Organisation und Management einer OP-Abteilung


Seminararbeit, 2005
23 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Zuständigkeiten für Leitung und Organisation

3. Die Aufgaben der OP-Organisation
3.1 Die OP-Planung
3.2 Die Verteilung der OP-Kontingente
3.3 Die kurzfristige OP-Koordination
3.4 Die Gestaltung eines OP-Plans
3.5 Die Abstimmung der Aufgaben und Anforderungen innerhalb
einer Operation
3.6 Die Abstimmung der Aufgaben und Anforderungen für mehrere OP-Säle

4. Beschreibung häufiger OP-Abläufe
4.1 Aus Patientensicht
4.2 Aus Sicht des medizinischen-technischen Dienstes
4.3 Aus Sicht des ärztlichen Dienstes: Anästhesist
4.4 Aus Sicht des ärztlichen Dienstes: Operateur

5. Problematisierung vorhandener und häufiger OP-Abläufe

6. OP als bedeutende Kostenstelle

7. Veränderungsansätze
7.1 Erstellen eines standardisierten OP-Programms
7.2 Maßnahmen für eine bessere Aufklärung der Patienten
7.3 Organisation des ambulantes Operieren

8. Beispiele für Reorganisation im OP-Bereich
8.1 Verkürzte Wechsel- und Wartezeiten im St Franziskus-Hospital
8.2 Telefonische Kurzinformation über den OP-Verlauf für Angehörige
8.3 Einführung von Schemas zur Schmerztherapie

9. Fazit

10. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Einer der wichtigsten Bereiche eines Krankenhauses ist die OP-Abteilung. Die Qualität und die Organisation im OP-Bereich wirken sich wesentlich auf das gesamte Krankenhaus und seine Leistungsfähigkeit aus. Der Kostendruck und die Anforderungen werden für die OP-Abteilung durch die Erhöhung der Fallzahlen, die Verkürzung der Verweildauer und den Personalmangel auch in Zukunft immer weiter steigen und letztendlich auch über die Bestehung eines Krankenhauses bestimmen. Deshalb sollte der OP-Bereich bezüglich der Organisation, der Kommunikation, der Koordination und der Planung an die heutigen und zukünftigen Anforderungen angeglichen werden. Es müssen auch die verschiedenen Berufsgruppen, die im Operationsbereich arbeiten, durch ein qualifiziertes und strukturiertes OP-Management unterstützt werden. „Bestehende Fehlzeiten, Leerlaufzeiten, Überstunden, Wartezeiten usw. müssen abgebaut und zu einem optimierten und geplanten Prozess gebracht werden.“[1] „OP-Management bedeutet eine sinnvolle Koordination der Fachkompetenzen verschiedener Berufsgruppen (Operateure, Anästhesisten, Pflegekräfte, Betriebswirte, Mitarbeiter des Controlling und der Materialwirtschaft).“[2]

2. Zuständigkeiten für Leitung und Organisation

Für die Leitung und Organisation im OP ist eine sog. OP-Leitung zuständig. Sie muss den OP-Plan erstellen und gegebenenfalls auch wieder Umstrukturieren, die Operationstermine an das Pflegepersonal auf den Stationen mitteilen, Personal planen, Dienstplan per EDV erstellen, materielle Ressourcen abgleichen und als Ansprechpartner bei Fragen und Probleme für OP-Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Etliche Krankenhäuser verfügen über keinen zentralen OP-Manager, weder neben- noch hauptamtlich. Ein bestimmter Teil leitet den OP-Bereich mit Hilfe eines OP-Koordinators, der in vielen Fällen ein Anästhesist ist. Die meisten OP-Manager unterstehen noch immer der Pflegedienstleitung, wobei ein paar Häuser, den OP-Manager direkt der Krankenhausleitung zugeordnet haben.[3]

Im Oktober 2002 startete der erste IHK-Lehrgang zum IHK-OP-Manager. Dort lernen Ärzte und Pflegekräfte mit Erfahrung, an vier Wochenenden wie man den OP besser auslasten, Kosten einsparen und die Qualität steigern kann. Mit Erhalt des Zertifikats hat man Kenntnisse in Personalführung, Organisation, Controlling, Qualitäts-management und den richtigen OP-Betrieb erworben.[4]

3. Die Aufgaben der OP-Organisation

Die Aufgaben eines OP-Managements lassen sich in drei Bereiche unterteilen:[5]

- Management des aktuellen Tages
- Erstellen eines OP-Plans
- Koordination der Abläufe
- Personal-, Geräte- und Materialbereitstellung
- Bereitstellung externer Leistungen (z. B. Labor)
- Überwachung und Sicherung der Qualität
- Vorhaltungsmanagement
- Materialorganisation
- Bestellwesen
- Abwicklung der Lagerhaltung
- Management der Geräte
- Management des Personals (Personaleinsatzplanung)
- Administrationsmanagement
- Dokumentation der Arbeitsabläufe
- Controlling
- Qualitätsmanagement

Das oberste Ziel der OP-Organisation ist die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, sowie eine hohe Qualität.

3.1 Die OP-Planung

Die OP-Planung zählt zu den umfangreichsten und schwierigsten Aufgaben des OP-Managements. Das wichtigste an der OP-Planung, für die Verwaltung, ist die ausgewogene Auslastung der OP-Saal-Kapazitäten, die Vermeidung von Überstunden und nicht notwendiger Leistungen und die Operationsvorbereitungen.

Die Operateure sind hauptsächlich an der Leistung interessiert, d. h. sie möchten ausreichende Kapazitäten und alle, für die Operation benötigten Sachmittel und das dafür notwendige Personal bereitgestellt bekommen. Das Schwierigste für den OP-Manager ist es, die Bedürfnisse der Anästhesisten und der OP-Pflege mit den Interessen bzw. Wünschen des Operateurs zu vereinen. Das OP-Management muss versuchen den Leistungsaspekt als auch den Organisationsaspekt in Einklang zu bringen.

Bevor die OP-Planung implementiert wird, muss über Folgendes nachgedacht werden:

- Wie soll die geplante Leistung definiert werden?
- Welche Planungskontingente stehen zur Verfügung?
- Welche Planungshorizonte sollen einbezogen werden?

Die Definition der geplanten Leistung ist für die OP-Planung von großer Bedeutung, da durch eine genaue und allgemeingültige Definition, die Ermittlung der Auswirkungen der Leistungen, leichter ist und die geplante OP wirkungsvoll in den Arbeitsablauf integriert werden kann.

Der OPS301- und der ICPM-Schlüssel haben leider keinen Fortschritt für die OP-Planung bzw. für die Standardisierung gebracht, da das genaue Klassifizieren der Schlüssel erst während oder nach der Operation angewendet werden kann und so nicht für die OP-Planung geeignet ist. Deshalb sollte für die OP-Planung ein interner, übersichtlicher Katalog entwickelt werden, der die gebräuchlichen OP-Begriffe, die OP-Plan-Nummer, eine Überleitung zum ICPM-Schlüssel und den ICPM-Schlüssel enthält.

Einen Plan-OP-Katalog zu erstellen, ist natürlich nur sinnvoll, wenn die Begriffe, die im Katalog stehen, auch zur alltäglichen OP-Planung genutzt werden und das OP-Management verhindert, dass andere Begriffe verwendet werden.[6]

3.2 Die Verteilung der OP-Kontingente

Eine weitere Aufgabe der OP-Planung ist die Verteilung der OP-Planungskontingente,

d. h. der OP-Manager muss den verschiedenen Fachabteilungen Kapazitätsanteile innerhalb eines OPs zur Verfügung stellen, damit diese ihre OP-Leistungen planen und durchführen können.

Es gibt verschiedene Formen von Kapazitäten, die berücksichtigt werden müssen:

- räumliche Kapazitäten (z. B. OP-Saal)
- zeitliche Kapazitäten (Stundenanzahl)
- Raum- / Zeitkapazität (OP-Saal pro Zeitraum)
- mengenmäßige Kapazität (Anzahl der Operationen)

Die Aufteilung der OP-Saal-Kapazitäten auf die jeweiligen Fachabteilungen ist für den OP-Koordinator die einfachste Form. Dennoch gestaltet sich die optimale Nutzung der OP-Kapazitäten, besonders die räumliche Planung der Kapazitäten, als schwierig, da die Fachabteilungen ein Besitzdenken in ihren Köpfen haben und so verliert das OP-Management seine Flexibilität, um den Ablauf eines OP-Tages richtig planen und steuern zu können.

Nur die zeitliche Verteilung der OP-Kapazitäten ist nicht zu empfehlen, da sie sich in der Realität fast nicht durchsetzen lässt, obwohl sie im Hinblick auf die Auslastung und Planung sehr effektiv wäre.

In der Realität hat sich, zur OP-Planung, die Verteilung von OP-Saal-Kontingenten mit Rangierzeiten (=Zeiten, in denen der OP-Koordinator in eigener Entscheidung anstehende Operationen in OP-Säle verlegen kann, wo die OPs am besten praktiziert werden können) bewährt.

Zu Beginn des OP-Tages ist es unsinnig Rangierzeiten einzukalkulieren, da am Anfang das OP-Programm meistens geordnet, d. h. ohne Zwischenfälle, verläuft. Im Laufe des Tages werden Rangierzeiten aber sehr wichtig, da es sehr oft zu Verzögerungen im

OP-Ablauf und zu Nachmeldungen kommen kann, wobei Rangierzeiten sehr nützlich sind, um schnell reagieren und Auslastung des OPs lenken zu können.

Den letzten Punkt, den man berücksichtigen muss bevor man eine OP-Planung implementiert, ist der Planungshorizont. In welchen Zeiträumen soll die OP-Planung stattfinden?

[...]


[1] www2.bremen.de/info/sff/frames.html?Seite=/info/sff/Kap1/op_management.html

[2] www2.bremen.de/info/sff/frames.html?Seite=/info/sff/Kap1/op_management.html

[3] Vgl. Dr. Evelyn Plamper, Spezialauswertung „OP-Management“ in: f&w 1/2004 21. Jahrg. S. 74-76

[4] Vgl. Bundesweit erste IHK-OP-Manager-Zertifikate in: f&w 1/2003 20. Jahrg. S. 84

[5] Vgl. Thomas Busse, OP-Management, hrsg. von Decker/Müller , 1. Auflage, Heidelberg 1998, S. 27 f.

[6] Vgl. Thomas Busse, OP-Management, hrsg. von Decker/Müller , 1. Auflage, Heidelberg 1998, S. 29 ff.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Organisation und Management einer OP-Abteilung
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm
Veranstaltung
Seminar im Gesundheitswesen
Note
2,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
23
Katalognummer
V60100
ISBN (eBook)
9783638538589
ISBN (Buch)
9783638724890
Dateigröße
522 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
OP-Organisation, Seminar, Gesundheitswesen
Arbeit zitieren
Dipl.-Betriebswirt Judith Eisenbarth (Autor), 2005, Organisation und Management einer OP-Abteilung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60100

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