedoch voraus, dass das Wissensmanagement stark ergebnis-orientiert ist und die Verbesserung interner Prozesse nur als Mittel gesehen wird, das eigentliche Ziel der Befriedigung der Kundenanforderungen sicherzustellen.

Ein weiterer Aspekt, die Kundenzufriedenheit betreffend, ist, dass durch ein Wissensmanagementsystem die innovativen und kreativen Fähigkeiten einer Organisation gefördert werden, indem die Entwicklung von Konzepten im Team und der Austausch von Ideen durch eine Vielzahl an Prozessen und Instrumenten unterstützt und die Handlungsfreiheit der Personen ausgebaut werden. Auf diese Weise kann die Wettbewerbsfähigkeit und die Attraktivität der Produkte und Leistungen der Organisation für den Kunden gesteigert werden.

2.4 Technologien und Werkzeuge des Wissensmanagements

Die Informationstechnik stellt heutzutage eine Vielzahl unterschiedlicher Technologien und Werk- zeuge bereit, welche verschiedene Aspekte und Prozesse des Wissensmanagements abdecken. Diese Technologien können zwar nicht die Arbeit des Wissensmanagements komplett übernehmen, doch können sie in den verschiedenen Bereichen - Entwickeln, Akquirieren, rukturieren, Verteilen und Nutzen von Wissen - dem Menschen unterstützend zur ite stehen.⁹¹Mit der Informationstechnik wird quasi ein Teil der für das Wissensmanagement notwendigen Infrastruktur geschaffen.

Der Markt der angebotenen IT-Lösungen ist sehr unübersichtlich und entbehrt einer klaren Be- griffswelt.⁹²Aus diesem Grund wird in diesem Abschnitt eine Auswahl unterschiedlicher Technolo- gien vorgestellt, um daran zu zeigen, welche Aufgaben von der Informationstechnik übernommen bzw. welche durch sie unterstützt werden können. Die einzelnen Technologien stellen unterschiedli- che Funktionalitäten bereit, die für ein konkretes IT-stem meist als einzelne Module kombiniert werden können.

2.4.1 Business Intelligence

Bei Business Intelligence handelt es sich weniger um eine konkrete Methode oder ein Instru- ment als vielmehr um ein Konzept zur Generierung von Wissen über tuation, Leistungsfähigkeit sowie Intentionen des eigenen wie auch konkurrierender Unternehmen aus einer Vielzahl oft un- strukturierter Informationen.⁹³ Das vorrangige Ziel ist es, einem definierten Informationsbedarf entscheidungsrelevante Quellen zuzuordnen und diese in aggregierter Form als fundierte Informa- tionsgrundlage für Prozesse der Entscheidungsfindung zu nutzen.⁹⁴ Die zur Verfügung stehenden Informationen werden besser verständlich gemacht und ihre Nutzung effizienter gestaltet.

Business Intelligence beruht auf dem mmeln und Analysieren von Daten aus unterschiedlichen internen und externen Quellen - Datenbanken, Web-rver, andere Enterprise Resource Planning (ERM) Applikationen -, die gesammelt, zusammengeführt und einer mehrdimensionalen Analy- se unterzogen werden.⁹⁵ Die Ergebnisse werden in der Regel in Berichten zusammengefasst und oftmals grafisch dargestellt.

Amazon speichert beispielsweise Daten seiner Kunden über getätigte Einkäufe. Mit Hilfe dieser Daten werden einem Kunden bei Auswahl eines Artikels weitere Artikel empfohlen, die Käufer des ausgewählten Artikels ebenfalls bestellt haben. Auf diese Weise sollen dem Kunden potenziell interessante Artikel angeboten und dieser damit zu weiteren Käufen angeregt werden.⁹⁶

Im Unternehmen findet Business Intelligence hauptsächlich in den Bereichen Customer Relationship Management (CRM), pply Chain Management (M), Finanzen sowie im Geschäftsprozessmanagement Anwendung. Hierbei werden beispielsweise die Kundenanforderungen oder das Kundenverhalten analysiert, die Auswahl und Bewertung der Lieferanten vorgenommen, Vorhersagen zur Entwicklung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen gemacht oder die Durchführung der Prozesse gemessen und bewertet.⁹⁷

Im Folgenden werden die einzelnen hritte des Business Intelligence kurz dargestellt:

- Daten sammeln

Entsprechend des Informationsbedarfs werden aus unterschiedlichen internen und externen Quellen elektronische Daten verschiedener Formate gesammelt. Dabei dienen insbesondere Data Warehouse (→ Abschnitt 2.4.2) und Wissensmanagementsysteme als primäre Informa- tionsquellen.⁹⁸Als Austauschformat setzt sich zunehmend die Extensible Markup Language (XML) durch.⁹⁹

- Daten analysieren

Die gesammelten Daten werden je nach Zielsetzung und Anwendungsbereich einer Analyse unterzogen, um Verknüpfungen und Zusammenhänge zu erkennen und die Unternehmens- situation verstehen und beurteilen zu können. Hierzu werden vor allem mehrdimensionale Verfahren (OLAP, ABC-Analyse oder Data Mining) herangezogen, wobei manchmal auch die Balanced orecard implementiert wird. Neben standardisierten Abfragemöglichkeiten wie Berichten und Grafiken besteht häufig auch die Möglichkeit, ereignisgesteuerte Warn- meldungen - beispielsweise bei Überschreitung von llwerten - zu visualisieren.¹⁰⁰

- Unterstützung der Entscheidungsfindung

Auf Grundlage der geschaffenen Informationsbasis können nun fundierte Entscheidungen getroffen und rategien entwickelt werden.¹⁰¹Die IT-steme liefern hierzu entscheidungsunterstützende Vorschläge, die personell oder automatisiert z. B. im Rahmen eines Workflow Managements (→ Abschnitt 2.4.6) umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang kommen zunehmend Intranets/Extranets und das Internet zum Einsatz.¹⁰²

Es stehen unterschiedliche Instrumente der Informationstechnik zur Verfügung, welche die Business Intelligence Aktivitäten unterstützen. Data Warehousing dient der systematischen und umfassenden eicherung von Daten, Data Mining (→ Abschnitt 2.4.3) wird zum mmeln von Daten aus verschiedenen Quellen genutzt und mit Hilfe von chmaschinen können Daten recherchiert werden. Durch Web-Technologien wird zunehmend ein web-basiertes Management der einzelnen Applikationen ermöglicht (→ Abschnitt 2.4.8).¹⁰³

2.4.2 Data Warehouse

Zur Entscheidungsfindung in der Unternehmensführung werden vielfältige Daten über einen größeren Unternehmensausschnitt und über einen längeren Zeitraum benötigt.¹⁰⁴ An dieser elle kommt das Data Warehouse zum Einsatz, dessen Zielsetzung es ist, die für die Entscheidungsfindung notwendigen Daten bereitzustellen, indem subjektorientierte, integrierte und vor allem zeitabhängige Daten gesammelt und aufbereitet werden.¹⁰⁵

Das Data Warehouse ist das Bindeglied zwischen den in der Regel sehr heterogenen Quelldaten der vorwiegend operativen Informationssysteme und den analytischen Informationssystemen und bildet die Grundlage für Anwendungssysteme zur Informationsgewinnung und Entscheidungsvor- bereitung.¹⁰⁶

Im Gegensatz zu einer operativen Datenbank richtet sich ein Data Warehouse nicht an prozessorientierten Funktionen sondern vielmehr an wichtigen bjekten wie Kunden, Produkten, Mitarbeitern etc. aus. Ein weiterer Unterschied zu herkömmlichen Datenbanken ist, dass dort bei der Konzeption der Datenbank schon die Beziehungen der einzelnen Entitäten festgelegt werden, während es gerade eine wesentliche Aufgabe des Data Warehouse ist, die Beziehungen zwischen den einzelnen Daten zu ermitteln.¹⁰⁷

Die Daten in einem Data Warehouse sind größtenteils eine mmlung von Momentaufnahmen der operationalen Datenbanken. Es werden also ähnliche chverhalte durch verschiedene Datensätze dokumentiert, wobei sie sich zeitabhängig ändern und es somit notwendig ist, im hlüssel der Datensätze die Zeitkomponente zu integrieren.¹⁰⁸Ein weiteres Unterscheidungskriterium zwischen operationalen Datenbanken und Data Warehouses ist, dass Daten in einem Data Warehouse einmal eingetragen nicht geändert werden, bestenfalls ist es möglich, den Datensatz zu löschen.¹⁰⁹

Ein Data Warehouse besteht aus den drei Elementen Datenmanagement, Datenorganisation und Auswertung bzw. Aufbereitung.¹¹⁰Das Datenmanagement beschäftigt sich mit der Bereitstellung und Transformation der Daten. Dazu werden in zyklischen Intervallen die Daten von operativen Datenbanken selektiert, transformiert und abgespeichert. Diese Daten können sowohl aus internen als auch aus externen Quellen stammen¹¹¹ Die Datenorganisation beschäftigt sich damit, wie die Daten physisch und logisch gespeichert werden und wie die Zugriffe erfolgen.¹¹² Das eigentliche Kernelement eines Data Warehouse besteht in der Aufbereitung bzw. Auswertung der Daten. Ziel ist es, Verknüpfungen und Zusammenhänge zwischen den Daten zu erkennen und diese Erkenntnisse Prozessen der Entscheidungsfindung bereitzustellen. Wichtiges Analyseinstrument dieses Elementes ist das sog. Data Mining (→ Abschnitt 2.4.3).

2.4.3 Data Mining

Data Mining kann als nonym für computergestützte Datenanalyse verstanden werden¹¹³ und hat zum Ziel, große Datenmengen bezüglich vorhandener Trends und Datenmuster zu analysieren und dem Anwender zu präsentieren.¹¹⁴ Bei den Datenmustern kann es sich um Beziehungen zwischen ganzen Datensätzen, einzelnen Feldern oder zwischen Daten innerhalb eines Datensatzes handeln, von denen die bedeutsamsten und aussagekräftigsten identifiziert und beschrieben werden.¹¹⁵ Dabei werden charakteristische Attribute bestimmt, repräsentative Beispiele gesucht und beispielsweise Gleichungen für numerische Variablen konstruiert.¹¹⁶

Es existiert eine Vielzahl verschiedener Verfahren, um die großen Datenmengen einer - zumindest teilweise - automatisierten Analyse zu unterziehen. Die Datenbestände können dabei numerischer Natur, ordinal- oder nominalskaliert sein. Die gewonnenen Erkenntnisse werden mit einer Aussagesicherheit versehen und in möglichst einfacher und für den Anwender verständlicher Form größtenteils grafisch präsentiert.¹¹⁷

2.4.4 Content Management

„It’s a common metaphor in business that everyone involved in a project should be on the same page. Yet many enterprises find themselves in a situation where mission- critical documents and other forms of corporate content get shovelled onto their intranet or extranet without efficient management of versions, ownership, or timeless of the material.“¹¹⁸

Die Verwaltung großer Informationsbestände stellt bei Web-Inhalten eine immer größere Heraus- forderung dar, da die Internetseiten nicht selten mehrere Tausend iten umfassen.¹¹⁹ Um die kontinuierliche Aktualisierung und Pflege dieser Inhalte systematisch und einheitlich vornehmen zu können, wurden sog. Content-Management-steme entwickelt. Diese haben zum Ziel, inhaltli- che Konsistenz, Aktualität und Redundanz von Informationen und Dokumenten zu vermeiden und dem Anwender auf schnellem Wege immer die aktuellen und offiziellen Dokumente darzustellen.¹²⁰

Mit Hilfe von Content-Management-stemen kann zum Einen die Pflege des Internetauftritts einer Organisation und zum Anderen die organisationsweite Verteilung von Wissen und Informationen vorgenommen werden.¹²¹Dabei zeichnen sich diese steme durch die Trennung von Layout und Inhalt aus und ermöglichen es, Informationen in verschiedenen Kontexten in unterschiedlichen Medien und Formaten zu präsentieren und dabei auf meist in einer zentralen Datenbank gespeicherte Daten zurückzugreifen.

Typische Funktionalitäten eines Content-Management-stems sind rukturierung der Internetsei- ten, Generieren und Pflegen von Inhalten, Verwalten der Hyperlinks zwischen Dokumenten, um- fangreiche chmechanismen sowie automatisierte Konsistenzprüfung der verwalteten Inhalte.¹²² Mit Hilfe einer Modellierung von Benutzerprofilen können Anwender darüber hinaus ihr Profil im stem hinterlegen und so angeben, welche Inhalte für sie relevant sind.¹²³Auf diese Weise ist es

möglich, Webinhalte in starkem Maße zu individualisieren und auf persönliche Anforderungen zu reagieren.

Durch das Content Management ist es möglich, dass die Mitarbeiter selbst Internetseiten erstellen, ohne Kenntnisse über Internettechnologien wie HTML, yle eets etc. zu benötigen.

2.4.5 Dokumentenmanagement

Dokumentenmanagement-steme bilden oftmals die technologische Grundlage für Wissensmanagment-steme.¹²⁴ Vielfach wird der Begriff Dokumentenmanagement fälschlicherweise mit Wissensmanagement gleichgesetzt. Aufgrund der bereits erläuterten Tatsache, dass Wissensmanagement weitaus mehr Aspekte umfasst, als nur den technologischen, sollte von dieser Betrachtungsweise Abstand genommen werden.

Ziel des Dokumentenmanagements ist es, einer Organisation ein Instrument zur ite zu stellen, mit dessen Hilfe sie ihre sämtlichen elektronischen Dokumentationen verarbeiten und verwalten kann.¹²⁵Konkret sollen durch ein solches stem folgende Aufgaben übernommen bzw. unterstützt werden: möglichst automatisiertes Erfassen, Ordnen und eichern, d. h. Archivieren von Doku- menten sowie der gezielte Zugriff auf die abgelegten Dokumente.¹²⁶Dazu werden die Dokumente zentral in einer Datenbank abgelegt und verwaltet. Wichtig ist es, dass unterschiedliche Inhalte wie Briefe, Protokolle, Berichte, Handbücher, Vorlagen, Richtlinien etc. aber auch unterschiedliche Dateiformate gehandhabt werden können.

Bei Dokumentenmanagement-stemen können drei mögliche hwerpunkte gesetzt werden: Archivierungssysteme haben eine schnelle Erfassung und Platz sparende Ablage von großen Mengen an Dokumenten zum Ziel. Recherchesysteme unterstützen die Informationssuche in großen Datenbeständen, während Vorgangsbearbeitungssysteme typische Bürovorgänge abbilden und Dokumente nach definierten Mustern an entsprechende ellen weiterleiten.¹²⁷

Ein Dokumentenmanagement-stem sollte mindestens folgende Funktionalitäten umfassen:

- Archivierung von Dokumenten

Die Dokumente werden in elektronischer Form gespeichert und verwaltet. Dokumente, die in Papierform vorliegen, können mittels Dokumenten-Imaging, d. h. annen, elektronisch erfasst und ebenfalls abgespeichert werden.¹²⁸

-Versionierung von Dokumenten

Mit Hilfe eines Dokumentenmanagements sollte es auch möglich sein, verschiedene Versionen eines Dokumentes zu verwalten. Dies ist insbesondere bei der gemeinsamen Arbeit an Dokumenten in einem Team von großer Bedeutung.

- Retrieval: Finden und Zugriff

Die Dokumente werden bei der Archivierung mit bestimmten Deskriptoren versehen, so dass sie später leicht wieder gefunden werden können.¹²⁹Üblicherweise werden hierzu Metainfor- mationen im nne von Oberbegriffen, hlagworten, Kurzzusammenfassungen, Typisierun- gen etc. verwendet.

- Überwachung von Zugriffsrechten

Je nach Größe der Organisation und Inhalt der verwalteten Informationen ist eine mehr oder weniger differenzierte Verwaltung von Zugriffsrechten erforderlich. Informationen des TopManagements sind z. B. normalerweise nicht für die untersten Hierarchieebenen zugänglich. Unter Umständen ist es auch sinnvoll, mit Hilfe von Benutzerprofilen Informationen nur für bestimmte Bereiche oder Prozesse bereitzustellen.

2.4.6 Workflow Management

„Workflow applications cover a wide range of operational processes from routine ones such as form routing (Cash Flow) to complex, integrated organizational activities such as data-gathering, scenario testing, and trends assessment.“¹³⁰

Zur Kontrolle und euerung der arbeitsteiligen Abwicklung gut strukturierter und weitgehend geregelter Routineprozesse kann das sog. Workflow Management zum Einsatz kommen. Dieses stem unterstützt mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien die einzelnen Prozessschritte, indem einerseits die Ausführung von Verarbeitungsschritten gesteuert und kontrol- liert und andererseits notwendige Informationen zur Entscheidungsfindung bereitgestellt und der Datenfluss gesteuert werden.¹³¹Das stem kann sowohl die Ablauforganisation, d. h. die Abfolge der Prozessschritte, als auch die Aufbauorganisation, d. h. wer welche Aufgaben ausführt, umfas- sen.¹³²Grund für den Einsatz eines Workflow Management-stems kann beispielsweise sein, dass die Ergebnisse für den nachfolgenden Bearbeitungsschritt zur Verfügung stehen müssen,¹³³wie es bei der Abwicklung von Bankgeschäften (Vergabe eines Kredites, Eröffnung eines Kontos etc.) der Fall ist.

Bei der Konzeption eines Workflow-Management-stems ist es sinnvoll, sich auf diejenigen Teile eines Geschäftsprozesses zu konzentrieren, welche sich durch eine strukturierte und standardisier- te Vorgehensweise auszeichnen und auf einem Informationsverarbeitungssystem realisiert werden können.¹³⁴ Ausgangspunkt für den Aufbau eines Workflow-Management-stems sind die Pro- zessbeschreibungen der zu implementierenden Geschäftsprozesse. Die erste Phase des Workflow Managements besteht in der Modellierung der Workflows (Vorgänge) anhand der Prozessbeschrei- bungen. In der zweiten Phase erfolgt dann die eigentliche Ausführung der Workflows.¹³⁵

Von einem Workflow-Management-stem werden folgende Grundfunktionen zur Verfügung ge- stellt:¹³⁶

- Vorgangsgenerierung: Auslösen des Vorgangs.

-Vorgangsorganisation und -steuerung:

Der Vorgang wird in ein Aktionsnetzwerk zerlegt. Es werden die jeweils notwendigen Prozessschritte angestoßen. Dabei können Informationen entweder vom Menschen oder aufgrund programmierter Regeln weitergeleitet und verarbeitet werden.

- Vorgangsinformation und -verfolgung:

Über den and der Vorgangsbearbeitung werden Informationen bereitgestellt und eine Ter- minüberwachung ermöglicht. kann sich beispielsweise ein Projektleiter eine Übersicht

über laufende Vorgänge bzw. Projektschritte und die Termineinhaltung von Meilensteinen anzeigen lassen.

- Vorgangsabschluss:

Beendigung des Vorgangs und evtl. Zusammenführen von Teilergebnissen zum Gesamter- gebnis.

2.4.7 E-Learning

Unter dem Begriff E-Learning wird das durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützte Lernen verstanden. Dabei stehen die Technologien an zentraler elle. Es besteht ein sehr weites ektrum an unterschiedlichen Lerntechnologien, die von rachprogrammen auf CD-ROM über web-basierte IT-Kurse mit kollaborativen Räumen und interne oder externe Lern- und Wissensportale mit heterogenen Ressourcen und Plattformen bis hin zu integrierten ste- men, die Kompetenzprofile erheben, individualisierte Kursangebote zusammenstellen, Daten mit ERP-stemen auswerten und abgleichen sowie an andere Informationssysteme des Managements weitergeben, reichen.¹³⁷

Dittler beschreibt E-Learning grundsätzlich als das Lernen mit Hilfe elektronischer Medien und unterscheidet vier technische Formen:¹³⁸

1. Unter Computer Based Training (CBT) wird das computerunterstützte Lernen mit CD-ROM verstanden, bei dem der Computer als Medium eingesetzt wird, um das Lernen zu ermöglichen.¹³⁹
2. Im Unterschied zum CBT beinhaltet das Web Based Training (WBT) auch Elemente des kooperativen Lernens, d. h. Probleme werden gemeinsam bearbeitet und der Computer übernimmt die Rolle des Vermittlers zwischen den Lernenden.¹⁴⁰
3. E-Learning Portale umfassen Coaching-Funktionen wie E-Mail, Chat, FAQ für eine syn- chrone und asynchrone Kommunikation und eine individuelle Betreuung der Lernenden.¹⁴¹
4. Virtuelle minare sind dozentengeführte virtuelle minarräume, die über das Inter- bzw. Intranet nahezu vollständig modelliert werden können.¹⁴²

Mit Hilfe der unterschiedlichen Informations- und Kommunikationstechnologien können E-Learning steme entwickelt werden, wobei zunehmend Web-Technologien zum Einsatz kommen und die Lösungen innerhalb des Internet bzw. Intranet realisiert werden.

E-Learning steme können in drei verschiedene Ebenen gegliedert werden. Die erste Ebene stel- len die Entwicklungswerkzeuge dar, zu denen beispielsweise unterschiedliche Autorensysteme ge- hören. Die zweite Ebene sind die Lernwerkzeuge, hier kommen bezüglich des kognitiven Trainings beispielsweise mulationsprogramme zum Einsatz. Technologien zur Umsetzung kollaborativer Elemente sind Diskussionsforen, Videokonferenzen, Application-aring oder E-Mail. Auf Ebene der Administrationswerkzeuge stehen z. B. Content Management, ill Management oder Analy- sewerkzeuge zur Verfügung.¹⁴³

2.4.8 Web-Portale

„Knowledge management has found its killer app. The enterprise information portal - simple in concept but previously elusive in practice - is suddenly front and center on the IT agenda. Bringing together in one embodiment the notions of business intelligence, document classification, text analysis, group collaboration, executive information, and the company intranet . . . “¹⁴⁴

Unter Web-Portal wird eine Plattform auf Basis von Web-Technologien verstanden, in der Inhalte, Dienste und Funktionen integriert und personalisiert werden.¹⁴⁵ Ein Web-Portal kann die verschiedensten Funktionalitäten wie Business Intelligence, Content und Document Management, Enterprise Resource Planning, Data Warehouse, chfunktionen, Kommunikationstechnologien wie E-Mail, Chat, Foren, FAQ und vieles mehr in sich vereinen.¹⁴⁶ Dabei wird dem Benutzer eine einheitliche und personalisierte Benutzeroberfläche bereitgestellt, von der aus er die einzelnen Anwendungen bedienen kann. mit stellt es einen zentralen Einstiegs- und Navigationspunkt zu einem virtuellen Angebots- oder Arbeitsraum dar.¹⁴⁷

Ziele für den Einsatz und Aufbau eines Web-Portals sind unter anderem, den Zugang zu Informationen zu verbessern, die Entscheidungsfindung besser zu unterstützen, die Zusammenarbeit und Kommunikation unter den Kollegen sowie das Verstehen und die Nutzung von Informationen innerhalb der Organisation zu verbessern.¹⁴⁸

Das Web-Portal ist über einen sehr einfachen Web-Browser zugänglich. „Thin clients, namely Web browsers, are practically universal - and for good reason. There’s no software installation or trai- ning overhead, both of which have been hobglobins of client/server computing. The added factor of a highly dispersed workforce is also motivating organizations toward browser-based models.“¹⁴⁹Durch diese Auslagerung der Anwendungssoftware auf einen rver entstehen nur sehr geringe Anforde- rungen an den einzelnen IT-Arbeitsplatz, außerdem reduziert sich der Wartungsaufwand auf ein Minimum. Auch wird durch die Web-Technologie dem Problem unterschiedlicher Betriebssysteme etc. begegnet. Eines der wichtigsten Argumente für Web-Portale ist daher ihre Effizienz.¹⁵⁰

Wichtiges Element für den Erfolg eines Web-Portals ist die Definition individueller Benutzerprofile basierend auf den Aufgaben und Rollen jedes Einzelnen in der Organisation. Diese Profile erlauben es, jedem Benutzer die für ihn relevanten und interessanten Informationen bereitzustellen und den Zugang zu den einzelnen Anwendungen zu gestalten.¹⁵¹ Auf diese Weise ist es für den Benutzer nur noch einmal pro tzung notwendig, sich beim stem anzumelden und zu authentifizieren; beim Übergang zu einer Anwendung werden die Profildaten mitgereicht.

Für den Aufbau eines Web-Portals sind unterschiedliche Aufgaben notwendig: Design der Da- tenbank, Analyse der Daten, Planung der einzelnen Technologien, Integration der steme und schließlich die Implementierung.¹⁵² Üblicherweise gehört Folgendes zum Funktionsumfang eines Portals:¹⁵³

- Prozesse der Entscheidungsfindung und Planungsaufgaben unterstützen.

- Evaluierung unterstützen.

-Dokumentenmanagement.

[...]

---

¹Vgl. Wildemann (1996), 17ff.

²Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995); Prince (1999), 459.

³Vgl. Drucker (1992) zitiert nach Nonaka/Takeuchi (1995), 6; Oelsnitz/Hahmann (2003), 16.

⁴Vgl. Wilke (2001), 295.

⁵Vgl. Trabert/hmitt (2001), 84.

⁶Vgl. Heisig/Vorbeck (2000), 116.

⁷Vgl. Heisig (2001), 1.

⁸Vgl. Petrides/Nodine (2003), 25.

⁹Vgl. Heyer (2004), 4.

¹⁰Vgl. Ashton (1995), 228.

¹¹Vgl. Prince (1999), 462.

¹²Vgl. Kidwell/Vander Linde/Johnson (2000) zitiert nach Luan/rban (2002a), 13.

¹Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), 37; Luan/rban (2002a), 8.

²Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), 38.

³Vgl. Davenport/Prusak (1998) zitiert nach Luan/rban (2002a), 8.

⁴Vgl. Luan/rban (2002a), 8.

⁵Vgl. Petrides/Nodine (2003), 13.

⁶Vgl. ickel/Groffmann/Rau (1997), 326.

⁷O‘Dell/Essaides/Ostro (1998) zitiert nach Luan/rban (2002a), 8.

⁸Vgl. Herbst (2000); ickel/Groffmann/Rau (1997), 776; Kamp/Mempel (2001), 2.

⁹Davenport/Prusak (1998), 5.

¹⁰Vgl. Kamp/Mempel (2001), 2.

¹¹Vgl. Lehner (2000), 99.

¹²Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), 195ff.

¹³Davenport, 25.

¹⁴Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), 8.

¹⁵Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), 8.

¹⁶Polanyi (1997), 138.

¹⁷Petrides/Nodine (2003), 12.

¹⁸Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 3.

¹⁹APQC zitiert nach Luan/rban (2002a), 10.

²⁰Heisig/Vorbeck (2000), 98.

²¹Heisig/Vorbeck (2000), 98.

²²Malhotra (2001) zitiert nach Luan/rban (2002a), 11.

²³Vgl. Roth (2001) zitiert nach Kamp/Mempel (2001), 2.

²⁴ehe Porter (1985).

²⁵Vgl. Maier/Remus (2002), 111.

²⁶Hammer/Champy (1993), 35.

²⁷DIN EN I 9000 (2000), 23.

²⁸Vgl. Mertens et al. (2001), 334.

²⁹Vgl. Gaitanides et al. (1994), 210.

³⁰Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), 68ff.

³¹Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), 59ff.

³²Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), 84ff.

³³Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), 62f.

³⁴Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), 67.

³⁵Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), 64.

³⁶Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), 69.

³⁷Vgl. Glisby/Holden (2003), 35.

³⁸Vgl. Glisby/Holden (2003), 31.

³⁹Vgl. Glisby/Holden (2003), 35.

⁴⁰Vgl. Glisby/Holden (2003), 33.

⁴¹Vgl. Glisby/Holden (2003), 34.

⁴²Vgl. Romhardt (1998), 31.

⁴³Vgl. Romhardt (1998), 89.

⁴⁴Vgl. Romhardt (1998), 76ff.

⁴⁵Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 4.

⁴⁶Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 4ff.

⁴⁷Vgl. Heisig (2001), 3.

⁴⁸Vgl. Heisig (2001), 4ff.

⁴⁹Vgl. Maier/Remus (2002), 103; siehe: Davenport/Jarvenpaa/Beers (1996); Heisig/Mertins/Vorbeck (2000); Bach/ Österle/Vogler (2000); Allweyer (1999); Warnecke/Gissler/ammwitz (1998); hreiber et al. (1999); Remus (2002).

⁵⁰Vgl. hreiber et al. (2000), 72.

⁵¹Vgl. Heisig (2001), 2.

⁵²Vgl. Nohr, 1.

⁵³Vgl. Abecker et al. (2002), 4f.

⁵⁴Vgl. Remus (2002), 33ff.; Maier/Remus (2002), 105f.

⁵⁵Vgl. hreiber et al. (1999), 72; Bach/Vogler/Österle (1999), 27.

⁵⁶Kernkompetenzen sind Kompetenzen und Fähigen einer Organisation, die diese strategisch von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Vgl. Maier/Remus (2002), 107.

⁵⁷Vgl. Maier/Remus (2002), 106.

⁵⁸Vgl. Maier/Remus (2002), 107.

⁵⁹Vgl. hendel/Hofer (1979), 15; Maier/Remus (2002), 108ff.

⁶⁰Heisig/Vorbeck/Niebur (2000), 57.

⁶¹Edvinsson (1998), 279.

⁶²Vgl. llivan (1998) zitiert nach Heisig/Vorbeck/Niebur (2000), 62.

⁶³Vgl. eiby (1998) zitiert nach Heisig/Vorbeck/Niebur (2000), 62.

⁶⁴Vg. Thiesse/Bach (1999), 34.

⁶⁵Vgl. eiby (1998), 223ff.

⁶⁶Vgl. hindler (2001), 39.

⁶⁷Vgl. hmaltz/Hagenhoff (2003), 12.

⁶⁸Vgl. Thiesse (2001) zitiert nach hmaltz/Hagenhoff (2003), 14.

⁶⁹Vgl. hreiber et al. (2000) zitiert nach hmaltz/Hagenhoff (2003), 15.

⁷⁰Vgl. Frank/hauer (2001a); Frank/hauer (2001b) zitiert nach hmaltz/Hagenhoff (2003), 16.

⁷¹Vgl. Hinkelmann (2002) zitiert nach hmaltz/Hagenhoff (2003), 21.

⁷²Vgl. Heisig (2002b) zitiert nach hmaltz/Hagenhoff (2003), 22.

⁷³ehe heer (2001).

⁷⁴Vgl. Remus (2002), 223.

⁷⁵Vgl. hmaltz/Hagenhoff (2003), 26.

⁷⁶Vgl. aab/uder/re (2003) zitiert nach hmaltz/Hagenhoff (2003), 17.

⁷⁷Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 7.

⁷⁸rban (2002), 109.

⁷⁹Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 7.

⁸⁰Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 7.

⁸¹Vgl. Malhotra (2001) zitiert nach Luan/rban (2002a), 6.

⁸²Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 7.

⁸³Vgl. Malhotra (2001) zitiert nach Luan/rban (2002a), 6.

⁸⁴Vgl. Luan/rban (2002a), 6.

⁸⁵Vgl. Luan/rban (2002a), 7.

⁸⁶Vgl. rban (2002), 109.

⁸⁷Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 7.

⁸⁸Luan/rban (2002a), 6.

⁸⁹Vgl. Davenport/Probst (2000), 11.

⁹⁰Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), 7.

⁹¹Vgl. Maier/Remus (2002), 103.

⁹²Vgl. Community od Knowledge (mposion Wissensmanagement).

⁹³Vgl. Mertens et al. (2001), 84.

⁹⁴Vgl. Mertens et al. (2001), 84.

⁹⁵Vgl. Luan/rban (2002b), 87.

⁹⁶Vgl. Alonso/ntos (2004).

⁹⁷Vgl. Alonso/ntos (2004).

⁹⁸Vgl. Mertens et al. (2001), 84.

⁹⁹Vgl. Luan/rban (2002b), 87.

¹⁰⁰Vgl. Mertens et al. (2001), 84.

¹⁰¹Vgl. Alonso/ntos (2004).

¹⁰²Vgl. Mertens et al. (2001), 84.

¹⁰³Vgl. Alonso/ntos (2004).

¹⁰⁴Vgl. Mertens et al (2000), 60.

¹⁰⁵Vgl. Mertens et al (2000), 60.

¹⁰⁶Vgl. Mertens et al. (2001), 131.

¹⁰⁷Vgl. Mertens et al (2000), 61.

¹⁰⁸Vgl. Mertens et al (2000), 61.

¹⁰⁹Vgl. Mertens et al (2000), 61.

¹¹⁰Vgl. Mertens et al (2000), 61.

¹¹¹Vgl. Mertens et al (2000), 61.

¹¹²Vgl. Mertens et al (2000), 61.

¹¹³Vgl. Mertens et al. (2001), 130.

¹¹⁴Vgl. Davenport; ickel/Groffmann/Rau (1997), 158.

¹¹⁵Vgl. Matheus/Chan/Piatesky-apiro (1993); Mertens et al. (2001), 130.

¹¹⁶Vgl. Mertens et al. (2001), 130.

¹¹⁷Vgl. Mertens et al. (2001), 130.

¹¹⁸Wallach zitiert nach Luan/rban (2002b), 89.

¹¹⁹Vgl. Mertens et al. (2001), 121.

¹²⁰Vgl. Luan/rban (2002b), 91.

¹²¹Vgl. Mertens et al. (2001), 121.

¹²²Vgl. Mertens et al. (2001), 121.

¹²³Vgl. Mertens et al. (2001), 121.

¹²⁴Vgl. Mertens et al. (2001), 157.

¹²⁵Vgl. ickel/Groffmann/Rau (1997), 203.

¹²⁶Vgl. ickel/Groffmann/Rau (1997), 204.

¹²⁷Vgl. ickel/Groffmann/Rau (1997), 204.

¹²⁸Vgl. Mertens et al (2000), 61.

¹²⁹Vgl. Mertens et al (2000), 71.

¹³⁰Luan/rban (2002b), 93.

¹³¹Vgl. Mertens et al (2000), 70; Mertens et al. (2001), 513; ickel/Groffmann/Rau (1997), 783.

¹³²Vgl. Mertens et al. (2001), 513.

¹³³Vgl. ickel/Groffmann/Rau (1997), 783.

¹³⁴Vgl. Mertens et al. (2001), 513.

¹³⁵Vgl. Mertens et al. (2001), 513.

¹³⁶Vgl. Mertens et al (2000), 71.

¹³⁷Vgl. Mertens et al. (2001), 164f.

¹³⁸Vgl. Dittler (2002), 205.

¹³⁹Vgl. Pfeifer/Leutner (1997), 7.

¹⁴⁰Vgl. Dittler (2002), 15.

¹⁴¹Vgl. Dittler (2002), 16.

¹⁴²Vgl. Dittler (2002), 237.

¹⁴³Vgl. Mertens et al. (2001), 164.

¹⁴⁴Roberts-Witt.

¹⁴⁵Vgl. Nohr, 2.

¹⁴⁶Vgl. Roberts-Witt; Pickett/Hamre (2002), 42.

¹⁴⁷Vgl. Mertens et al. (2001), 371.

¹⁴⁸Vgl. Pickett/Hamre (2002), 37.

¹⁴⁹Roberts-Witt.

¹⁵⁰Vgl. Pickett/Hamre (2002), 39.

¹⁵¹Vgl. Mertens et al. (2001), 372; Pickett/Hamre (2002), 39.

¹⁵²Vgl. Pickett/Hamre (2002), 44.

¹⁵³Vgl. Pickett/Hamre (2002), 37.