Coaching liefert, wie in dieser Arbeit gezeigt wird, einen möglichen Ansatz der individuellen Entwicklung von Menschen sowie die Möglichkeit, einen coachenden Führungsstil zu leben und anzuwenden, der langfristig eine Führungsrolle widerspiegeln könnte. Dabei werden in einem ersten Kapitel wichtige Begriffe des Themenkreises abgegrenzt und versucht zu definiert. In den theoretischen Grundlagen werden Modelle und Theorien historisch beschrieben und erläutert. Im letzten Kapitel werden schliesslich diese Rahmentheorien integriert und in Verbindung and Anwendung gebracht, was einen möglichen Versuch darstellt, Coaching als Führungsstil oder Teil der Führungsaufgabe und –rolle zu beleuchten. Zum Schluss folgt eine persönliche Interpretation über das Thema.
Das Thema "Führungskraft als Coach" steht im Spannungskreis von Führungstheorie, Management- und Coachingansätzen. Während Führungstheorie geschichtlich gesehen auf wissenschaftlich erforschte Theorien und Ansätze zurückgreifen kann, ist die Frage nach profunden Theorien des Coaching noch ein relativ neues und junges Forschungsgebiet. Das Thema Führung hat viele Facetten und wird von ebensovielen Theorien untersucht und erklärt. Somit könnte ein Ansatz gefunden werden, der Coaching als Führungsstil oder als Führungsrolle eingliedert.
Inhaltsverzeichnis
1. EINFÜHRUNG
1.1. ÜBERSICHT DER PROJEKTARBEIT
1.2. SPANNUNGSKREIS FÜHRUNG, MANAGEMENT, COACHING
2. BEGRIFFE UND ABGRENZUNGEN
2.1. COACHING
2.1.1. URSPRÜNGE DES COACHINGANSATZES
2.1.2. COACHINGEBENEN
2.1.3. INTERNES COACHING, COACHING DURCH DIE FÜHRUNGSKRAFT
2.1.4. EXTERNES COACHING
2.1.5. GRUPPENCOACHING - NOCH COACHING ODER SCHON BERATUNG?
2.1.6. MITARBEITER-COACHING
2.2. COACHINGANSÄTZE
2.2.1. DIE „INNER GAME“-THEORIE VON TIMOTHY GALLWEY ALS COACHING GRUNDSTEIN
2.2.2. SYSTEMISCHES COACHING
2.2.3. COACHING MIT NLP
2.3. ARTEN UND ANWENDUNGSBEREICH VON COACHING (CONNOR, LANGE, S 14FF)
2.3.1. LIFE COACHING
2.3.2. EXECUTIVE COACHING
2.3.3. BUSINESS COACHING
2.3.4. CAREER COACHING
2.3.5. SPORTS COACHING:.
2.4. COACHING: ZIELGRUPPE, PROZESS, PHILOSOPHIE
2.4.1. COACHING – ERGEBNISSE (ICC PAPER)
2.4.2. ZIELGRUPPE DES COACHING
2.4.3. DER COACHINGABLAUF UND -PROZESS
2.4.4. DIE COACHING-PHILSOPHIE (HERAUSGEGEBEN VON DER INTERNATIONAL COACHING COMMUNITY:
2.5. COACHING IM UNTERSCHIED ZU ANDEREN DISZIPLINEN
2.5.1. MENTORING
2.5.2. THERAPIE
2.5.3. BERATUNG
2.5.4. TRAINING
2.5.5. SUPERVISION
2.6. FÜHRUNG, MANAGEMENT
2.6.1. WAS BEDEUTET FÜHRUNG? WAS BEDEUTET MANAGEMENT?
2.6.2. WELCHE FÜHRUNGSKRÄFTE SIND ANGESPROCHEN?
2.6.3. DIE IDEALE FÜHRUNGSKRAFT?
2.6.4. ELEMENTE EINES BERUFES (MALIK, S 58FF)
3. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
3.1. FÜHRUNG
3.1.1. GESCHICHTE DER FUEHRUNGSTHEORIE
3.1.2. 8 FÜHRUNGSIRRTÜMER
3.1.3. FÜHRUNGSDENKEN UND FÜHRUNGSZIELE
3.1.4. DEFINITION FÜHRUNGSSTIL
3.2. STUDIEN ZU ROLLENMODELLEN DER FÜHRUNG
3.2.1. HYPOTHETISCHES ROLLENMODELL ATTRIBUTIONSTHEORETISCHER FÜHRUNG
3.2.2. STUDIEN ZUR BELEGUNG DES COACHENDEN FÜHRUNGSSTIL
3.2.3. DIE FÜHRUNGSROLLE NACH MINTZBERG (1973, IN ROSENSTIEL, S. 107).
3.2.4. DIE FÜHRUNGSDYADEN NACH GRAEN
3.2.5. MODELL DER WIRKUNG PERSONALER FÜHRUNG
3.3. ROLLE
3.3.1. DEFINITION SOZIALE ROLLE
3.3.2. SOZIAL DIFFERENZIERTE ROLLE
3.3.3. ROLLENTHEORIE MORENOS
3.3.4. RELEVANZ DER ROLLENTHEORIE IM MANAGEMENT UND ORGANISATORISCHEM UMFELD
3.3.5. ROLLENAMBIGUITÄT
3.3.6. ROLLENKONFLIKT
3.3.7. TEAMROLLEN
3.3.8. KRITIK AN EINER STARKEN ROLLENKULTUR
3.3.9. ROLLE UND ROLLENBESCHREIBUNG
4. DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH
4.1. ROLLENKONFLIKT ZWISCHEN FÜHRUNGSKRAFT UND COACH
4.1.1. DIE FÜHRUNGSROLLE
4.1.2. DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH
4.2. STUDIEN – COACHING IN UNTERNEHMEN
4.3. KOMPETENZENTWICKLUNG UND -ANFORDERUNG DES INTERNEN COACHES
4.3.1. EINORDNUNG VON KOMPETENZEN
4.3.2. COACHINGKOMPETENZ ENTWICKELN
4.3.3. ZIELE, ERFOLGSFAKTOREN UND WIRKSAMKEIT VON COACHING
4.4. ÜBERSCHNEIDUNGEN DER KOMPETENZEN UND ROLLEN
4.4.1. COACHING ALS ROLLE
4.4.2. COACHING ALS FÜHRUNGSSTIL – DER COACHENDE FÜHRUNGSSTIL
4.5. ANGEMESSENHEIT – WANN IST FÜHRUNG, WANN IST COACHING ANGEMESSEN?
4.5.1. GRUNDLEGENDE HALTUNG IN DER PRAXIS
4.5.2. ANGEMESSENHEIT VON FÜHRUNG UND COACHIN
4.5.3. ZUSAMMENFASSENDE KRITIK AN COACHING DURCH DIE FÜHRUNGSKRAFT (SCHREYÖGG, 1995):54
5. ZUSAMMENFASSUNG UND PERSPEKTIVEN
5.1. ZUKÜNFTIGE MÖGLICHKEITEN
5.2. KOMMENTAR UND EIGENE MEINUNG
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht kritisch, ob und wie Coaching-Methoden in die klassische Führungsrolle integriert werden können, ohne dabei in Rollenkonflikte zu geraten, und fragt nach der Angemessenheit dieses Ansatzes im Vergleich zum klassischen Management.
- Kritische Unterscheidung zwischen Führung und Coaching als Aufgabe
- Rollenmodelle und Rollenkonflikte von Führungskräften
- Analyse von Coaching-Ansätzen in der Wirtschaft
- Kompetenzentwicklung für interne Coaches
- Erfolgsfaktoren für Coaching in Unternehmen
Auszug aus dem Buch
2.2.1. Die „Inner Game“-Theorie von Timothy Gallwey als Coaching Grundstein
In den 70-er Jahren war Timothy Gallwey einer der ersten, der eine sogenannte Coaching-Philosphie vom Sportbereich kommend in den Wirtschaftsbereich eingliederte. Mit dem Erscheinen des Buches „The Inner Game of Tennis“ 1974 legte Gallwey wichtige Grundsteine für Coaching, die kurz darauf auch im Wirtschaftsleben Einzug fanden. Er wurde dazu von der amerikanischen Firma AT& T aufgefordert, mit Managern des Unternehmens zusammenzuarbeiteten.
Gallwey beschreibt die Theorie von „Self 1 (teller = ego mind)“ und „Self 2 (doer = body)“, die sich wie zwei interne Personen treffen und sich miteinander unterhalten. Dabei wird die eigentliche Wirksamkeit und das natürliche, unbewusste Können durch (negativen) Selbstdialog beeinflusst.
„It uses the so-called unconscious mind more than deliberate “self-conscious” mind, the spinal and mid-brain areas of the nervous system more than the cerebral cortex. This process does not have to be learned; we already know it. All that is needed is to unlearn those habits which interfere with it and then to just let it happen.” (Gallwey, 1974, S. 12). So erkannte Gallwey den Weg dahin, zuerst die eigenen Fähigkeiten zu reflektieren, und danach ein natürliches Lernverhalten zu entwickeln. „I found that the most beneficial first step is to encourage him to see and feel what he is doing – that is, to increase his awareness of what actually is. But to see things as they are, we must take off our judgmental glasses, whether they are dark or rose tinted. This action unlocks a process of natural development which is as surprising as it is beautiful (S. 32).
Nur wenn Eigenkritik über das Handeln reduziert wird oder wegfällt kann Selbsicherheit und Vertrauen in das eigene Können entwickelt werden. So beschreibt Gallwey einen Lernprozess, der sich von einem „alten“ Muster deutlich unterscheidet.
Zusammenfassung der Kapitel
EINFÜHRUNG: Diese Einleitung skizziert den Spannungskreis zwischen Führungstheorie, Management- und Coachingansätzen und erläutert die Zielsetzung der Projektarbeit.
BEGRIFFE UND ABGRENZUNGEN: Das Kapitel definiert den Coachingbegriff, grenzt ihn von anderen Disziplinen ab und stellt verschiedene Ansätze und Anwendungsbereiche dar.
THEORETISCHE GRUNDLAGEN: Hier werden geschichtliche Führungstheorien, Rollenmodelle der Führung sowie die soziologische Rollentheorie ausführlich erläutert.
DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH: Dieses Kapitel behandelt Rollenkonflikte, Coaching-Studien in Unternehmen sowie Anforderungen an die Kompetenzentwicklung von Führungskräften.
ZUSAMMENFASSUNG UND PERSPEKTIVEN: Das abschließende Kapitel bietet eine kritische Würdigung des Themas sowie persönliche Reflexionen der Autorin zum coachenden Führungsstil.
Schlüsselwörter
Coaching, Führungskraft, Management, Rollentheorie, Personalentwicklung, Coaching-Kompetenz, Führungsstil, Systemisches Coaching, Business Coaching, Rollenkonflikt, Mitarbeiterführung, Organisationspsychologie, Emotionale Intelligenz
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Spannungsfeld zwischen Führung und Coaching und analysiert, ob eine Führungskraft erfolgreich Coaching-Methoden in ihren Führungsalltag integrieren kann.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Abgrenzung von Führung und Coaching, der psychologischen Rollentheorie, der Kompetenzentwicklung für interne Coaches sowie der kritischen Auseinandersetzung mit der Rollenvermengung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist eine kritische Unterscheidung zwischen der Führungsaufgabe und der Rolle des Coaches, um Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse (qualitative Forschung) aus Fachbüchern, Fachzeitschriften und Magazinen mit Fokus auf wissenschaftliche Rahmentheorien.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden theoretische Grundlagen zu Rollen und Führung sowie praktische Studien zur Anwendung von Coaching in Unternehmen und die Anforderungen an Coaching-Kompetenzen detailliert dargelegt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Coaching, Führungskraft, Rollentheorie, Personalentwicklung, Systemisches Coaching und Rollenkonflikt sind zentrale Begriffe der Analyse.
Inwiefern beeinflusst das Menschenbild den Einsatz von Coaching?
Das moderne, humanistische Menschenbild, das den Menschen als selbstbestimmt betrachtet, fördert den Übergang vom mechanistischen "Mensch als Maschine"-Ansatz zum coachenden Führungsstil.
Warum wird Coaching in der Arbeit oft als "Trend" hinterfragt?
Die Autorin weist darauf hin, dass Coaching Gefahr läuft, als Modewort missbraucht zu werden, und dass wichtige Kernelemente wie Freiwilligkeit und Neutralität in einem hierarchischen Führungsverhältnis oft schwer zu garantieren sind.
Welche Bedeutung hat das "Inner Game"-Modell für die Arbeit?
Es dient als eines der wichtigen theoretischen Grundlagenelemente für Coaching, indem es betont, dass die Reduzierung von Selbstdialogen und Eigenkritik den Lernprozess optimiert.
- Quote paper
- Daniela Klampfer (Author), 2006, Die Führungskraft als Coach - Führungssrolle oder Führungsstil?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60160
